【正文】 （2）內容：組織新知識講座，輸入新的信息，鼓勵文化程度低的管理人員、專業(yè)知識缺乏的管理人員接受函授教育。企業(yè)外送培訓（1）對象：少數有培養(yǎng)前途的后備管理者。 企業(yè)自主管理活動推進（1）對象：全員參加基層重點培養(yǎng)。 初級后備管理者進修（1）對象：具有擔任二級職員、系長、首席系長級職務資格的后備管理者。 中級管理后備高層管理者任職資格進修（1）對象：具有提拔擔任部門經理以上的后備管理人員。（2）內容：按職務標準規(guī)定內容學習。 根據上述內容組成研修小組，認識工作程序和步驟的科學性，確定整個工作過程相互依賴關系，有目的找出工作的薄弱環(huán)節(jié)尋求最佳方法，理順工作程序，提高工作效率，制訂工作計劃，不斷為完成計劃補充培訓知識。 （4）方式：專題主講或對策研討。 （4）方式：針對實際問題由部門經理講課，全員研討。?企業(yè)經營業(yè)績剖析，企業(yè)政策設計及調整。 這套激勵機制，首先激勵每個員工自覺學習。具體做法：一進企業(yè)的骨干人員形成核心層，終生聘用，想要發(fā)展就先取得資格，只有取得資格才有可能到當部長、課長，只有一條路?，F分述如下：（一）設計企業(yè)人力資源開發(fā)體系 人力資源開發(fā)，絕不是單純的個體人的能力開發(fā)，而是個人能力、組織能力和職業(yè)能力三項開發(fā)的總和。 企業(yè)為了提高全員素質，提高市場競爭能力，提高對用戶的服務質量；建立起具有本企業(yè)特色的企業(yè)文化。培訓目標：(1)企業(yè)文化的建立培養(yǎng)：培訓其形成具有本公司特有的企業(yè)精神；(2)根據公司的經營策略，對每個崗位所要求的職業(yè)技能的培訓；(3)根據員工的工作表現和綜合考評的結果進行全員管理培訓。（3）人事主管職責：負責“公司內部經營管理者市場”運作的具體操作機構。（4）培養(yǎng)和升級： 根據公司發(fā)展情況和經營管理者供需預測，依托各類培訓機構，多渠道、多形式地開展經營管理者人才的適應性培訓和提高性培訓，采用職務資格制的方式。堅持總經理、副總經理管理主要經營者的原則；服務的范圍 服務所涉及的范圍是：指公司在人事變動；新一輪改革或人事新增如成立新部門時相應的部門經理；各職能部門崗位的增加和調整。（1）按“貢”字來決定工資： 在工資管理方面，明確工資的性質：工資是投入，不是福利。（5）、 考評委員根據述職報告及答疑的問題打分，滿分100分。公司內部經營者競聘機制產生的經營者：因其在任用的過程中有企公司職工或代表的直接參與，職工的認同度較高。（2）改變了選、聘雙方的關系：公司內部經營者競聘機制的建立，公司經營者任用的方式由原來的“行政服從關系”變?yōu)椤捌跫s關系”，使選、任雙方都處于平等地位，通過“公開協(xié)商”，確定雙方的權利、義務，尤其是經營者的目標、任務、職責、權力、報酬、約束等，事先都談的清清楚楚、寫得明明白白，其可操作性和約束性都較以前有很大的改變。建立符合具有本公司特點的人力資源開發(fā)的培訓模型。按照市場化、職業(yè)化的方向，建設一支高素質的經營者隊伍，以保證本公司在新的環(huán)境下：能夠迎接挑戰(zhàn)，抓住機遇，奠定和保持其今后在市場運營中的優(yōu)勝地位。上海理光職務資格系列設計編號資格系列職務系列1總裁總經理，副總經理2總監(jiān)人事總監(jiān)，財務總監(jiān)，銷售公司總經理，工場長，開發(fā)中心主任，本部長3經理副總經理助理，分公司經理，子公司經理，部長4部門經理課長，首席係長5主管係長6主辦主擔當，班長7職員擔當、組長二、建立職務資格制度改革后的職務級別均要根據業(yè)務技能的客觀需要設計資格標準，資格標準以實際能力為依據，不再以學歷，職稱掛鉤，由人事課人事主管設計及實施管理。體現一般管理者年輕化。二、職工隊伍的結構分析公司管理層情況分析（截止到2001年10月末）中層以上管理者（課長含副課長以上）39人，其中：日方人員8人未包括在內。公司改革方案之二上海理光傳真機有限公司人力資源開發(fā)方案 策劃設計：專家組上海三元企業(yè)管理有限公司2001年12月20日 目 錄第一部分: 公司現行人事管理狀況分析 １一、人事制度的基本狀況 １1．人事課的人員構成及有關職責 １人事制度現狀及存在問題 １人事制度存在問題 ２二、職工隊伍的結構分析 ２第二部分: 人事制度改革方案 ４一、設計職務系列 ４二、建立職務資格制度 ６三、核心層與協(xié)作層分離 ７四、實行競聘上崗機制 ７ 以崗位管理為中心，建立“經營者競爭上崗”的競聘機制 ８建立“企業(yè)內部經營者競聘機制”的優(yōu)勢 ９3．競聘上崗的三種形式 １１4．競聘上崗的操作方法 １１5．任職者的考核 １２6．資格與能力評定的標準 １２建立“市場化分配”制度，提高公司對人才的吸引力 １３五、建立“企業(yè)內部經營者競聘機制”的方案 １４指導方針 １４服務的范圍 １４職能 １５運行框架 １６第三部分：培訓模型設計 １９一、設計的基本思路 １９二、全員系列培訓模式設計及培訓內容 ２１培訓方式設計 ２２教育培訓模型的設計 ２３人力資源開發(fā)體系的設計 ２４編制培訓模式的基本培訓內容 ２５三、能力開發(fā)的主要措施 ２６（一）設計企業(yè)人力資源開發(fā)體系 ２６（二）推行職務資格雙軌制 ２８四、具體培訓內容 ２８(一) 共同知識培訓 ２９（二） 專門知識培訓 ３４（三）基層強化培訓 ３６（四） 其他培訓活動 ３７３９ / 43第一部分: 公司現行人事管理狀況分析一、人事制度的基本狀況上海理光傳真機有限公司是一個獨立法人機構。年齡結構：30歲以下5人，%：30至40歲15人，%；40至50歲17人，%；50歲以上2人，%。學歷結構：本科67人，%；大專48人，%；高中或中專73人，%；初中4人，%。改革后的各職位、部門業(yè)務范圍、主要職責、業(yè)績考評初案列入下表，仍由人事主管修改完善。 以崗位管理為中心，建立“經營者競爭上崗”的競聘機制（1）實施崗位強化管理，破除分工論，形成一體感，創(chuàng)立團隊精神。（3）經營者的主動性大大增強：任命制的人選是：你“要我干”，故其任命的經營者是被動的干。3．競聘上崗的三種形式（1）、 職務缺位由人力資源部門公告競聘該職位，在有資格人員中競聘，如沒有資格的人可公開競聘。（6）、 對參加競聘者全部評分后，由公司領導決定聘用。工資待遇的高低，主要看貢獻，以達到對內公平合理，對外保證競爭，激勵人才上進的目的。上述崗位所需的經營者來源可依市場發(fā)展態(tài)勢而定：初期階段主要以內部現有的管理人員為主，公司