【正文】 絡(luò) 型——利用現(xiàn)代信息技術(shù)手段建立的一種新型組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)管理面對的主要問題：五個(gè)目標(biāo)管理：提高產(chǎn)品質(zhì)量、提高勞動(dòng)效率、增加收入、節(jié)約支出、提升形象。六個(gè)生產(chǎn)要素管理： 人力資源管理、財(cái)務(wù)管理、物品管理、技術(shù)管理、時(shí)間管理、文化管理。 管理策劃方案：是一個(gè)包括機(jī)構(gòu)設(shè)置、崗位設(shè)置、崗位標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)流程、制度保障等方面的操作系統(tǒng)。管理有哪些方面，管理策劃就有哪些分支領(lǐng)域。企業(yè)管理策劃的目的 使企業(yè)人力資源與其他生產(chǎn)要素實(shí)現(xiàn)最佳配置，消化物質(zhì)資源，實(shí)現(xiàn)資源增值，使企業(yè)更具備競爭力地面向市場。 崗位設(shè)置：提出崗位設(shè)置方案。 業(yè)務(wù)流程：設(shè)計(jì)部門之間和崗位之間的業(yè)務(wù)流程。 企業(yè)文化：提出在一個(gè)企業(yè)里人們應(yīng)該遵循的共同價(jià)值觀及企業(yè)精神。三、企業(yè)管理策劃應(yīng)注意的主要問題管理具有極強(qiáng)的企業(yè)特性，要因地制宜。管理策劃方案的實(shí)施應(yīng)建立在穩(wěn)固原管理的基礎(chǔ)上進(jìn)行。 對于企業(yè)改制或改造問題：常采用內(nèi)置法或外置法。 外置法：是在改制（改造）企業(yè)現(xiàn)有管理系統(tǒng)之外建立一個(gè)理想的管理系統(tǒng)，隱藏創(chuàng)新意圖，在新的管理系統(tǒng)建立后，一次性取代原有管理系統(tǒng)。所以，評價(jià)一個(gè)管理策劃的好與壞、成與敗，首先要看它是否最有利于消化企業(yè)已經(jīng)融入的資源。三 通過別人完成任務(wù)原則：在小企業(yè)里，管理的主持人多數(shù)情況下是老板，許多小企業(yè)老板喊“累”。他不愿意放手，每件事情只有自己親歷親為才感到滿意，只要他有精力，就不想通過別人完成任務(wù)。精力不允許時(shí)，只好放手讓別人干，精力允許時(shí)，就把委托了的工作再搶回來，所以，幾乎所有的長鏈條業(yè)務(wù)都要經(jīng)歷中途換人。在調(diào)查中我們發(fā)現(xiàn)一個(gè)奇怪的現(xiàn)象：許多小企業(yè)管理上臺階是在老板有病的情況下完成的。老板回到公司一定會(huì)發(fā)現(xiàn)，自己不在時(shí)，管理的效果更好了，從此，他也就習(xí)慣放手了，企業(yè)管理也就此上了軌道。老板要善于通過別人來完成任務(wù)，這樣才能保證企業(yè)做大，如果你不想做大，那么你就收心，精力不允許的事業(yè)不去擴(kuò)展，精力不允許的機(jī)會(huì)不去抓，對別的公司利用戰(zhàn)略機(jī)會(huì)發(fā)展你也不要眼紅，這樣，你也就不累了。四 群體要大于個(gè)體簡單相加原則：在中型企業(yè)里，老板需要考察自己的組織是否主要靠相互配合來完成任務(wù)，也就是所謂的“群體大于個(gè)體簡單相加”。與競爭對手競爭，競爭的內(nèi)容是什么？有五項(xiàng)內(nèi)容：戰(zhàn)略、生態(tài)、融資、管理、營銷。 電影《大決戰(zhàn)》反映的是遼沈戰(zhàn)役，看過這部電影的人應(yīng)該記得中間有這樣一個(gè)情節(jié)：我第四野戰(zhàn)軍與國民黨的廖耀湘兵團(tuán)打得亂成一團(tuán)，下屬向林彪報(bào)告“營長找不到團(tuán)長，團(tuán)長找不到師長……，怎么辦？”