【正文】 （2）確立各類資源的資源動因（ResourceDriver），將資源分配到各受益對象（作業(yè)），據(jù)此計算出作業(yè)中該成本要素的成本額。表49新開發(fā)流程中的作業(yè)中心 項目資源編號資源分配率工資及福利費R011/差旅費R022/軟硬件設(shè)計環(huán)境使用費用R0320/周文件編寫設(shè)備費用R042/周培訓/技術(shù)資料交接費用R055/次樣品試制費用R06200/套單板調(diào)測費用R0710/樣機調(diào)測費用R0850/次批量生產(chǎn)環(huán)境材料設(shè)備費用R09500/套批量測試環(huán)境材料設(shè)備費用R10300/套以上述B產(chǎn)品的開發(fā)過程為例，按照作業(yè)成本法計算B產(chǎn)品的開發(fā)費用表47ASME方法分析B產(chǎn)品的開發(fā)流程它是通過對新產(chǎn)品實體的設(shè)計、試制、測試和鑒定來完成的。對新品要求結(jié)構(gòu)合理，省工省料，加工方便，可能性是指新產(chǎn)品設(shè)計時規(guī)定的加工精度和技術(shù)標準，適合本企業(yè)的生產(chǎn)技術(shù)水平和條件。即將新產(chǎn)品構(gòu)思具體化，描述出產(chǎn)品的性能、具體用途、優(yōu)點、結(jié)構(gòu)尺寸、核心技術(shù)、價格、名稱、提供給購買者的收益等，新產(chǎn)品概念形成的過程亦即把粗略的產(chǎn)品構(gòu)思轉(zhuǎn)化為詳細的產(chǎn)品概念。新產(chǎn)品構(gòu)思篩選需要工程技術(shù)人員，企業(yè)管理人員和財務(wù)會計人員密切配合。K公司認識到新產(chǎn)品的開發(fā)關(guān)系到企業(yè)發(fā)展的前途和命運，要有組織、有領(lǐng)導的進行。開發(fā)的新產(chǎn)品在開發(fā)的階段，市場發(fā)生變化，已經(jīng)沒有這種待開發(fā)的產(chǎn)品需求，繼續(xù)開發(fā)沒有意義；開發(fā)的周期過長，導致產(chǎn)品開發(fā)完成時，市場上已出現(xiàn)更先進的替代品，新產(chǎn)品很難進行銷售；盲目的跟隨競爭對手，別人有的自己也要有，但真正把產(chǎn)品開發(fā)出來，卻不能形成生產(chǎn)和銷售規(guī)模，導致沒有凈利潤；有關(guān)部門的負責人的更換，導致進行的項目隨時都有被擱淺的可能，甚至不了了之；即便新產(chǎn)品開發(fā)出來，不能進行批量生產(chǎn)，公司很難得到最大的利潤；甚至新品開發(fā)出來，項目就停下來，沒有任何部門解釋停下來的原因，也沒有任何部門想知道項目停下來的理由；沒有任何部門和任何人對失敗的項目承擔責任，總結(jié)失敗的教訓，引以為戒；每一個相關(guān)部門都會認為項目失敗的根本原因與自己的部門無關(guān)。產(chǎn)品的設(shè)計中存在不適應現(xiàn)有的生產(chǎn)技術(shù)的部分，這些設(shè)計缺陷只能等到批量生產(chǎn)階段才能發(fā)現(xiàn)和更正，另外所采用的原材料、元器件也只是考慮其性能，沒有考慮他們的價格、供貨渠道、供貨時間。在開發(fā)階段，不能全面考慮和及時發(fā)現(xiàn)處理批量生產(chǎn)和工程設(shè)計階段的潛在問題。開發(fā)部依據(jù)銷售部的開發(fā)建議書完成產(chǎn)品的整體設(shè)計，缺少對新產(chǎn)品的可行性研究。 作業(yè)中心作業(yè)項作業(yè)編號新品調(diào)研客戶調(diào)查A01編寫新產(chǎn)品開發(fā)建議書A02產(chǎn)品開發(fā)確定整體設(shè)計方案A03硬件設(shè)計A04軟件編程A05單板調(diào)測A06樣品試制A07樣機調(diào)測A08設(shè)計文件制作A09硬件設(shè)計變更A10軟件設(shè)計變更A11設(shè)計文件制作變更A12相關(guān)人員培訓A13批量生產(chǎn)準備以上述A產(chǎn)品的開發(fā)過程為例，按照作業(yè)成本法計算A產(chǎn)品的開發(fā)總費用，定量地分析目前流程所耗用的實際費用，作業(yè)成本法為再設(shè)計流程提供確鑿的數(shù)據(jù)。