【正文】 一次性購(gòu)置費(fèi)用約500萬(wàn)元，以后年度的維修及增補(bǔ)費(fèi)用為年均30萬(wàn)元，固定資產(chǎn)平均折舊年限10年；（3） 電子信息管理系統(tǒng)。（2） 增長(zhǎng)率估計(jì)集團(tuán)公司的貨幣資金，隨著業(yè)務(wù)增長(zhǎng)按照年20%以上的速度增加；集團(tuán)公司因經(jīng)營(yíng)活動(dòng)增加，由此產(chǎn)生的現(xiàn)金流量?jī)糁担ㄈ沾媪楷F(xiàn)金）隨之按照年20%的速度增加；財(cái)務(wù)公司注冊(cè)資本金2012~2013年1億元， 2014年增至3億元。根據(jù)發(fā)展需要，可逐步考慮設(shè)置董事會(huì)下專門職能委員會(huì)。財(cái)務(wù)公司在管理關(guān)系上受集團(tuán)資產(chǎn)財(cái)務(wù)部的直接領(lǐng)導(dǎo)。3） 投資管理，金融服務(wù)，產(chǎn)融結(jié)合，集團(tuán)資本運(yùn)營(yíng)平臺(tái)XX集團(tuán)內(nèi)部的閑置資金，除了以財(cái)務(wù)公司貸款形式在集團(tuán)內(nèi)部實(shí)現(xiàn)調(diào)劑余缺外，還可以通過(guò)財(cái)務(wù)公司運(yùn)用投資功能進(jìn)行資源配置，投資于各種金融產(chǎn)品或股權(quán)。集團(tuán)資金規(guī)模大、成員單位多，資金集中管理的范圍和力度還不夠，不能及時(shí)、全面的了解和控制成員單位的資金狀況。銀行債務(wù)的集中管理、銀行賬戶的集中管理、擔(dān)保的集中管理、ERP資金模塊的上線、網(wǎng)上銀行及財(cái)務(wù)軟件使用等信息化建設(shè)均有較好基礎(chǔ)，為成立財(cái)務(wù)公司、進(jìn)行資金集中統(tǒng)一管理運(yùn)作創(chuàng)造了有力前提。首先，單一的債務(wù)籌資方式會(huì)增加集團(tuán)的負(fù)債比例，提高集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，弱化母公司調(diào)整集團(tuán)資本結(jié)構(gòu)的能力；其次，同一成員企業(yè)大量的多頭開戶，多頭建立信貸管理，容易導(dǎo)致金融監(jiān)管部門的關(guān)注，并有可能成為商業(yè)銀行封殺的對(duì)象，從而危及集團(tuán)資金鏈條的安全與完整。然而在結(jié)算中心模式下，資金管理中心與成員企業(yè)間或成員企業(yè)間通過(guò)資金拆借產(chǎn)生的利息收入?yún)s未能包括在稅法規(guī)定的納稅義務(wù)人范圍內(nèi)，如不納稅，存在不合法性，而如果納稅，支付利息的成員單位該支出很難獲得稅務(wù)機(jī)構(gòu)的抵扣認(rèn)可。依靠該系統(tǒng)，結(jié)算中心及集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)能夠?qū)φ麄€(gè)集團(tuán)資金動(dòng)、靜態(tài)信息進(jìn)行時(shí)時(shí)、準(zhǔn)確、全面地了解，從而徹底改變了過(guò)去手工統(tǒng)計(jì)報(bào)表模式下資金信息的不完整性、不可靠性和時(shí)間滯后性等缺點(diǎn)。某個(gè)成員單位的形象和實(shí)力是薄弱的，而集團(tuán)資金管理中心層面則完全不同。 XX集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)公司的必要性隨著XX集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的完善，目前的資金集中管理模式與之前分散的管理模式相比，使集團(tuán)資金管理在管理體制和功能定位上都更符合集團(tuán)擴(kuò)張期的資金管理需要，取得了令人滿意的效果，歸納起來(lái)主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（1） 通過(guò)銀行關(guān)系以及資金的集中管理，使集團(tuán)公司本部更具權(quán)威性和控制力。所有成員單位（及其分支機(jī)構(gòu)）的銀行帳戶開立、銷戶均需經(jīng)集團(tuán)資金管理中心批準(zhǔn)。目前，考慮到各成員單位的地理特點(diǎn)和資金管理中心的成本及管理力度，對(duì)籌資及結(jié)算采取如下方式：（1）對(duì)于集團(tuán)公司本部：采用資金完全集中的管理方式，所有銀行關(guān)系、融資及結(jié)算全部通過(guò)資金結(jié)算中心來(lái)完成。由于集團(tuán)處于高速發(fā)展期，籌資能力對(duì)于集團(tuán)的發(fā)展來(lái)說(shuō)至關(guān)重要，而同時(shí)，加強(qiáng)資金結(jié)算的統(tǒng)一監(jiān)管，對(duì)于防范風(fēng)險(xiǎn)至關(guān)重要，因此，在資金管理流程上形成了以集團(tuán)籌融資管理為核心先導(dǎo)、以集團(tuán)內(nèi)結(jié)算中心對(duì)授信使用和現(xiàn)金集中監(jiān)管為手段的資金管理體制，籌資和結(jié)算兩方面互相配合，互相制衡，共同促進(jìn)，資金管理處和資金結(jié)算中心共同形成集團(tuán)的資金管理中心。