林彪回答說：“他們能找到廖耀湘就行”。五 發(fā)布命令可執(zhí)行原則：在大型企業(yè)里，領(lǐng)導(dǎo)人能夠“發(fā)布可執(zhí)行的命令”是一件難事兒。鄧小平千言萬語，到了老百姓那里也許共同牢記的只是四個(gè)字——“改革開放”。反正說多了也沒有人全掌握，簡單點(diǎn)兒，突出主題即可。第一步是“打土豪”，很具體，“打土豪”的目的就是“分田地”，很有誘惑力，農(nóng)民們?nèi)牰耍墒谴蠹疫€擔(dān)心，一旦土豪反攻回來，分到手的田地還要還回去的，所以，再加一個(gè)步驟——“活捉南霸天”，以解除農(nóng)民的后顧之憂。為什么要去打市場？為了分獎(jiǎng)金。領(lǐng)導(dǎo)人的意志要想成為命令，這個(gè)命令要想得到多層下屬去執(zhí)行，那么，命令就要以利益的機(jī)制落實(shí)到機(jī)構(gòu)、崗位、人員、流程、制度五個(gè)方面去，一個(gè)命令，沒有這五個(gè)東西跟著，命令就不能得到全面徹底地執(zhí)行。 2）管理連接具體化的手段：表格和單證?！包c(diǎn)銜接”就是指各個(gè)部門之間、各個(gè)崗位之間、各種制度之間、各種流程之間、流程中的各個(gè)步驟之間，其大大小小的聯(lián)系要具體化，具體到一個(gè)十分明確的點(diǎn)上。企業(yè)經(jīng)常開會(huì)，一旦協(xié)調(diào)的會(huì)開多了，那一定是“點(diǎn)銜接”沒有做到位。女同志心細(xì)，真的替老板堵了不少的財(cái)務(wù)漏洞。公司投資一座大廈，使用的資金很多，由于資金供應(yīng)有問題，大廈建設(shè)續(xù)續(xù)停停，完全失去了計(jì)劃性。有時(shí)企業(yè)沒錢的時(shí)候還看不出管理問題，一旦有錢了，管理的問題就暴露出來了，這也符合策劃的上下游關(guān)系，融資之后是管理嘛?？此坪苊鞔_，但是經(jīng)常出矛盾。朋友找到我咨詢，我同他分析，這是審批依據(jù)的問題，大廈憑什么提出投資申請，財(cái)務(wù)憑什么預(yù)審撥款方案，這兩個(gè)依據(jù)只有一致了，雙方才能有原則地制約。所以，我們要深入體會(huì)一句話：“憑什么決定……”。點(diǎn)銜接原則要求我們，部門管理、崗位管理等范圍之間，既不能有重疊，也不能有空白，兩者之間的聯(lián)系一定要是一個(gè)點(diǎn)。朱元璋逃過這一劫，后來他打下了江山，做了皇帝。他怕欽差沒有把他的心意送到伏羲廟，所以，他讓欽差帶回一把“八卦草”復(fù)命。這就是“點(diǎn)銜接”，只有這一點(diǎn)能作為欽差完成任務(wù)的標(biāo)志。我在一份管理雜志上看到一個(gè)管理小試驗(yàn)，100個(gè)人站成一排，第一個(gè)人小聲對第二個(gè)人說：“明天要加班”，并讓第二個(gè)人小聲傳給第三個(gè)人，一直傳下去，傳到第一百個(gè)人，第一百個(gè)人聽到的內(nèi)容是“明天要放假！”不僅夜長夢多，管理鏈條長了夢也會(huì)多。老板多是急性子，效率就是效益嘛，所以，急性子的老板經(jīng)常傾向于自己親自處理問題，許多久拖未決的企業(yè)問題是在老板現(xiàn)場辦公的情況下解決的?！袄习迥芙o你解決，你去找老板吧！”所有的事兒都推給你老板一個(gè)人去解決，你能承受得了嗎？你若全解決，你要那么多下屬干什么？所以，精明的老板，首先要分清楚兩類不同性質(zhì)的問題：是程序性問題還是非程序性問題。若新問題出現(xiàn)的頻率預(yù)計(jì)不會(huì)太高，尚沒有設(shè)立程序的價(jià)值，那就設(shè)一個(gè)助理來分管這項(xiàng)工作?，F(xiàn)在很提倡管理的“扁平化”，一個(gè)傳遞命令的管理者之下，要盡量多地設(shè)置執(zhí)行者，這樣就可以從觀念上、氣氛上、體制上防止管理者的官僚主義。