【正文】 圖63 改善大課題的管理制度需要注意的是，最有價(jià)值的員工不是工作特別辛苦的人，也不是經(jīng)常搶修設(shè)備的人，而是改善提案最多的人。常務(wù)推進(jìn)部門負(fù)責(zé)全面推進(jìn)或跨部門推進(jìn)課題，在國內(nèi)企業(yè)中又稱為企劃部或全面生產(chǎn)管理部等。豐田、理光等企業(yè)的利潤(rùn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行的重要原因就在于每個(gè)環(huán)節(jié)都做得非常精細(xì)，每個(gè)環(huán)節(jié)的庫存都很少，生產(chǎn)時(shí)間短，信息流和實(shí)物流也很短，資金周轉(zhuǎn)極快。一旦人的思想得到解放，人們將樂于接受變革，否則精益生產(chǎn)的推行將會(huì)是一件極其困難的事情。所謂點(diǎn)的改善，就是對(duì)生產(chǎn)制造過程中的瓶頸點(diǎn)和問題點(diǎn)進(jìn)行糾正和改善。 選擇化216。 排除調(diào)整216。 緊固方法 216。 并行作業(yè) 216。 模具預(yù)熱 216。 工具類（種類／數(shù)量） 216。圖53 品種（作業(yè)）切換時(shí)間的劃分SMED方法的運(yùn)用有四個(gè)基本要求：第一、嚴(yán)格區(qū)分作業(yè)是內(nèi)部操作還是外部操作；第二、盡可能將內(nèi)部操作轉(zhuǎn)化為外部操作，減少停機(jī)時(shí)間；第三、如果內(nèi)部操作確實(shí)無法轉(zhuǎn)化為外部操作，則考慮如何縮短內(nèi)部操作時(shí)間；第四、開展徹底、細(xì)致的5S管理，做好基礎(chǔ)管理工作。圖52 設(shè)備效率與品種切換的關(guān)系圖51 推行JIT后的實(shí)物流如下面的實(shí)物流示意圖所示，第一個(gè)工序是渾粉，第二個(gè)工序是壓型，隨后進(jìn)行燒結(jié)。生產(chǎn)布局要實(shí)現(xiàn)“清流化”在國內(nèi)很多企業(yè)的制造流程中，存在實(shí)物流長(zhǎng)、中間在制品庫存高、對(duì)瓶頸工序的管理薄弱等諸多問題，導(dǎo)致企業(yè)資金積壓、設(shè)備成本高昂的嚴(yán)重后果。產(chǎn)品工藝導(dǎo)向布局是按照產(chǎn)品工藝流程的先后順序安置設(shè)備的編排，實(shí)行一個(gè)流向的生產(chǎn)布局。 _______________________________________________________________________________________________________________________為了使作業(yè)人員能夠適應(yīng)生產(chǎn)節(jié)拍、作業(yè)內(nèi)容、范圍、作業(yè)組合以及作業(yè)順序的變更，必須根據(jù)可能變更的工作內(nèi)容讓他們接受教育和訓(xùn)練。實(shí)際上，在加工物品過程中消耗了“設(shè)備費(fèi)”與“人工費(fèi)”兩種費(fèi)用，這在JIT生產(chǎn)中被視為是一種浪費(fèi)。因此，JIT生產(chǎn)要求按照工序流程對(duì)設(shè)備和作業(yè)人員進(jìn)行配置，形成“一個(gè)流”的生產(chǎn)格局?！颈局v重點(diǎn)】企業(yè)在接到訂單后，應(yīng)對(duì)自身的生產(chǎn)能力進(jìn)行評(píng)估，確定生產(chǎn)節(jié)拍。對(duì)瓶頸工序等數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確掌握以及將這些瓶頸工序外包給供應(yīng)商能確保生產(chǎn)過程中的物流平衡，在這一前提下，豐田等實(shí)施JIT的跨國企業(yè)追求的是生產(chǎn)平衡。此外，了解瓶頸點(diǎn)的節(jié)拍與產(chǎn)能也是控制的關(guān)鍵點(diǎn)之一。在圖46所示的拉動(dòng)式生產(chǎn)裝配線中，涉及到注塑件、五金沖壓、線路板等各種零件，整個(gè)流程經(jīng)過多臺(tái)設(shè)備，而中間的設(shè)備是大部分零件都須經(jīng)過的中心環(huán)節(jié)。