【正文】 面對闌珊燈火下的攢動人群，十多年來譚魚頭品牌的成長片段，在譚魚頭董事長譚長安的腦海中一一回放……【結(jié)緣餐飲的退伍老兵】1990年，打了8年仗，歷經(jīng)對越防御作戰(zhàn)、老山、者陰山、扣林山四次戰(zhàn)役的老兵譚長安被調(diào)回成都，負責軍區(qū)招待所的工作，而正是從那時開始，譚長安的一生和餐飲、酒店發(fā)生了交集。 快餐連鎖的代表有：福記食品、麗華快餐等。 但是，在創(chuàng)新性思維及經(jīng)營上，本土快餐品牌能力還是有所欠缺。 我們可以看到，與吉祥餛飩有點類似的喜年來豆?jié){，同樣大都是商業(yè)中心附近的小店，同樣面積很小，堂吃很少，基本以外賣為主。 從表面上來看，單店盈利能力低下的原因在于租金漲價、勞動力成本增加、能源成本上漲、經(jīng)營成本過大等原因，但這是業(yè)內(nèi)都在面臨的普遍性問題，因此并非問題的實質(zhì)及根源。 此外，吉祥餛飩的管理意識比較強、管理機制比較完善，比較注重對各連鎖門店的管理及培訓等，這一定程度上起到了很好的效果。 因此，可以說，餛飩具備很廣泛的消費基礎，沒有太大的區(qū)域性口味差異，市場容量較大。據(jù)不完全統(tǒng)計，07年上海餐飲業(yè)200多億元的營業(yè)額中，快餐占了60億元的份額。本土的中式快餐品牌還存在什么樣的不足？將如何迎接挑戰(zhàn)？這都是需要思考的問題。品類擴張帶來的結(jié)果必然是品類成員的集體受益。東方既白目前雖然沒有標榜自己是最美味的中式快餐，但從其菜品結(jié)構(gòu)中可以發(fā)現(xiàn)，東方既白突破了區(qū)域性菜品的局限，網(wǎng)羅了東西南北中的經(jīng)典菜品，更有小籠等點心類食品、涼菜系列食品，給消費者豐富多樣的口味選擇。測試的重點還是主食，這些測試的主食產(chǎn)品，口味濃重，辣味十足，更有北方人普遍愛吃的面食。緊緊控制“美味”屬性東方既白的另一大優(yōu)化在于對“美味”屬性的控制?！罢簟迸c中式化餐具東方既白的出場在秉承“肯德基” QSC的精髓上，同時又學習了中式快餐所定義的另外兩個特征：“蒸”的技術手段——盡管沒有旗幟鮮明地表達“蒸”，但東方既白還是采用了類似的原理或技術手段。2008年，在上海蟄伏四年之久的東方既白，開始了全國市場擴張的步伐。其他西式快餐巨頭的野心不僅如此，百勝更是嗅到了全球其他西式快餐巨頭的野心，從后來的情況來看，百勝對西式集團內(nèi)部競爭加劇的擔心并非杞人憂天。據(jù)蘇敬軾的說法，其實百勝（全球）的高層們很早就認識到中國人傳統(tǒng)的飲食習慣，也看到了市場容量巨大的中式餐飲市場的機會，只是一直沒有采取實質(zhì)性的舉措來進入中式快餐市場，分食這塊巨大的“蛋糕”，直到東方既白的推出。與麥當勞、肯德基頗為相似的一點是東方既白的就餐方式與出品速度。而本土餐飲企業(yè)創(chuàng)新意識普遍不強，對消費者的需求關注不夠，創(chuàng)新意識薄弱，在產(chǎn)品、服務、就餐環(huán)境等層面無法滿足消費需求的變化，從而導致市場競爭力不強，品牌無法獲得持續(xù)良性發(fā)展。因此，培訓機制是本土餐飲企業(yè)應該盡快改善的短板，我們也應該建立我們自己的“麥當勞”大學，只有建好了根據(jù)地，才能真正參與到這場餐飲的大戰(zhàn)中去。如何克服這種弱點，在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，成為中式餐飲企業(yè)必須正視并重視的問題。價格制定應該以市場調(diào)查為基礎，準確的分析目標消費群后，科學合理地核算成本和目標成本，從而準確的制定新品價格。本土很多餐飲行業(yè)，一味的熱衷于“跟風、模仿”，而不是深入去研究市場、研究消費者、研究競爭對手，可想而知，這種簡單跟隨的經(jīng)營最終結(jié)局將是被殘酷的市場淘汰出局。