所以，我們公司每當(dāng)各個(gè)部門做述職報(bào)告時(shí)，我們都讓部長們講兩個(gè)方面：一是你所領(lǐng)導(dǎo)的部門的業(yè)績，另一個(gè)是部長本人親自做的工作內(nèi)容。角色可轉(zhuǎn)換法：“角色可轉(zhuǎn)換”就是要使部門之間、崗位之間在知識上能相互充分理解。我們公司的管理隊(duì)伍，他們之間的配合質(zhì)量都能很好，我們不僅要考核他們各自份內(nèi)的工作質(zhì)量，還要考核他們對相臨的部門和崗位的業(yè)務(wù)知識。我們不可能給每個(gè)崗位的人員都提供到相臨崗位實(shí)習(xí)、體驗(yàn)管理的機(jī)會(huì)，但我們可以運(yùn)用考核這個(gè)武器。有這三個(gè)措施，每個(gè)管理者就會(huì)在日常管理工作中注意了解相臨部門和崗位的工作內(nèi)容，就會(huì)注意相臨部門和崗位對自己配合工作的評價(jià)。作為老板、總經(jīng)理等最高管理者，要注意為職能部門創(chuàng)造“胸懷全局去完成本職工作”的機(jī)會(huì)。這種不知道上級是否采納自己建議的感覺，就象不知道自己這棵小樹是屬于哪個(gè)森林的，沒有方向感、安全感和整體感。老板不能越級權(quán)限管理，但可以越級思想交流，如果每周都有下詢——上傳——下達(dá)的思想循環(huán)，管理的思想狀態(tài)就能保持統(tǒng)一性。角色可轉(zhuǎn)換的程度越高，企業(yè)的人才風(fēng)險(xiǎn)程度就越低，一旦一個(gè)崗位的人員離開了公司，公司里相臨的崗位上的人員就可以頂替這個(gè)空缺的崗位，因?yàn)楣驹缫呀?jīng)把“相臨”變成了“相知”。管理的主要依托是人力資源，這種資源不同于其他資源，最顯著的區(qū)別是人力資源本身能自我管理，當(dāng)公司管理和個(gè)人自我管理的方向一致時(shí)，公司管理才能發(fā)揮效力。許多公司的日常管理采取高壓政策，但實(shí)踐證明，高壓政策帶來的是員工的壞心情，許多員工指望老板給一點(diǎn)兒好心情，甚至有的員工對老板說：“你怎么不能“欺騙”我們？即使是假的鼓勵(lì)，我們也感激老板”。老板哪有心思去哄員工？老板同樣也需要?jiǎng)e人哄！所以，大家都倡導(dǎo)企業(yè)文化。我們有了第一個(gè)結(jié)論：要想使企業(yè)人力資源成本低，首先要樹立一個(gè)能帶來好心情的企業(yè)文化。除了關(guān)注力外，還有一個(gè)指標(biāo)對衡量人力資源質(zhì)量很有價(jià)值，即持久工作能力。老板要想知道自己公司員工的戰(zhàn)斗力，不能在員工總體狀態(tài)最好的時(shí)候估量，要在員工總體狀態(tài)不太好的時(shí)候估量，這樣做才能減少你的冒進(jìn)。你用十個(gè)員工，給他們每人1500元的月薪，可能遠(yuǎn)不如只用五個(gè)員工，給他們每人2500元的月薪。就象睡覺一樣，有時(shí)睡多了反而不清醒，少睡一些，正好在平衡狀態(tài)時(shí)醒來，精神狀態(tài)很好?；Q性法：“互換性”就是要充分分解崗位職能，使每個(gè)崗位的工作都能被正常的人力資源所勝任。但在微觀，在具體的企業(yè)管理中，這種倡導(dǎo)要有一個(gè)前提：在保證人才互換性的條件下去聘用高復(fù)合人才。有用高人導(dǎo)致企業(yè)失敗的，有沒用高人導(dǎo)致企業(yè)失敗的。有個(gè)企業(yè)招聘“懂俄語、30左右歲、碩士學(xué)歷、女性、通財(cái)務(wù)、有辦理外匯業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)、有條件長期出差……”，他們很長時(shí)間沒有招聘到，問我是否有這樣的人才可推薦。不過，我告訴他們，一旦招聘到了這樣的人才，企業(yè)的人才危機(jī)解決了，但同時(shí)企業(yè)的危機(jī)也就產(chǎn)生了，因?yàn)樗膷徫粺o第二個(gè)人能頂替！