：盡可能實(shí)現(xiàn)“一個(gè)流”在沒有實(shí)施JIT生產(chǎn)的企業(yè)，各個(gè)作業(yè)工序之間相互獨(dú)立且各自進(jìn)行批量化生產(chǎn)，各工序的作業(yè)人員在加工出來的產(chǎn)品積累到一定數(shù)量后才運(yùn)送到下道工序，此種做法必然導(dǎo)致工序間大量的在制品出現(xiàn)。這就是同期化思維。過分強(qiáng)化個(gè)體的計(jì)件制，往往注意了局部利益，而忽略了整體效益。圖43 流水線平衡率計(jì)算舉例根據(jù)流水線平衡率，可以進(jìn)一步計(jì)算出流水線的理論可改善余度。精益生產(chǎn)要求能夠最大程度地發(fā)揮生產(chǎn)設(shè)備的生產(chǎn)能力。生產(chǎn)能力匹配與平衡化在制造過程中，JIT要求盡可能做到生產(chǎn)能力匹配與平衡化，特別要關(guān)注瓶頸管理。 因此，JIT拉動(dòng)式生產(chǎn)計(jì)劃能夠真正做到“適時(shí)、適量、適物”的生產(chǎn)。因此，推動(dòng)式的生產(chǎn)計(jì)劃是一種缺乏科學(xué)規(guī)劃的生產(chǎn)計(jì)劃。現(xiàn)分別對(duì)二者闡釋如下：隨著市場(chǎng)最新的消耗情況的變化，到第N+2月第二周時(shí)，流通庫存超過了庫存上限值，這時(shí)候工廠就據(jù)此適當(dāng)?shù)販p少生產(chǎn)，用淺色表示，避免庫存過高導(dǎo)致資金鏈繃緊。滾動(dòng)規(guī)則是構(gòu)建穩(wěn)定的財(cái)務(wù)系統(tǒng)、規(guī)避企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的重要策略之一。如果我們用透明水杯喝茶，當(dāng)水位超過最高點(diǎn)時(shí)，就不再加水；當(dāng)水位不夠時(shí)，就該往里注水；當(dāng)茶水放了很長(zhǎng)時(shí)間時(shí)，就應(yīng)該換水。因此，以周計(jì)劃為核心，在第N1周需要制定第N、N+N+N+N+N+5等共計(jì)6周的生產(chǎn)計(jì)劃。滾動(dòng)的時(shí)間跨度有一家專門生產(chǎn)燈具的企業(yè)，每年的營業(yè)額大約為1個(gè)億。以市場(chǎng)為導(dǎo)向、最大限度滿足客戶需求，這本是正確的經(jīng)營思想，但是由于企業(yè)管理水平的局限而被動(dòng)接受市場(chǎng)的推動(dòng)，企業(yè)將為此付出庫存增加、效率降低、成本上升的慘重代價(jià)，最終導(dǎo)致惡性循環(huán)，影響了企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營。2．三種模式的效果分析如表32，第一種模式下的生產(chǎn)量變動(dòng)過大，致使成本上升且效率低下，顧客得不到價(jià)廉物美的商品，企業(yè)面臨資金鏈截?cái)嗟奈ｋU(xiǎn)；第二種模式下的生產(chǎn)量變動(dòng)顯得過小，對(duì)市場(chǎng)的適應(yīng)能力差，無法令客戶滿意；第三種模式對(duì)企業(yè)自身的產(chǎn)能數(shù)據(jù)有非常準(zhǔn)確的把握，能夠按照訂單要求及時(shí)交貨，不但運(yùn)行成本較低，而且能夠獲得較高的客戶滿意度。αN+2周訂單Y177。其中，第N+N+2周的訂單不是固定不變的，可隨實(shí)際情況在一定范圍內(nèi)發(fā)生變動(dòng)。如圖31所示，在傳統(tǒng)的計(jì)劃模式下，企業(yè)沒有數(shù)據(jù)庫，生產(chǎn)部門固定在第N1周的周五制定出第N周的生產(chǎn)計(jì)劃，并在周五對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行合同評(píng)審。滾動(dòng)的生產(chǎn)計(jì)劃賬務(wù)不符率數(shù)量、數(shù)額不符當(dāng)物料清單由生產(chǎn)管理部管理時(shí)，一旦牽扯到物料變更，就由生產(chǎn)管理部主管進(jìn)行相應(yīng)的文件修訂，檢查設(shè)計(jì)變更前的庫存，并確保制造部門擁有相應(yīng)的工藝變更文件，避免出現(xiàn)混亂過程。生產(chǎn)管理與制造管理(下)生產(chǎn)管理的基本模式如圖24所示，從不同的角度出發(fā)，生產(chǎn)管理的基本模式有三種不同的劃分方法。