94○2開發(fā)部15開發(fā)部、生產(chǎn)部向工程部提供新產(chǎn)品相關(guān)文件4開發(fā)部7單板調(diào)測后設(shè)計變更（2）開發(fā)部門對新品進行整體設(shè)計、硬件設(shè)計、軟件設(shè)計（如圖43，44）在準備過程中遇到問題時，向開發(fā)部提出問題或更改建議。在此基礎(chǔ)上分別進行硬件設(shè)計和軟件設(shè)計。目前新品開發(fā)流程(圖41)主要有以下幾部分組成，首先由銷售部門提出新品開發(fā)說明書?，F(xiàn)有產(chǎn)品系列單一，產(chǎn)品的核心技術(shù)落后，新產(chǎn)品的開發(fā)速度遠遠不能適應中國市場需求的變化，產(chǎn)品的性能、使用的生產(chǎn)技術(shù)、產(chǎn)品的價格沒有優(yōu)勢。確定需要進一步詳細分析的流程，重點是對高成本的活動進行更加詳細的分析。（1）定義范圍：流程分析主要集中在關(guān)鍵性流程。 首先依據(jù)活動的邊界劃定IDEF0中的框圖。箭頭表示輸入(INPUT)，控制(CONTROL)，輸出(OUTPUT)，機制(MECHANISMS)，箭頭用以連接系統(tǒng)中各活動，箭頭通常是由名詞描述。另外IDEF0建模方法確立了分析的范圍，流程的設(shè)計者使用IDEF0方法，提高了認識和決策的一致性。在企業(yè)流程再造時應用ABC方法，對重點的流程進行分析，可以量化流程實際消耗的資源，發(fā)現(xiàn)消耗大量資源的活動，為再設(shè)計流程提供依據(jù)，在新設(shè)計流程完成以后，對新流程進行評估。因為生產(chǎn)中涉及的主要成本是材料和人工，二者均可直接追溯至生產(chǎn)的單位數(shù)，而制造費用作為生產(chǎn)成本中的“雜項集合體”（Catchall）則并不重要（僅有少量的機器需要折舊和較低的服務(wù)成本）。即將成本庫中的費用分配到各產(chǎn)品中去。這種作業(yè)的成本，為全部生產(chǎn)產(chǎn)品的共同成本。產(chǎn)品水平作業(yè)（Product－LevelActivities）是為支援各種產(chǎn)品的生產(chǎn)而從事的作業(yè)，這種作業(yè)的目的是服務(wù)于各項產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售。批水平作業(yè)（Batch－LevelActivities）是生產(chǎn)每批產(chǎn)品而從事的作業(yè)，例如對每批產(chǎn)品的機器準備、訂單處理、原料處理、檢驗及生產(chǎn)規(guī)劃等。作業(yè)動因(ActivityDriver)成本要素的知識有助于管理資源。作業(yè)中心(ActivityCenter)作業(yè)成本計算在成本核算上突破產(chǎn)品這個界限，使成本核算深入到作業(yè)層次；它以作業(yè)為單位收集成本，并把“作業(yè)”或“作業(yè)成本庫”的成本按作業(yè)動因分配到產(chǎn)品。如圖23流程的維護。要求目標清晰明確，盡可能使用量化指標，使輸出的結(jié)果便于評估。確保新設(shè)計流程正常運行，包括下列內(nèi)容： (1)在組織中建立流程管理系統(tǒng) 以各種流程為基本控制單元，對流程規(guī)劃、設(shè)計、構(gòu)造和調(diào)控等所有環(huán)節(jié)實行系統(tǒng)管理，全面協(xié)調(diào)各種流程的匹配關(guān)系。定量和定性分析是從部分再設(shè)計的流程開始，得到的結(jié)果用于流程的進一步的優(yōu)化和作為備選方案的篩選依據(jù)。 原則8：為流程安排有效的資源 必須對子流程進行說明，這樣才可以在運行環(huán)境中安排有效的資源。 原則6：清除非增值活動 非增值活動主要集中于以下幾方面 (1)過量的生產(chǎn)/過度的供應 超過需要的生產(chǎn)會造成浪費，過量生產(chǎn)會導致增加庫存，占壓資金和掩蓋問題。 原則4：減少不必要的審核和監(jiān)督 許多審核和監(jiān)督的環(huán)節(jié)是為了保證質(zhì)量，控制生產(chǎn)率和財務(wù)狀況。 原則2：增加員工的決策權(quán) 在流程中，執(zhí)行流程的員工和流程小組既有責任，也有對該項目的決策權(quán)力，決策應成為工作的一部分。