【正文】 軟件工程師日常工作考評標(biāo)準(zhǔn)（考評方式：開發(fā)經(jīng)理考評) 考評說明：每次僅考慮一個因素，不允許某個因素給出的考評而影響其他因素的決策；考慮整個考評時期的業(yè)績，避免集中在近期的事件或孤立的事件；對所有被考評人的同一項目進行集中考評，請勿以人為單位進行考評。 主持人在面試前要填寫《面試人員測評表》，特別注意填寫測評內(nèi)容的具體項目。3．選擇招聘渠道渠道主要有三種：參加人才交流會、人才交流中心介紹、刊登報紙廣告。 5.“考核”與“年終獎金”的關(guān)聯(lián)。危 險 性:基本無危險,無職業(yè)病危險。工作內(nèi)容: %控制送貨和倉儲成本以符合公司目標(biāo)； %管理物流供應(yīng)商以使貨物送達目標(biāo)客戶手中，并不斷提升客戶的服務(wù)水平； %保證日常操作順暢有效； %提供實時管理和作業(yè)報告，保持計算機系統(tǒng)和手工操作系統(tǒng)數(shù)據(jù)精確； %保持實際存貨100%精確； %安置、組織并調(diào)動整個團隊充分執(zhí)行目標(biāo)要求的任務(wù)； %確保區(qū)域?qū)用嫔系淖顑?yōu)組合。績效考評（1）、提出直接下級的績效考評原則，提交總經(jīng)理確認(rèn)；（2）、根據(jù)總經(jīng)理確認(rèn)的績效考評原則，與人力資源部經(jīng)理商討并確定績效考評方法；（3）、對直接下級進行考評，并進行考評溝通。負(fù)責(zé)分解下達年度的工作目標(biāo)和市場營銷預(yù)算，并根據(jù)市場和公司實際情況及時調(diào)整和有效控制。根據(jù)營銷戰(zhàn)略制訂公司營銷組合策略和營銷計劃，經(jīng)批準(zhǔn)后組織實施。等形成正規(guī)的管理制度時，大家早已經(jīng)理解透了。要知道，制度的主要功能是防止管理失誤，等問題出來了，再去找制度上的規(guī)定，這本身就是管理的失敗。溫州有一個企業(yè)，每一個管理制度的前面都有一句話，對該管理制度的精髓加以說明，例如，“下午上班也要打卡啦！”，后面附著新的《作息制度》。 責(zé)任；制度所管理的“對象”必須達到管理的要求，如果達不到管理的要求，就產(chǎn)生了“責(zé)任”：“有下列情形者將被視為未完成管理任務(wù)……”。許多股份制公司的組成股東費了九牛二虎之力起草股東協(xié)議，律師告訴他們，許多協(xié)議條款是無效的，因為《公司法》里有明確的規(guī)定，你到工商局辦執(zhí)照時，工商局早已經(jīng)給你準(zhǔn)備好了制式化的協(xié)議文本，有些條款你不用商定，法律上已經(jīng)規(guī)定好了。如果簽發(fā)《原材料采購單》是一個崗位完成的，采購原材料是另一個崗位——采購員完成的，那么，采購員的操作流程的啟動指令就是“接到《原材料采購單》……”，兩個崗位的流程接續(xù)點都是一個：《原材料采購單》。 動作規(guī)范、啟動業(yè)務(wù)流程之后，操作者要按照一定的技術(shù)規(guī)范進行操作，確保業(yè)務(wù)質(zhì)量。 類比法：所謂“類比法”是在社會上或在公司的現(xiàn)有人才中，選擇一個符合崗位標(biāo)準(zhǔn)的具體人，用這個人作為有形的標(biāo)準(zhǔn)，把應(yīng)聘者對比這個有形標(biāo)準(zhǔn)來選拔人才。 業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)：“業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)”是指所聘人才適合完成崗位職責(zé)所應(yīng)具備的技能，主要包括：領(lǐng)導(dǎo)能力、執(zhí)行能力、技術(shù)水平、熟練程度等等。 