如圖23所示，當(dāng)工廠市場(chǎng)部門接到訂單后，生產(chǎn)管理部門與采購、倉儲(chǔ)、制造、檢驗(yàn)、技術(shù)等部門進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)，最終制定出整體計(jì)劃。2．?dāng)U展到工廠外的生產(chǎn)管理——供應(yīng)鏈管理（SCM）生產(chǎn)管理僅限于工廠內(nèi)部的管理。深入了解生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理的核心是對(duì)生產(chǎn)和物料的控制。理光、豐田、戴爾等企業(yè)的利潤(rùn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行的重要原因之一就是通過統(tǒng)一的生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)來進(jìn)行生產(chǎn)管理。如圖21所示，企業(yè)管理者需要在客戶滿意度（CS）與基礎(chǔ)生產(chǎn)管理（PMC，包括上述品質(zhì)、交期等管理項(xiàng)目）之間尋找一個(gè)平衡：過分注重成本核算或過分注重顧客滿意度均是不可行的。銷售部門與生產(chǎn)\庫房\采購部門的不同期望盡管工廠管理存在一般的管理項(xiàng)目，但工廠內(nèi)部不同部門之間仍存在著不同的期望。某企業(yè)對(duì)實(shí)物流程中的問題點(diǎn)進(jìn)行分析調(diào)查后發(fā)現(xiàn)如下數(shù)據(jù)，實(shí)物流： L/T=21日；停滯時(shí)間：成品庫L/T為10日，中間庫、臨時(shí)庫L/T1為7日；換模準(zhǔn)備時(shí)間：換模準(zhǔn)備4小時(shí)＋表面處理＋退火＋表面處理1小時(shí)＋～1小時(shí),合計(jì)6小時(shí)以上；生產(chǎn)時(shí)間：；脫油3分鐘→除油1小時(shí)→→退火25小時(shí)→拋光1小時(shí)→→，；檢查合計(jì):。如下圖所示，通過這樣的改善之后，當(dāng)客戶下達(dá)訂單后，銷售部門只需要輸入產(chǎn)品的編碼，就能夠從數(shù)據(jù)庫中獲得所有的相關(guān)信息，不需要再找技術(shù)部門。這家公司接到某個(gè)訂單后信息流處理過程如下：客戶下達(dá)訂單后，6月13日銷售部對(duì)訂單進(jìn)行登記，并開始合同評(píng)審。因此，應(yīng)在不增加資源投入的情況下，以縮短信息/作業(yè)時(shí)間為改善的著眼點(diǎn)，尋找快速完成業(yè)務(wù)和生產(chǎn)的辦法，始終把縮短L/T作為改善變革的驅(qū)動(dòng)力。其中，管理的浪費(fèi)直到上個(gè)世紀(jì)90年代才真正得到人們的重視。在JIT生產(chǎn)方式中，浪費(fèi)的含義與通常所說的浪費(fèi)有所區(qū)別。這家企業(yè)完成了以下目標(biāo)：情報(bào)處理L/T從原來的8天縮減為4天，材料接收L/T從60天縮減為30天，生產(chǎn)L/，在制品庫存量從15184個(gè)/月縮減為7592個(gè)/月。通過信息（情報(bào)）流程和實(shí)物流程的現(xiàn)狀圖與理想狀況圖的比較，這家工廠組織人員開展了熱烈的討論，通過討論發(fā)現(xiàn)很多問題點(diǎn)：第一、信息流通過香港分公司周轉(zhuǎn)后周期長(zhǎng)、成本高；第二、原材料訂購時(shí)間需要60天，延緩了周轉(zhuǎn)速度；第三、在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，生產(chǎn)L/T時(shí)間長(zhǎng)，中間的在庫量太大，重復(fù)的搬送和停頓非常多；第四、成品的在庫量太大?，F(xiàn)狀圖中粗虛線以下部分為實(shí)物流：提前3～5天把原料領(lǐng)好后，在工廠的二棟二樓中開始組織生產(chǎn)?！景咐?002年11月某企業(yè)在推進(jìn)JIT改善活動(dòng)時(shí)，總經(jīng)理發(fā)出指示，要求在全公司內(nèi)開展全員參與的改善活動(dòng)，以對(duì)市場(chǎng)變化做出快速反應(yīng)，由于企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品種類非常多，并且大多數(shù)產(chǎn)品的主流生產(chǎn)過程大同小異，為此，企業(yè)在改善過程中選擇了一個(gè)典型產(chǎn)品進(jìn)行分析。