三、主要是集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)和資產(chǎn)財(cái)務(wù)部領(lǐng)導(dǎo)銳意改革，強(qiáng)化集團(tuán)控制職能和子公司經(jīng)營(yíng)服務(wù)功能，同時(shí)大力推行ERP系統(tǒng)，爭(zhēng)取實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)一體化。在這一階段，集團(tuán)的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)僅僅起一種輔助作用，參與決策的執(zhí)行，而并不參與或者很少參與決策。提高工資，降低個(gè)人所得稅負(fù)擔(dān)，其目的就是要拉動(dòng)內(nèi)需，這會(huì)對(duì)汽車工業(yè)產(chǎn)生有利的影響。以下為XX集團(tuán)近年主營(yíng)業(yè)務(wù)收入、利潤(rùn)總額、凈利潤(rùn)、總資產(chǎn)、凈資產(chǎn)及凈資產(chǎn)報(bào)酬率等財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。與銀行等金融機(jī)構(gòu)廣泛面對(duì)眾多產(chǎn)業(yè)提供服務(wù)不同，財(cái)務(wù)公司立足本集團(tuán)、本行業(yè)、本地區(qū)，其金融服務(wù)更具針對(duì)性，可以把業(yè)務(wù)做的更深入。1） 企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的結(jié)果企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司伴隨著企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展而出現(xiàn)。為了滿足新形勢(shì)下資金信息管理的要求，企業(yè)集團(tuán)必須建立起網(wǎng)絡(luò)通訊技術(shù)、計(jì)算機(jī)技術(shù)為基礎(chǔ)的資金信息管理系統(tǒng)。在資金管理目標(biāo)的指導(dǎo)下，企業(yè)集團(tuán)資金管理的功能定位如下：（1） 結(jié)算管理成員企業(yè)間業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的橫向協(xié)作關(guān)系和高度的獨(dú)立性使得外部結(jié)算成為結(jié)算管理的重點(diǎn)。除以上五個(gè)主要特征外，企業(yè)集團(tuán)往往還有業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)復(fù)雜、地域分布廣等特點(diǎn)。4） 企業(yè)集團(tuán)具有金字塔式垂直控制的、分層次的組織結(jié)構(gòu)?！O(shè)立財(cái)務(wù)公司的宗旨、作用、業(yè)務(wù)量預(yù)測(cè)及盈利模式?！髽I(yè)集團(tuán)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況、行業(yè)地位、發(fā)展規(guī)劃及核心主業(yè)在集團(tuán)資產(chǎn)中所占比重等。在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，母公司依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，統(tǒng)一行使出資者的所有權(quán)職能，負(fù)責(zé)實(shí)施投資決策、資源配置等重要職能，有明確的通過(guò)企業(yè)集團(tuán)來(lái)實(shí)現(xiàn)的市場(chǎng)目標(biāo)、整體發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃。既要求子公司和成員公司為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)效益不能各行其是，又要充分發(fā)揮各自獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的積極性。集團(tuán)資金調(diào)配管理效率的高低將直接影響集團(tuán)外部資金運(yùn)作的效率。只有當(dāng)拆借失敗時(shí)，母公司才會(huì)通過(guò)信貸方式為這些企業(yè)提供短期資金支持。隨著網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的發(fā)展與廣泛運(yùn)用，越來(lái)越多的企業(yè)集團(tuán)希望通過(guò)采用內(nèi)部銀行、結(jié)算中心或財(cái)務(wù)公司的方式對(duì)企業(yè)集團(tuán)的資金實(shí)行集中管理。同時(shí)，作為一個(gè)服務(wù)中心，能為企業(yè)集團(tuán)創(chuàng)造更大的價(jià)值。