崗位標(biāo)準(zhǔn)的整理： 整理“崗位標(biāo)準(zhǔn)”，可分成三個步驟：社會標(biāo)準(zhǔn)、公司標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。 對應(yīng)制度位置原則： 公司里的制度是否給了這個新崗位以相應(yīng)的地位，如果沒有，要么使新崗位服從制度，要么豐富舊有的制度，使新崗位有“法律”地位。所以，管理策劃的第二個步驟就是“崗位設(shè)置”——把人力資源分解到功能性位置上去。有助于推動發(fā)展原則：“機構(gòu)設(shè)置”常用的判斷原則之一。老板一時性急，成立了一個機構(gòu)，歸老板親自支配，老板開會的時候叫這個部門參加，而別的正常的管理會議，沒有人叫他們參加，因為別人管不著他們。機構(gòu)定模：要想設(shè)置機構(gòu)，首先，要明確你的企業(yè)采取什么樣的管理模式，對管理模式的確定過程就是“結(jié)構(gòu)定?！?。 管 理： 法制與人治。所以，管理策劃的第三個步驟是“崗位標(biāo)準(zhǔn)”——確定崗位對人力資源的各項要求。從決策指令的出發(fā)到管理行為的結(jié)束，整理管理的縱向正向脈絡(luò)，從管理的末端出發(fā)到管理的最高層，整理管理的逆向脈絡(luò)；從部門管理行為出發(fā)到其他部門管理配合結(jié)束，整理各種橫向管理關(guān)系和各種管理模式。有所側(cè)重法：“有所側(cè)重”就是指管理不能面面俱到，要根據(jù)自己企業(yè)的管理情況，抓大放小。管理中，一個管理變革的推出，需要選擇一個適當(dāng)時機。生意獲得了巨大的成功。如果你發(fā)現(xiàn)某些關(guān)鍵崗位的職能不能分解成若干普通職位，那么，你應(yīng)當(dāng)研究是否放棄這次管理的高要求。有個企業(yè)招聘“懂俄語、30左右歲、碩士學(xué)歷、女性、通財務(wù)、有辦理外匯業(yè)務(wù)經(jīng)驗、有條件長期出差……”，他們很長時間沒有招聘到，問我是否有這樣的人才可推薦。就象睡覺一樣，有時睡多了反而不清醒，少睡一些，正好在平衡狀態(tài)時醒來，精神狀態(tài)很好。我們有了第一個結(jié)論：要想使企業(yè)人力資源成本低，首先要樹立一個能帶來好心情的企業(yè)文化。角色可轉(zhuǎn)換的程度越高，企業(yè)的人才風(fēng)險程度就越低，一旦一個崗位的人員離開了公司，公司里相臨的崗位上的人員就可以頂替這個空缺的崗位，因為公司早已經(jīng)把“相臨”變成了“相知”。有這三個措施，每個管理者就會在日常管理工作中注意了解相臨部門和崗位的工作內(nèi)容，就會注意相臨部門和崗位對自己配合工作的評價。所以，我們公司每當(dāng)各個部門做述職報告時，我們都讓部長們講兩個方面：一是你所領(lǐng)導(dǎo)的部門的業(yè)績，另一個是部長本人親自做的工作內(nèi)容。老板多是急性子，效率就是效益嘛，所以，急性子的老板經(jīng)常傾向于自己親自處理問題，許多久拖未決的企業(yè)問題是在老板現(xiàn)場辦公的情況下解決的。朱元璋逃過這一劫，后來他打下了江山，做了皇帝?？此坪苊鞔_，但是經(jīng)常出矛盾。企業(yè)經(jīng)常開會，一旦協(xié)調(diào)的會開多了，那一定是“點銜接”沒有做到位。為什么要去打市場？為了分獎金。五 發(fā)布命令可執(zhí)行原則：在大型企業(yè)里，領(lǐng)導(dǎo)人能夠“發(fā)布可執(zhí)行的命令”是一件難事兒。