價(jià)值流程圖（VSM）分析信息的流轉(zhuǎn)形成了一條從客戶到供應(yīng)商的信息流，完成一次信息流所需的時(shí)間構(gòu)成信息處理周期。要分析企業(yè)自身組織生產(chǎn)的特點(diǎn)則必須首先了解產(chǎn)品的生產(chǎn)周期。JIT生產(chǎn)方式的核心是追求一種零庫存、零浪費(fèi)、零不良、零故障、零災(zāi)害、零停滯的較為完美的生產(chǎn)系統(tǒng)，為此開發(fā)了包括“看板”在內(nèi)的一系列具體方法，并逐漸形成了一套獨(dú)具特色的生產(chǎn)經(jīng)營體系。因此，商品經(jīng)濟(jì)的發(fā)展呼喚小批量、多品種的生產(chǎn)方式。到目前為止，制造業(yè)的生產(chǎn)方式經(jīng)歷了一個(gè)從手工生產(chǎn)、批量生產(chǎn)到精益生產(chǎn)的演變過程。圖11 傳統(tǒng)生產(chǎn)方式的特征如圖11所示，在消費(fèi)需求旺盛、商品相對(duì)供應(yīng)不足的時(shí)代，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品品種單一，通過大批量生產(chǎn)就可達(dá)到降低成本的目的。在這種情況下，傳統(tǒng)生產(chǎn)方式本來具備的優(yōu)點(diǎn)變成了缺陷：在傳統(tǒng)生產(chǎn)方式下，企業(yè)制造出的產(chǎn)品形成大量的庫存。在傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式下，在制品的庫存過高，企業(yè)生產(chǎn)中存在的問題被掩蓋起來。不同的產(chǎn)品具備不同的生產(chǎn)特點(diǎn)。無論是JIT生產(chǎn)管理還是供應(yīng)鏈管理，核心問題之一都是如何壓縮產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，亦即如何壓縮信息處理周期和物品流動(dòng)周期。此外，實(shí)物流程中還包括產(chǎn)品的檢驗(yàn)、停放等環(huán)節(jié)。從現(xiàn)狀圖中粗虛線以上部分可以看到：客戶向香港的分公司發(fā)出訂單，香港分公司再以Email或傳真的形式傳到深圳的這家工廠。工廠設(shè)想的信息（情報(bào)）流和實(shí)物流的理想狀況如第下圖所示?！颈局v重點(diǎn)】只有識(shí)別了問題，才能改善，很多不熟悉精益生產(chǎn)的人之所以會(huì)遇到一大堆難題，是因?yàn)樗麄儧]有找到問題點(diǎn)。價(jià)值流程圖分析關(guān)注的八大浪費(fèi)包括：不良/修理的浪費(fèi)、過分加工的浪費(fèi)、動(dòng)作的浪費(fèi)、搬運(yùn)的浪費(fèi)、庫存的浪費(fèi)、制造過多/過早的浪費(fèi)、等待的浪費(fèi)以及管理的浪費(fèi)。因此，推行JIT要以價(jià)值為關(guān)注焦點(diǎn)開展革新活動(dòng)。因此，在改善活動(dòng)中應(yīng)以此來指導(dǎo)企業(yè)的日常經(jīng)營，把時(shí)間短、損耗小，下次時(shí)間更短、損耗更小作為持續(xù)的管理目標(biāo)。整個(gè)訂單處理過程花費(fèi)了整整19天時(shí)間，比客戶要求的出貨時(shí)間延誤了10天。這樣的JIT才是企業(yè)最需要的。這種生產(chǎn)方式的核心是追求一種零庫存、零浪費(fèi)、零不良、零故障、零災(zāi)害、零停滯的較為完美的生產(chǎn)系統(tǒng)，目前已逐漸形成了一套獨(dú)具特色的JIT生產(chǎn)經(jīng)營體系。因此，工廠管理首先追求的是優(yōu)良的產(chǎn)品質(zhì)量，并且控制生產(chǎn)成本，保持安全的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，按時(shí)向客戶交貨。調(diào)整生產(chǎn)管理的平衡關(guān)系管理技術(shù)所要解決的問題包括：在什么樣的條件下，如何較好地滿足客戶提出的要求。1．什么是生產(chǎn)管理與制造管理的分離隨著市場(chǎng)需求的多樣化，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品品種越來越多、批量越來越小，此時(shí)需要面對(duì)的客戶和交貨期也非常多。