二、 XX集團(tuán)及其資金管理狀況 XX集團(tuán)背景介紹1） XX集團(tuán)的歷史概況XX集團(tuán)有限公司是一家大型綜合性企業(yè)集團(tuán)，投資業(yè)務(wù)涉及……等領(lǐng)域。去年上半年時(shí)候，汽車銷售情況是負(fù)增長(zhǎng)，到下半年慢慢開始扭轉(zhuǎn)，到今年以來(lái)增長(zhǎng)越來(lái)越快。第一階段為單一財(cái)務(wù)管理模式，主要職能是執(zhí)行上級(jí)部門部署的任務(wù)和進(jìn)行日常的核算。第二階段的財(cái)務(wù)管理工作具有明顯的幾個(gè)特征：一、財(cái)務(wù)管理部門參與決策，財(cái)務(wù)和發(fā)展戰(zhàn)略緊密聯(lián)系；二、以ERP 推行為主線，強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)一體化，強(qiáng)化了財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)之間的聯(lián)系；三、集團(tuán)和子公司的分工更為明確，集團(tuán)重在控制，而子公司財(cái)務(wù)主要服務(wù)于業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)；四、財(cái)務(wù)管理的角色更加清晰和明確，制定預(yù)算—→統(tǒng)一籌融資—→統(tǒng)一結(jié)算—→統(tǒng)一會(huì)計(jì)制度—→統(tǒng)一決算。 XX集團(tuán)的資金管理狀況XX集團(tuán)的資金管理采用集中管理的模式，在組織機(jī)構(gòu)上，通過(guò)集團(tuán)財(cái)務(wù)部下屬資金管理處和資金結(jié)算中心進(jìn)行管理。在部門職能界定方面明確以下具體事項(xiàng)： 資金管理中心作為財(cái)務(wù)部的下屬單位，接受財(cái)務(wù)部總經(jīng)理的直接領(lǐng)導(dǎo)，對(duì)財(cái)務(wù)部總經(jīng)理負(fù)責(zé)：財(cái)務(wù)部作為集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理部門，統(tǒng)籌負(fù)責(zé)集團(tuán)公司總部及各子公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中財(cái)務(wù)管理中的問(wèn)題，通過(guò)全面財(cái)務(wù)預(yù)算提高對(duì)集團(tuán)財(cái)務(wù)的整體集中規(guī)劃和控制，建立財(cái)務(wù)預(yù)警機(jī)制，防范財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，更好地保證集團(tuán)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)：資金管理中心是集團(tuán)公司的資金經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)，在全面財(cái)務(wù)預(yù)算之下負(fù)責(zé)系統(tǒng)的資金預(yù)算，提高集團(tuán)資金的統(tǒng)一管理與監(jiān)控能力。（3）對(duì)于外地成員單位： 籌融資進(jìn)行統(tǒng)一管理，但為了配合國(guó)內(nèi)銀行總、分、之架構(gòu)，各外地成員單位在集團(tuán)資金管理中心的統(tǒng)一協(xié)調(diào)和授權(quán)下處理當(dāng)?shù)劂y行關(guān)系，但授信須經(jīng)集團(tuán)資金管理中心上報(bào)核批并統(tǒng)一監(jiān)管。4） 人力資源方面，力爭(zhēng)通過(guò)3年的努力，初步形成適應(yīng)XX集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略需要、專業(yè)結(jié)構(gòu)配套、學(xué)歷結(jié)構(gòu)優(yōu)良、職稱結(jié)構(gòu)適中、年齡結(jié)構(gòu)合理的企業(yè)經(jīng)營(yíng)人才、各類管理人才、專業(yè)技術(shù)人才和思想政治工作者等人才隊(duì)伍，建立起符合現(xiàn)代企業(yè)制度要求的人才培養(yǎng)、選用、評(píng)價(jià)和激勵(lì)約束機(jī)制。對(duì)于偏離集團(tuán)發(fā)展方向的業(yè)務(wù)或者項(xiàng)目，通過(guò)卡斷其資金來(lái)源，自然完成了限制其發(fā)展。通過(guò)資金全面預(yù)算、計(jì)劃管理以及內(nèi)部余額調(diào)配，最大限度的降低了集團(tuán)內(nèi)部個(gè)別成員單位的資金沉淀，使總資金余額規(guī)模降低，節(jié)省財(cái)務(wù)費(fèi)用?！比欢谀壳百Y金管理中心模式下，結(jié)算中心或成員企業(yè)僅僅是企業(yè)內(nèi)部的一個(gè)職能機(jī)構(gòu)，即使是集團(tuán)母公司本身，也完全不具備《貸款通則》所規(guī)定的貸款人資格，因此以它們?yōu)橘J款人建立起的內(nèi)部資金信貸關(guān)系就存在明顯的不合法性。這種