老板要善于通過別人來完成任務(wù)，這樣才能保證企業(yè)做大，如果你不想做大，那么你就收心，精力不允許的事業(yè)不去擴展，精力不允許的機會不去抓，對別的公司利用戰(zhàn)略機會發(fā)展你也不要眼紅，這樣，你也就不累了。他不愿意放手，每件事情只有自己親歷親為才感到滿意，只要他有精力，就不想通過別人完成任務(wù)。 對于企業(yè)改制或改造問題：常采用內(nèi)置法或外置法。 業(yè)務(wù)流程：設(shè)計部門之間和崗位之間的業(yè)務(wù)流程。 管理策劃方案：是一個包括機構(gòu)設(shè)置、崗位設(shè)置、崗位標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)流程、制度保障等方面的操作系統(tǒng)?？毓尚徒Y(jié)構(gòu)——總部不直接負(fù)責(zé)管理和經(jīng)營，而是在董事會層面進行持股控制。 主要優(yōu)點：便于統(tǒng)一指揮。 企 劃 部——為企業(yè)發(fā)展提供帶有綜合性、創(chuàng)新性、面向未來的智力支持性職能部門。對董事會負(fù)責(zé)。 Z理論（或稱日本管理理論）： 強調(diào)通過群體協(xié)商來進行決策，并且高度重視群體的成就，而不是員工個人成就。 行為學(xué)派模式： 埃爾頓協(xié)調(diào)：組織在行使上述各項職能的過程中，要注意組織內(nèi)部和外部各單位、崗位、人員之間的信息溝通，及時發(fā)現(xiàn)和化解各種矛盾，消除破壞性的沖突，加強團結(jié)協(xié)作，共同努力去實現(xiàn)組織的目標(biāo)。這些說法完全適用于企業(yè)，應(yīng)當(dāng)引起所有企業(yè)管理者及企業(yè)商務(wù)策劃人員的高度重視。 3）“有效地獲取、分配和利用人力、物力資源”，正是各社會組織所從事的業(yè)務(wù)活動。三、如何才能更好的學(xué)習(xí)和掌握運用策劃原理知識——為我所用呢？？？這也是下面我要與大家一起探討的：悟科學(xué)技術(shù)的進步與發(fā)展，在推動人類社會進步與發(fā)展的諸多因素中是舉足輕重的。２、通過互動交流，大家都經(jīng)歷了取長補短的過程，借鑒了別人的智慧，對自己職業(yè)規(guī)劃的當(dāng)前定位及未來愿景，有了新的思維。這種方法是“討論法”和“模仿法”。而每項科學(xué)技術(shù)的發(fā)現(xiàn)及發(fā)展都要經(jīng)歷：對科學(xué)外在表現(xiàn)的感悟（醒悟），使科學(xué)家對雷電這種自然現(xiàn)象產(chǎn)生了興趣，通過風(fēng)箏試驗（領(lǐng)悟）掌握了雷電也是——一種“電”，由此了解了雷電產(chǎn)生的原因，通過對雷電作用的不斷探索（悔悟），人們掌握了預(yù)防雷電破壞方法——避雷術(shù)。 4）管理活動是一個過程，主要的幾項工作（計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制等）相互銜接，構(gòu)成循環(huán)。 在我們身邊隨處可見，凡是重視管理和強化管理的企業(yè)一般都能取得較好的效益；（重慶長安集團就是通過不斷的重視和強化管理，在汽車制造業(yè)長久立于不敗之地）。創(chuàng)新：作為管理職能的創(chuàng)新，指在管理工作中反對因循守舊、固步自封，努力創(chuàng)造良好環(huán)境、采取多種措施、鼓勵和支持創(chuàng)造發(fā)明和革新變革，同時大力增強組織的創(chuàng)新能力，組織好創(chuàng)新活動，發(fā)揮創(chuàng)新的效果。梅奧——霍桑實驗 強調(diào)通過了解工人，而不是作業(yè)來提高工人的效率。 