很多企業(yè)對市場調(diào)研報有懷疑態(tài)度，認為市場調(diào)研可有可無。第三重門：重視品牌塑造葉茂中營銷策劃認為，隨著消費者需求的升級、市場競爭的升級，餐飲市場的競爭最終是品牌的競爭。對市場和競爭環(huán)境認識不全面、不透徹，市場定位模糊。完美的競爭戰(zhàn)略并不是要成為行業(yè)的第一，而是要讓自己顯得與眾不同，不可復制或難以復制。經(jīng)過一番努力，甚至可以說是費了很大的心機，克羅克終于進入了麥當勞內(nèi)部，如愿成為了麥當勞的一個員工，并提出要管理麥當勞的加盟業(yè)務，過了一段時間以后，麥當勞兄弟終于答應克羅克全權(quán)管理、出售麥當勞連鎖店的加盟權(quán)，經(jīng)過克羅克的努力，逐步建立起了一套完善的制度，很快起到了非常好的效果。目前，百勝（全球）餐飲集團內(nèi)有包括分布在超過100個國家和地區(qū)的近30,000 家連鎖餐廳。其實，山德士上校最早的本業(yè)并不是經(jīng)營餐廳，而是經(jīng)營一家加油站。與中餐相比較，洋快餐對中國市場的滲透速度更快，觸角更長，遍布全國各地，表現(xiàn)出了強大的生命力。洋餐業(yè)的網(wǎng)點發(fā)展非常迅速，很偏遠的地方如云南麗江、西藏拉薩、寧夏銀川等都有洋餐飲的身影。在這一點上，肯德基可謂做的很是高明?？鞓贩湓谥袊顬橐俗⒛康拇蟾啪褪鞘召徯袆恿恕Ｎ覀冊賮砜纯戳硪粊碜匀毡镜钠放疲杭凹?。雖然國際餐飲在國內(nèi)市場呈現(xiàn)出多樣化的特征，但是，從國際餐飲在中國的現(xiàn)狀來看，有幾大品牌在國內(nèi)發(fā)展顯得更加惹人注目，從一定意義上來說，國際餐飲在中國的競爭就是這幾股力量的博弈。如果你生活在城市，那么只要稍稍出去溜一圈，就通常會發(fā)現(xiàn)各種風格、各種類型的餐廳、酒店會呈現(xiàn)在我們的面前。據(jù)中國烹飪協(xié)會洋餐專業(yè)委員會的統(tǒng)計，目前在中國有近2萬多家洋餐企業(yè)，其中洋式正餐有3200家，洋式快餐有4000家，酒吧3840家，咖啡廳3500家，茶餐廳3000家，日餐、韓餐及東南亞餐等大概有2500家。除口碑營銷外，網(wǎng)絡營銷也日益受到企業(yè)的重視，網(wǎng)絡搜索成為推廣的重要手段之一，人們通過網(wǎng)絡來搜索自己鐘意的餐廳、美食已經(jīng)是很常見的現(xiàn)象了。可以預見，旅游、休閑用餐的市場將會越來越大。如內(nèi)蒙古小肥羊火鍋、成都譚魚頭火鍋都是依靠經(jīng)營產(chǎn)品的特色而吸引消費者。大家也許能夠感覺到，在一些經(jīng)濟相對比較發(fā)達的城市，很多本土餐飲企業(yè)都帶有一些“洋餐”的影子，有的本土餐飲企業(yè)甚至將西餐的一些經(jīng)營方式與中式餐飲相融合，有的餐廳名字取的也很“洋氣”，乍一看還真的以為是外國的牌子，可見，“洋為中用”、“中西合璧”的趨勢在餐飲行業(yè)體現(xiàn)的越來越明顯。這種功能多元正是來自消費者需求的日益多元化和演進。對于餐飲企業(yè)來說，實行連鎖加盟模式的一大優(yōu)勢就在于可以有效整合社會資源，而不是單靠企業(yè)的一己之力去“單打獨斗”。趨勢三：快餐空間廣闊“方便”、“快捷”的快餐業(yè)態(tài)可以說是人們生活快節(jié)奏不斷加快下的產(chǎn)物，麥當勞、肯德基就是在這樣的社會背景下誕生的。三、生活日益多元化：隨著人們生活及餐飲需求的日益多元化，餐飲經(jīng)營形式也隨之在不斷適應變化，休閑餐飲、旅游餐飲、娛樂餐飲、網(wǎng)絡訂購餐飲等等不同業(yè)態(tài)的餐飲將會更多地進入現(xiàn)代人的日常生活。同樣做火鍋，小肥羊能從業(yè)績上超越東來順，這除了雙方成長路徑不同外，最重要的是小肥羊為“裝盤”花費的大量的心血，同時為蒙式火鍋的眾多“某某羊”們開辟的道路。