一旦她不能履行職務(wù)工作，公司到哪里去找新人？我老家那里有一個(gè)私營企業(yè)是專門從事養(yǎng)鵝業(yè)的，一只鵝在他們那里能變成十多項(xiàng)產(chǎn)品，幾乎壟斷了山東和河北兩省的市場。我說，他們現(xiàn)在已經(jīng)是規(guī)模極限了，因?yàn)楦邚?fù)合人才的枯竭。指望用高復(fù)合人才去解決企業(yè)危機(jī)，也許盼望來的是真正的企業(yè)危機(jī)。如果你發(fā)現(xiàn)某些關(guān)鍵崗位的職能不能分解成若干普通職位，那么，你應(yīng)當(dāng)研究是否放棄這次管理的高要求。有人問，事業(yè)必須有一些高復(fù)合人才加盟才行，按你的說法，這個(gè)事業(yè)就不搞了嗎？我的答案是可以搞，但我提醒你，獲得這樣的高復(fù)合人才就不是在管理層次上能解決的問題，而是屬于資本層次上的問題，要給高復(fù)合人才留有股權(quán)，甚至還要考慮把企業(yè)的董事長的位置留給“外人”。正確執(zhí)行法：“正確性”是指管理要無條件服從決策，改變管理路線的唯一原因是改變決策。香港的李老板是從事大陸家具生意的，他負(fù)責(zé)決策，大陸設(shè)一個(gè)經(jīng)理姓王，王經(jīng)理手下有一個(gè)業(yè)務(wù)員姓劉。生意獲得了巨大的成功。為什么？馬老板的觀點(diǎn)是“執(zhí)行者無權(quán)改變決策者的決定”，如果放任“將在外君命有所不授”，那么，成功是偶然的，失敗是必然的。許多決策會(huì)議開不下去，有一個(gè)常見的原因，大家不認(rèn)真地、完整地聽取領(lǐng)導(dǎo)者的決策究竟是什么意思，而是斷章取義地在心里批判決策者的決策。漸變改革法：“漸變性”是指任何管理環(huán)境的變化都需要有一個(gè)合適的過程，管理要保持連續(xù)性。管理中，一個(gè)管理變革的推出，需要選擇一個(gè)適當(dāng)時(shí)機(jī)。鄰居企業(yè)失火了，你發(fā)布一個(gè)不準(zhǔn)在工作場合抽煙的決定，大家很容易能貫徹下去。管理的病一般不能采取休克療法，突然的舉動(dòng)，在管理環(huán)境中一定會(huì)招致抵制。后來，請了咨詢公司給完善管理，才發(fā)現(xiàn)公司缺乏基本的管理，于是老板馬上決定給大家定上指標(biāo)，這一突然變化，使吃慣了大鍋飯的管理隊(duì)伍馬上激起了不安的氣氛。有所側(cè)重法：“有所側(cè)重”就是指管理不能面面俱到，要根據(jù)自己企業(yè)的管理情況，抓大放小。當(dāng)企業(yè)購買一顆螺絲釘都需要按照采購制度兩個(gè)人去談價(jià)格的時(shí)候，也許多去一個(gè)人所發(fā)生的額外路費(fèi)都比購買那顆螺絲釘?shù)馁M(fèi)用多許多，你在開個(gè)會(huì)檢驗(yàn)一下購買回來的那顆螺絲釘?shù)馁|(zhì)量是否合格，再編號入庫……….,多大的管理成本？？當(dāng)然你這顆螺絲釘是航天飛機(jī)上的關(guān)鍵零件，那該當(dāng)別論。 兩口子加一個(gè)小姨妹，就你們?nèi)齻€(gè)組成的公司，你開會(huì)向她們姐兒倆宣布公司的管理制度，誰來給你主持會(huì)議？？誰來給你鼓掌歡迎？？小型企業(yè)生存為題是最重要的問題，企業(yè)管理不能求全，要以抓住機(jī)會(huì)為主，不能為了體現(xiàn)管理原則而背上沉重的管理人員包袱。 “大型企業(yè)下圍棋”，大型企業(yè)間的競爭往往是對市場、產(chǎn)業(yè)的至高點(diǎn)的競爭，占有“先手”是主題。從決策指令的出發(fā)到管理行為的結(jié)束，整理管理的縱向正向脈絡(luò)，從管理的末端出發(fā)到管理的最高層，整理管理的逆向脈絡(luò)；從部門管理行為出發(fā)到其他部門管理配合結(jié)束，整理各種橫向管理關(guān)系和各種管理模式。 