組織文化學(xué)派的管理理論：十分強調(diào)組織文化在管理中的地位，提出了“7S”管理模式（戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度、人員、管理作風(fēng)、技能、共同價值觀）。 總 監(jiān)——總經(jīng)理在專業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域的最高級助手，使公司經(jīng)營管理的最重要的智力保證，企業(yè)一般設(shè)：技術(shù)總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)、市場總監(jiān)等。 典型管理組織系統(tǒng)結(jié)構(gòu)的模式直線制——從經(jīng)理到工人實行垂直指揮，不設(shè)其他職能部門。 主要缺點：職能部門責(zé)任差、管理鏈條長、決策效率低。企業(yè)管理工作董事會聘請總經(jīng)理組織實施，總經(jīng)理對董事會負(fù)責(zé)。 策劃與管理：分屬決策和執(zhí)行兩個過程，但負(fù)責(zé)執(zhí)行的管理也有一個不斷創(chuàng)新的問題。 管理制度：提出保證管理方案有效貫徹的各種制度。 內(nèi)置法：是在改制（改造）企業(yè)內(nèi)部逐漸加入新生力量，促使企業(yè)管理形態(tài)從量變到質(zhì)變。有一個職業(yè)經(jīng)理人說的很形象；“我的工作很簡單，老板上馬我攙扶，老板下馬我鼓掌，只要他愿意做的事兒，我站在一旁表揚他就足夠了，他去工作，業(yè)績還能記錄在我的成績中，他出力，我領(lǐng)獎金，多好？！”幾乎所有的老板在創(chuàng)立企業(yè)初期都是“滿負(fù)荷工作法”，這滿負(fù)荷不僅在于體力上、智力上，還在于精力上。不過，你要知道，自己去買衣服可能會買錯或買貴，員工替你買可能會比你買效果更好，因為他們比你有時間去挑選和砍價，因為他們的購買效果要對你負(fù)責(zé)，而你不需要對別人負(fù)責(zé)。企業(yè)生態(tài)集團化、市場國際化之后，你的分公司、子公司、孫公司、侄公司、外甥公司，遠(yuǎn)親近鄰，一個龐大的體系，你在上面講了兩個小時的話，一層層地傳達下去，越傳話越少，到了最后一層員工那里，可能聽到的只有一句話?？墒欠滞戟劷?，還得去打市場，不得累死嗎？不，公司按市場業(yè)績，給大家股份，大家可以當(dāng)二老板、三老板，當(dāng)了老板了，不再去打市場，也有利潤分成。我的朋友在一家私營公司做總經(jīng)濟師，財務(wù)總監(jiān)是公司老板妻子的姐姐，所有公司對外投資都是由這個財務(wù)總監(jiān)一手審批，有時老板簽字同意了，她都可以拒不執(zhí)行。一開協(xié)調(diào)會，大廈的總經(jīng)理說，我已經(jīng)提出申請10天了，是否批準(zhǔn)？怎么連個傾向性意見都沒有？財務(wù)總監(jiān)反駁說，你提出的申請?zhí)\統(tǒng)，我根本就不知道你需要的投資是否必要！有時，為了5萬元的投資額度，雙方展開辯論，光耽誤工期的損失就有幾十萬。他當(dāng)上皇帝之后，念念不忘伏羲廟的救命之恩，所以，他在每年紀(jì)念日都要派欽差去廟里上香。但有時，過快了，就是慢了，如果老板打破了管理既定了的流程去實施管理行為，雖然一個事情很快解決了，但是流程上所有本應(yīng)當(dāng)正常解決的事都難以解決了。要防止手下干部養(yǎng)成官僚主義的習(xí)慣。這實際上是把企業(yè)對客戶的關(guān)系原則引入到了企業(yè)內(nèi)部，各個部門、各個崗位之間是一種供需的關(guān)系，是一種客戶的關(guān)系。