例如：開發(fā)部門在開發(fā)新產(chǎn)品時，新產(chǎn)品的功能不能滿足客戶的實際需要。 可以從以下量化的績效指標，對流程進行分析： 表21可量化的績效指標 c與公司曾經(jīng)發(fā)生的重大失誤和事故有關(guān)的流程。 詳細的描述和模型為進一步的分析流程提供了依據(jù)，能使我們方便地識別關(guān)鍵所在。 流程的基本屬性： (1)流程的屬性：流程的名稱，輸入輸出，參加者，相關(guān)的文件，使用的資源，使用的時間。因此不僅要在形式上組建流程再造團體，而且要向全體員工宣傳企業(yè)流程再造的必要性，對高層管理者提出嚴格的要求，這是對管理者的行為方式和決策基礎(chǔ)提出質(zhì)疑的過程，對自己的徹底再造需要勇氣和決心。再造團隊分析現(xiàn)有的流程，發(fā)現(xiàn)問題，提出解決方案，擬定新的流程；對再造后的流程進行維護。企業(yè)流程再造是徹底的改造，而不是漸進式的變革，徹底的再造不是改變現(xiàn)有的東西，而是創(chuàng)造沒有的東西。流程再造的根本設(shè)想就是以首尾相接的完整過程取代以往的各部門分割，難于管理的過程。在企業(yè)面臨危機時，挺身而出，勇于承擔責任。企業(yè)流程再造的方法和工具促進了企業(yè)流程再造的實踐，為企業(yè)流程再造提供了具體的分析、設(shè)計和實施技術(shù)，確保企業(yè)流程再造的順利進行。 框架確立了企業(yè)實施再造時的指導思想，同時為企業(yè)提供實施方案，把復雜的企業(yè)流程再造分解成清晰明了的具體步驟。 回顧近年來企業(yè)流程再造的歷程，一方面，從一開始企業(yè)流程再造就以其思想的先進性和變革的徹底性吸引了許多企業(yè)的關(guān)注，成為歐美乃至世界關(guān)注的熱點。 在國內(nèi)聯(lián)想、用友等公司每年都要調(diào)整業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)，以期保持領(lǐng)先地位，獲得持續(xù)發(fā)展。通用汽車公司北美應付賬款部有500名員工，通用汽車公司對比同行業(yè)的日本馬自達公司的相同部門，找到了自身的差距，再造后的流程完全改變了應付賬款部的工作流程，現(xiàn)在的應付賬款部只有125人，僅為原來的25%。進而形成一種符合人性的有機的、扁平化的組織，即學習型組織。 1988年，組織學家戴維斯（）在《2001年的管理：現(xiàn)在管理將來》對企業(yè)在信息社會的管理理念和經(jīng)營策略進行了思考。 1965年，麻省理工學院教授弗雷斯特()發(fā)表了《新型企業(yè)的設(shè)計》。從二十世紀60年代到90年代，許多管理學家提出了精辟的思想和觀點，如針對新環(huán)境下的管理理念、組織體制、經(jīng)營模式、激勵機制等方面應作的變革，作了深入的分析和探討。企業(yè)適應外界環(huán)境變化的能力成為決定企業(yè)成敗的重要因素。進入80年代，消費者需求轉(zhuǎn)變?yōu)槎鄻踊?、個性化。各個部門對需要處理的事件又有不同的優(yōu)先順序，都是把自己認為最重要的事件優(yōu)先處理，因此很難保證一個經(jīng)營過程按照顧客所希望的時間完成。實踐證明上述的理論不能徹底的解決企業(yè)所面臨的困難。企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境存在于企業(yè)的內(nèi)部。 根本性：對長期以來在企業(yè)經(jīng)營中所遵循的基本信念，如分工思想、等級制度、規(guī)模經(jīng)營、標準化生產(chǎn)和官僚體制等進行重新思考，打破原有的思維定勢，進行創(chuàng)造性思維。 實踐證明，這一理論框架對企業(yè)流程再造具有一定的指導意義，可以減少實施過程中的失誤，節(jié)省再造耗用的資源，確保企業(yè)流程再造能夠順利完成。K公司新產(chǎn)品開發(fā)流程再造的研究楊建新 20021112 本系列論文是本網(wǎng)特約撰稿人楊建新先生提供，是關(guān)于企業(yè)流程再造不可多得的全面文章，理論與實踐俱全，本網(wǎng)將陸續(xù)刊登，歡迎廣大網(wǎng)友瀏覽！ 