為什么是“真功夫”而不是別人成功？我們?yōu)槭裁唇ㄗh“雙種子”改名“真功夫”？真功夫為什么會同意把“雙種子”一些比較賺錢的油炸食品砍掉？為什么真功夫只開直營店，拒絕加盟？為什么不要把一個80分做到90分，而要把五個0分做到80分？關鍵時的一次正確，勝過不關鍵時的一萬次表現(xiàn)！有路徑，才有方向。 本書成稿時，我們還沒有拿到2008年中國餐飲市場總量的全年數(shù)據(jù)，但已經(jīng)知道：2008年1—％。 ●社交應酬越來越多。 一到中午，各單位帶飯的多是本地人。 即大約人均GDP每增長一元拉動餐飲增長6元！ 可見，人均GDP的增長對餐飲的拉動不是勻速度，而是加速度！ 所以餐飲市場用16年才達到1000億元。 以此推算，2020年，中國城市人口約87000萬人，！這相當于中國餐飲市場，消費人數(shù)增加了50%！ 二、 人均GDP持續(xù)增長，提升餐飲市場的縱向空間 1978年中國人均GDP190美元， 2007年增長到2360美元，30年增長2170美元。 我們?yōu)槭裁纯隙ㄔ谶B續(xù)30年的增長后,中國餐飲還能維持這么高的速率? 這是因為我們發(fā)現(xiàn)推動中國餐飲的四大力量不是在減速,而是在增速.。比上年凈增1330億元，%，連續(xù)14年實現(xiàn)兩位數(shù)高速增長，%。 借機上市 80年代末到90年代初，隨著個體餐飲企業(yè)的蓬勃興起，一些老字號餐飲店不同程度受到了沖擊。 外資登陸 隨著改革開放的實施，外資開始紛紛登陸中國，中國餐飲市場的龐大商機，自然也吸引了眾多外資的注入。 作為服務行業(yè)的餐飲業(yè)自然屬于“解禁”之列，于是從上世紀70年代末到80年代中期，很多以前屬于公家所有的傳統(tǒng)老字號餐飲店、小吃店身份發(fā)生了改變，很多餐館被個體戶所承包，承包制的實行大大提升了經(jīng)營者的積極性，同時，政策的放開也點燃了人們的創(chuàng)業(yè)熱情，其中餐飲業(yè)就成為很多人創(chuàng)業(yè)的選擇?？傊绻ㄟ^我們的一些努力及參與，讓中國餐飲品牌在這個一切皆有可能的時代更好更快的崛起，那將是一件十分幸福的事。” 當幸福來臨的時候，我們的餐飲品牌有沒有抓住機會？當競爭日趨激烈的時候，我們的餐飲品牌準備好了嗎？ 放眼時下國內(nèi)眾多的餐飲品牌，還是讓人感到喜憂參半。這樣的故事在其他很多行業(yè)已經(jīng)一再地上演。這是一個稍縱即逝的發(fā)展良機，大家可不要忽視。與競爭激烈的家電、服裝等行業(yè)相比，中國餐飲企業(yè)似乎真的要幸福很多。葉茂中營銷策劃機構(gòu)這些年一直在與一些餐飲品牌合作，令人欣慰的是，我們參與的餐飲品牌大大小小都取得了一定的成就。 1978年12月十一屆三中全會召開，實行改革開放是這次會議的一個重大決策?！靶√禊Z”火鍋實行特許經(jīng)營模式可以說是比較早的，正是得益于這種經(jīng)營模式的運用，促進了小天鵝快速擴張，今天，小天鵝已經(jīng)發(fā)展成為一家實力雄厚，跨行業(yè)的現(xiàn)代化餐飲集團。以此為起點，肯德基開始探索并不斷適應中國社會和市場特點，逐步打造具有中國特色的發(fā)展、運營模式。 2007年3月，快餐連鎖公司味千（中國）成功登陸香港主板，成為國內(nèi)第一家境外上市的餐飲連鎖公司。2007年我國餐飲業(yè)百強大型企業(yè)零售額接近1000億元，%。十七屆三中全會開始的新農(nóng)改，又將這一進程大大提速。 1978年——1994年中國人均GDP從190美元增長到467美元，增長了277美元；餐飲市場從54億元，增長到1175億元，增長了1121億元。這就意味著起碼10年內(nèi)他們都是我們常說的“外來人口”！而同時城市與城市之間人口流動也大大加劇。 四、生活方式變更，加快餐飲消費的頻率 這表現(xiàn)在三方面： ●家庭外出就餐增多。 ●社會分工日益明確，女人不是回到家庭，而是走向職場。如果你的眼界已看到7萬億，那么祝賀你，你已進入《百億餐飲企業(yè)后選名單》，哪怕你今天開始創(chuàng)業(yè)都不晚。而中國正處于“空間”大于“時間”，“規(guī)?！贝笥凇皟r值”的時代，所以火鍋連鎖出巨頭也就不奇怪了。能做到選對路、選對盤、裝好盤，即使在其他方面有些失誤，你也可以在7萬億市場中盡情掘金了。一些比較餐飲企業(yè)之所以能夠獲得成功，除了產(chǎn)品力很強以外，品牌力可謂是其中的關鍵。如今，餐飲行業(yè)采用連鎖加盟模式進行市場擴張的企業(yè)有很多，特別是一些標準化程度高的餐飲企業(yè)更是如此。但從品牌發(fā)展的長遠角度來看，自營模式必然受到資金、人力、管理、資源等等條件的限制，品牌要進一步擴大規(guī)模，迅速占領市場，連鎖經(jīng)營模式無疑具備更大的優(yōu)勢。很多餐飲店即使是在深夜、凌晨也照樣是顧客盈門，人聲鼎沸，大大提升了門店的經(jīng)營額。趨勢八：特色化更吸引消費者有特色，就更有吸引力。正是基于這樣的發(fā)展趨勢，很多餐飲店甚至是火鍋店都在推出商務套餐，如海底撈、蘇武牧羊等火鍋都推出了火鍋商務套餐?！皩С灶檰枴焙唵我稽c來說就是專門為顧客推薦美食的職業(yè)；而“美食偵探”則是通過到各種餐廳品嘗他們菜品，為自己所服務的餐廳來創(chuàng)新、改進菜品的一種職業(yè)。如今，以麥當勞、肯德基為首的洋快餐早已經(jīng)深入到了我們的生活，不僅僅在北京、上海、廣州等大城市，很多地級市甚至縣城內(nèi)，都可以看到洋快餐的身影。如肯德基在中國市場的營業(yè)份額就成為了其全球營業(yè)收入總額中最為重要的組成部分。打個比方，如果只有一個人，可能他的口味有一定的習慣，鐘情于某一種餐飲食品，那么其他類型的餐廳可能就沒有機會。到2006年，；2007年3月，味千中國在香港聯(lián)交所主板掛牌，在中國內(nèi)地經(jīng)營的餐飲企業(yè)中實現(xiàn)率先在香港上市。還有一股力量不可忽視，那就是來自菲律賓的快樂蜂集團。 朝中國本土縱深化發(fā)展國際餐飲在中國的發(fā)展正在加速，搶占中國市場的手段也各不相同。而且隨著國際餐飲的不斷進入，大都選擇如北京、上海等大城市作為橋頭堡，這不可避免的造成了這些一線城市競爭密度、競爭程度的加劇。同時，中國本土的餐飲企業(yè)也將可以更加近距離地從洋餐飲身上學到更多先進的經(jīng)營理念與模式。并且在競爭中都各有各的高招?！尽吧降率可闲！钡男蜗笊钊肴诵摹棵牢兜恼u為肯德基餐廳帶來了興隆的生意，刺激了肯德基州的餐飲發(fā)展，當時的肯德基州長為了為表彰山德士對肯德基州餐飲的貢獻，于1935年授予他為“山德士上?！钡臉s譽稱號，這就是肯德基上校的來源。在1955年，有一次麥當勞一次就在他們公司訂購了八臺奶昔機，這讓他感到很意外：一般餐廳一次購買一臺機器比較正常，為什么這個餐廳一下子要8臺呢？天性好奇的克羅克立即動身前往洛杉磯，到麥當勞餐廳之后，呈現(xiàn)在克羅克眼前的是一個生意非?；鸨木跋蟆５珜τ诤芏嘀袊惋嬈放贫?，這些重要工具卻往往成為制約其發(fā)展瓶頸。另外由于很多企業(yè)都有“短期利益近視癥”，片面地追求利潤最大化，而不注重打造自己的競爭優(yōu)勢，不注重從長遠的角度來規(guī)劃品牌發(fā)展，因此，往往會錯失市場發(fā)展的良機。當然，每個餐飲企業(yè)都有不同的定位及發(fā)展目標，單靠自身的力量發(fā)展也無可厚非，但必需要指出的是，時代在發(fā)生改變，市場在發(fā)生改變，競爭對手在改變。如真功夫的品牌表現(xiàn)，正是基于自身的物質(zhì)訴求“蒸”，嫁接功夫文化，利用“功夫龍”的品牌載體，將物質(zhì)與精神層面很好的做了結(jié)合，在消費者心智中建立了中式快餐第一品