而生產(chǎn)管理則會(huì)根據(jù)客戶提出的交貨日期先后次序，先生產(chǎn)一個(gè)單位的A產(chǎn)品，再生產(chǎn)一個(gè)單位的B產(chǎn)品，最后生產(chǎn)兩個(gè)單位的A產(chǎn)品。您認(rèn)為出現(xiàn)上述問題的根源在什么地方？應(yīng)該如何加以糾正？請(qǐng)結(jié)合本課程內(nèi)容以及您的實(shí)際管理經(jīng)驗(yàn)，簡(jiǎn)要闡述您的觀點(diǎn)。生產(chǎn)管理主要包括物料庫存準(zhǔn)備、產(chǎn)品生產(chǎn)和產(chǎn)品庫存等環(huán)節(jié)。1．協(xié)調(diào)統(tǒng)一的生產(chǎn)管理（供應(yīng)鏈管理）的核心精益生產(chǎn)首先要將工廠內(nèi)部的信息流和生產(chǎn)的實(shí)物流弄清楚后，才能向外部提出要求。生產(chǎn)部門與流通部門沒有順暢的交流，常常會(huì)發(fā)生因交貨期推遲而給顧客帶來不便的問題，也會(huì)給企業(yè)內(nèi)部造成庫存過剩的問題。此外，根據(jù)與顧客關(guān)系的不同，又可將生產(chǎn)管理模式分為訂單生產(chǎn)模式和預(yù)期生產(chǎn)模式。1．計(jì)劃組在精益生產(chǎn)管理中，一切生產(chǎn)都要以客戶需求為前提，準(zhǔn)時(shí)地向客戶供應(yīng)產(chǎn)品。表22 生產(chǎn)管理的管理項(xiàng)目一級(jí)管理項(xiàng)目二級(jí)管理項(xiàng)目三級(jí)管理項(xiàng)目主生產(chǎn)計(jì)劃達(dá)成率停線、返工、切換短料停、故障停成品回轉(zhuǎn)率長(zhǎng)期呆滯成品金額【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________例如，汽車行業(yè)以月度計(jì)劃為核心，電腦行業(yè)以周計(jì)劃為核心，而啤酒的需求變化快速，應(yīng)以翌日生產(chǎn)計(jì)劃為主。這樣就可以周而復(fù)始、不斷地循環(huán)改進(jìn)生產(chǎn)計(jì)劃。1．合同評(píng)審傳統(tǒng)的合同評(píng)審需要生產(chǎn)部門根據(jù)市場(chǎng)部門提供的生產(chǎn)情報(bào)，列出詳細(xì)的清單，交給采購、制造等部門評(píng)審。生產(chǎn)計(jì)劃管理的模式選擇結(jié)果是銷售萎縮，購買訂單減少，供應(yīng)商也會(huì)因此不滿意。制定購買滾動(dòng)規(guī)則通過購買滾動(dòng)規(guī)則的制定，為供應(yīng)商組織生產(chǎn)提供便利，降低供應(yīng)商的風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)而增加雙方的信任，便于價(jià)格談判。您認(rèn)為造成這家企業(yè)前后狀況大相徑庭的主要原因是什么？您身邊的企業(yè)是否也存在類似的問題？應(yīng)該如何加以變革？請(qǐng)結(jié)合實(shí)際情況，簡(jiǎn)要闡述您的見解。在第N1周制定的第N周計(jì)劃稱為決定版，在第N周計(jì)劃實(shí)施過程中有變更則稱為修訂版2等，其他依次類推。隨著精益生產(chǎn)推進(jìn)，在公司采購周期與制造周期不斷壓縮時(shí)，α、β可以逐步變大，同時(shí)計(jì)劃周期時(shí)間也可以不斷減少。滾動(dòng)規(guī)則是構(gòu)建穩(wěn)定的財(cái)務(wù)系統(tǒng)的重要策略滾動(dòng)計(jì)劃實(shí)質(zhì)上是要建立一種滾動(dòng)的財(cái)務(wù)周期。從圖中可以看出，這家企業(yè)是以周計(jì)劃為核心組織生產(chǎn)的，該公司從產(chǎn)品生產(chǎn)到產(chǎn)品上市需要三周的時(shí)間。很顯然，推進(jìn)式生產(chǎn)方式的信息流和物流是分開的。因此,它的信息流和物流是緊密結(jié)合在一起的。圖36 看板在JIT生產(chǎn)計(jì)劃中的運(yùn)用通過看板的運(yùn)用，各工序只生產(chǎn)后工序所需要的產(chǎn)品，避免了生產(chǎn)不必要的產(chǎn)品?！拘牡皿w會(huì)】_________________