低成本法：“低成本”就是要使企業(yè)對人力資源的投入產(chǎn)生最大的回報。如何建立企業(yè)文化這個問題，后面我們專門講。用較多的任務(wù)把少數(shù)人驚醒，遠(yuǎn)比用很少的任務(wù)把多數(shù)人養(yǎng)得倦怠要好得多。我說，你很難找到，這么高的復(fù)合度，也許社會還沒有造就出來這樣的人才。在一次商界朋友聚會上，一位老板望著月亮感嘆：“我多么需要一個全才的總經(jīng)理！”我告訴他：“你還是收起這顆指望高人之心吧，月球上沒有人！”用二、三流人才組合辦成一流的事業(yè)，這是唯一正確的管理追求。回到公司總部，李老板重獎了小劉，卻重罰了王經(jīng)理。人家老孫剛剛有病住院，你就發(fā)布一個請假制度，“連續(xù)請病假多少多少次，給予扣除多少多少薪水”，你讓人家多寒心？精明的老板，總會選擇一個管理事件，借機把自己早已經(jīng)起草好的制度公布出來。 我們一方面強調(diào)管理出效益，另一方面也要看到，限于精力，管理抓的無所不到的時候，會限制企業(yè)的發(fā)展。 管理可整理成五個步驟：機構(gòu)設(shè)置、崗位設(shè)置、崗位標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)流程、制度保障。 崗位上的人必須聯(lián)合起來才能完成單個人不能完成的任務(wù)，需要把崗位之間的關(guān)系搞清楚，所以，管理策劃的第四個步驟是“業(yè)務(wù)流程”——確定各個崗位之間的關(guān)系。 制 度： 嚴(yán)格與寬松。企業(yè)管理模式有“直線制”、“職能制”、“直線職能制”、“事業(yè)部制”、“矩陣式”、“控股型”、“網(wǎng)絡(luò)型”等等，究竟選擇哪個模式，要根據(jù)自己的企業(yè)綜合情況來確定。我們應(yīng)當(dāng)注意，這個部門實際上是老板的單方面化身，不是一個真正的管理部門。有時，成立管理部門不當(dāng)，會阻礙業(yè)務(wù)的發(fā)展，分公司有經(jīng)理在管理，你又設(shè)置一個職能部門對這個分公司進行監(jiān)督、控制，雙方經(jīng)常打仗，所有的問題都能暴露在老板的面前，老板實施兼聽容易了，可是，業(yè)務(wù)停滯不前了。崗位設(shè)置的整理： 整理“崗位設(shè)置”，可分成三個步驟：職責(zé)、權(quán)限、考核。崗位設(shè)置的創(chuàng)新： 需求清單法：“需求清單法”就是讓部門內(nèi)的所有崗位提出對新崗位的工作需求，新設(shè)立的崗位滿足了所有其他相關(guān)崗位的工作需求了，這個新崗位設(shè)置就自然豐富、完善了所在機構(gòu)的職能。通過確定“社會標(biāo)準(zhǔn)”，我們可以知道到社會的什么層面兒去尋找人才；通過確定“公司標(biāo)準(zhǔn)”，我們可以知道我們選擇的人比對手選擇的同崗位人才是否有優(yōu)勢；通過確定“業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)”，我們可以知道這個崗位上的人才水平比企業(yè)內(nèi)其他崗位上的人才是否更有價值。崗位標(biāo)準(zhǔn)的判斷： 服從崗位設(shè)置原則：崗位標(biāo)準(zhǔn)要嚴(yán)格按照崗位設(shè)置的要求來設(shè)定，要知道，一個部門有5個崗位，只要有一個崗位的人才標(biāo)準(zhǔn)達不到崗位的要求，則其他4個崗位的績效就會受到這個不達標(biāo)崗位的制約，整個部門的工作水平就會大打折扣。我組織一次別開生面的招聘大會，向應(yīng)聘者講：“我公司需要象李先生這樣的人才，現(xiàn)在請李先生自我介紹”，