一人走，二人從，三人為眾。 有了機(jī)構(gòu)，機(jī)構(gòu)里的人就要有分工，分工的定義靠崗位，崗位是人在機(jī)構(gòu)里定位的平臺。所以，管理策劃的第二個(gè)步驟就是“崗位設(shè)置”——把人力資源分解到功能性位置上去。所以，管理策劃的第三個(gè)步驟是“崗位標(biāo)準(zhǔn)”——確定崗位對人力資源的各項(xiàng)要求。 有了流程，就要求每個(gè)崗位上的都必須在合適的時(shí)間、合適的條件下、作出合適的管理動(dòng)作，如果有一個(gè)崗位不能工作到位，那么，流程上的其他人的管理努力就可能失效，所以，管理策劃的第五個(gè)步驟是“制度保障”——用制度規(guī)定、約束、激勵(lì)每個(gè)崗位上的管理者，使他們不得不配合其他人完成業(yè)務(wù)流程。 線判斷：管理行為連接線路是否有更短的可能。企業(yè)管理策劃創(chuàng)新的趨向： 機(jī) 構(gòu)： 撤并與分離。 管 理： 法制與人治。 效 率： 減員與增效。 下面我們一起學(xué)習(xí)管理策劃的五個(gè)步驟： 機(jī)構(gòu)設(shè)置 崗位設(shè)置 崗位標(biāo)準(zhǔn) 業(yè)務(wù)流程 制度保障 企業(yè)管理策劃之——機(jī)構(gòu)設(shè)置一人走，二人從，三人為眾。機(jī)構(gòu)設(shè)置的整理： 整理“機(jī)構(gòu)設(shè)置”有三個(gè)步驟：結(jié)構(gòu)定模、垂直定位、水平定位。機(jī)構(gòu)定模：要想設(shè)置機(jī)構(gòu)，首先，要明確你的企業(yè)采取什么樣的管理模式，對管理模式的確定過程就是“結(jié)構(gòu)定?！?。在同一產(chǎn)品線上經(jīng)營多種產(chǎn)品，各種產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)是可以相對獨(dú)立的，也許采取“事業(yè)部制”較為合適；你涉足的產(chǎn)業(yè)很多，這些產(chǎn)業(yè)之間關(guān)聯(lián)性很差，也許采取“控股型”管理模式更合理。垂直定位：其次，要對新的部門進(jìn)行垂直定位，所謂“垂直定位”就是在命令從上至下進(jìn)行貫徹的鏈條上，確定這個(gè)新機(jī)構(gòu)處于什么樣的位置，發(fā)揮什么樣的職能，完成什么樣的任務(wù)。公司不僅需要“經(jīng)理”，還需要“緯理”，“經(jīng)理”負(fù)責(zé)從上至下地梳理企業(yè)，“緯理”負(fù)責(zé)左右橫向梳理企業(yè)，軍隊(duì)中，司令負(fù)責(zé)“經(jīng)理”，政委負(fù)責(zé)“緯理”，政權(quán)中，市長負(fù)責(zé)“經(jīng)理”，書記負(fù)責(zé)“緯理”，企業(yè)中，“一長三師制”，廠長——CEO負(fù)責(zé)“經(jīng)理”，總經(jīng)濟(jì)師、總工程師、總會(huì)計(jì)師、總策劃師、各種總監(jiān)們負(fù)責(zé)“緯理”。老板一時(shí)性急，成立了一個(gè)機(jī)構(gòu)，歸老板親自支配，老板開會(huì)的時(shí)候叫這個(gè)部門參加，而別的正常的管理會(huì)議，沒有人叫他們參加，因?yàn)閯e人管不著他們。一個(gè)正常的管理部門應(yīng)當(dāng)有四個(gè)方向的管理進(jìn)出口：上、下、左、右。企業(yè)發(fā)展出新的業(yè)務(wù)，需要管理有新的職能與之相對應(yīng)，如果這種需求是穩(wěn)定的、長期的，就需要建立一個(gè)部門來承擔(dān)這一新的職能。有助于穩(wěn)定大局原則：“機(jī)構(gòu)設(shè)置”常用的判斷原則之一。有助于推動(dòng)發(fā)展原則：“機(jī)構(gòu)設(shè)置”常用的判斷原則之一。