摘要 本論文首先從現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理模式與企業(yè)所處的內(nèi)外環(huán)境之間存在的主要矛盾和現(xiàn)今知識經(jīng)濟時代的主要特征出發(fā)，描述了從60年代到90年代與企業(yè)流程再造理論相關(guān)的思想和觀點，論述了企業(yè)流程再造的起源及其內(nèi)涵。另外，企業(yè)流程再造不是一朝一夕的事情，流程的再造應該是連續(xù)不斷的過程。 徹底性：企業(yè)流程再造不是對企業(yè)的膚淺的調(diào)整修補，而是要進行徹底的改造。企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的變化是不可回避的，企業(yè)只有適應這種環(huán)境的變化，才能生存和發(fā)展。 制度化管理理論。 （2）各部門按職能劃分，員工只對自己的上級主管負責。企業(yè)從生產(chǎn)型、經(jīng)營型，向經(jīng)營服務(wù)型轉(zhuǎn)變，滿足顧客需求成為企業(yè)經(jīng)營的核心內(nèi)容。 （4）企業(yè)員工的工作、生活和學習條件有了很大的改善，員工的素質(zhì)和技能有了顯著的提高。 1975年，行為科學家麥格雷戈()發(fā)表了《企業(yè)的人性面》。提出了在電腦技術(shù)條件下，新型企業(yè)的構(gòu)想?？梢杂眯畔⒓夹g(shù)來重新構(gòu)造企業(yè)的價值增值鏈。這些理論都是企業(yè)流程再造理論的重要組成部分?？逻_公司對新產(chǎn)品開發(fā)流程再造后，35mm焦距照相機從產(chǎn)品概念到產(chǎn)品生產(chǎn)的開發(fā)時間縮短了50%，從原來的38周降低到19周。海爾集團在99年實施了業(yè)務(wù)流程再造，把原來直線職能式的管理變?yōu)閷κ袌鲐撠煹臋C制。然而，另一方面，也存在企業(yè)流程再造失敗的實例，有一些企業(yè)沒有取得預期的效果。使企業(yè)流程再造便于理解、認可和具體實施。企業(yè)流程再造需要強有力的領(lǐng)導。流程是以企業(yè)輸入各種原料或顧客需求為起點，到企業(yè)創(chuàng)造出對顧客有價值的產(chǎn)品和服務(wù)為終點的一系列活動。 企業(yè)在準備進行企業(yè)流程再造前，需要為流程再造配置人員和相應的組織，如圖22流程再造組織。 指導委員會由公司內(nèi)各職能部門的主管組成，指導委員會負責解決跨越再造項目和過程的全局問題，協(xié)調(diào)再造過程的優(yōu)先次序，分配總體資源。 在充分認識企業(yè)現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，提出企業(yè)流程再造的使命和目標。 (2)活動的屬性：活動的名稱，工作的內(nèi)容，參加者，使用的工具，活動的前后狀態(tài)，使用的時間。 針對流程建立模型可以使用IDEF方法，這個方法是美國國防部在70年代制定的。主要和次要活動：主要活動是直接支持系統(tǒng)的主要目標的活動，次要活動支持主要活動。 d對自然過程的人為分離，過多的信息交流，資料冗長和重復傳送?？蛻舻膶嶋H要求只有銷售部門接受，不能傳遞到產(chǎn)品的設(shè)計部門。這樣會節(jié)約時間，降低管理成本，加快對客戶的反應速度，垂直的等級制度也相應被壓縮。這些流程有的是沿襲舊的規(guī)則，流程存在的條件早已經(jīng)發(fā)生變化；有些只是基于形式，是沒有實質(zhì)內(nèi)容的檢查；有些是重復性的檢查；另外由于被分離的流程較多，也需要用“審核和監(jiān)督”連接這些流程。 (2)等待時間 原材料、文件和人員的等待都會有成本，等待延長了流程的運行時間，使追蹤和監(jiān)視變得復雜。流程再設(shè)計的原因是為了資源的有效利用，以前流程曾經(jīng)可以被接受，這是因為流程使資源發(fā)揮了效用?；静襟E如下： （1）按照新的流程畫出流程圖。 (2)建立有效的組織保障 必須建立有效的組織保障，才能保障流程的管理工作的連續(xù)性和長期性。個人目標需要和流程目標保持一致，流程目標相容于整個組織的目標。方法一般由下列三部分內(nèi)容組成成本要素的價值在于它們清晰地揭露了哪些資源需要重新配置和利用。成本對象(CostObjects)、成本要素(CostElement)一個作業(yè)中心即是生產(chǎn)程序的一部分。這種作業(yè)的成本