【正文】 這套方法專門能促進(jìn)銷量，到時我來按那個方法給你擺一擺，擦一擦，你不用管。 原理：商務(wù)談判的要決是突出你能給別人提供的利益，而不是向別人要利益。 即：合理進(jìn)貨量=[（上期庫存量+上期進(jìn)貨量）本期庫存量] ，又能防止斷貨，擠壓客戶資金，同時又不至于造成產(chǎn)品積壓。你的建議訂貨量不能偏大，；不能偏小，太小的話一旦斷貨，業(yè)代拜訪周期又沒到，臨時送貨不及時就失去銷量，失去的銷售機(jī)會永不再來。 假如一家商店上次你拜訪時他的存貨是10箱，然后他又進(jìn)了5箱貨，一周后去拜訪發(fā)現(xiàn)他的存貨是12箱，那么這次他應(yīng)該進(jìn)多少貨？ 答案是不進(jìn)貨—— 因?yàn)檫@一周他的實(shí)際銷售量是10+512=3箱，而庫存數(shù)12則遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于他一周的銷量，所以在你下周拜訪之前，他不可能斷貨。廣告品張貼整齊干凈，常換常新 所有落地陳列必有清楚明顯的價格指示和廣告貼紙； 把生產(chǎn)日期早的產(chǎn)品擺在最前面盡快銷售 優(yōu)先陳列正欲推廣的產(chǎn)品和銷量最大的產(chǎn)品。爭取從窗外可以看見的位置（零店） 避免差的位置 與視線等高的貨架上 要吸引人們前來購買產(chǎn)品，推銷員必須按照消費(fèi)者的身高，擺在他們視線平行、唾手可得的地方，以方便他們選購，太高或太低的陳列位置，都會造成購買障礙。此外系列產(chǎn)品中的強(qiáng)勢產(chǎn)品也可以通過集中陳列的效果，帶動系列產(chǎn)品中比較弱勢的產(chǎn)品，以便培養(yǎng)明日之星。 視覺刺激很大程度上決定購買行為，消費(fèi)者看不到產(chǎn)品就不選你，不擺上貨架的產(chǎn)品很難賣出去。規(guī)范地完成客戶拜訪（話題七專題詳述）：每天拜訪幾十家售點(diǎn)，每周要拜訪幾百家店，如果能在每家店都按統(tǒng)一的工作流程去執(zhí)行，其一可以提高工作效率；其二可以豎立專業(yè)形象；其三可以避免疏漏，減少出錯率。 推銷產(chǎn)品給終端售點(diǎn)，是讓他去銷售不是讓他擺在庫房中，要關(guān)心客戶的利益，推薦給客戶合適的品項（適合他的商店售賣），提出合理的進(jìn)貨建議（不斷貨又不致于積壓），增加客戶的利潤，這樣才能建立長久的合作關(guān)系。終端售點(diǎn)的庫存管理： 預(yù)售業(yè)務(wù)代的職責(zé)不是盡可能的給終端售點(diǎn)壓貨沖銷量，而是科學(xué)的管理終端售點(diǎn)的庫存，向店主提出合理的進(jìn)貨量建議，做到既能增加自己的銷量，又不至于出現(xiàn)即期品。銷量amp。預(yù)售制可以為客戶提供高信譽(yù)度、專業(yè)化的服務(wù)，而且進(jìn)度較快。 定時間：業(yè)務(wù)代表每周每天拜訪固定的線路，拿取訂單，一周一輪回，周期性重復(fù)拜訪。不利于溝通 增加競爭優(yōu)勢在批發(fā)商之間的市場角逐中獨(dú)占鰲頭。 加強(qiáng)終端控制，盡量擴(kuò)大自己的排面，你可以提高銷售機(jī)會，競品卻因?yàn)楸荒銛D出了貨架，所以被擠出了市場。 ——終端銷售是強(qiáng)有力的競爭手段。 產(chǎn)品只有占據(jù)終端市場，在銷售點(diǎn)上與顧客見面，從而才能方便被顧客購買。 市場逐漸成熟，尤其是外企進(jìn)入中國導(dǎo)入了高水平的競爭手段，僅僅掌握上游通路已經(jīng)明顯不能滿足競爭要求，市場逼著制造商和經(jīng)銷商把注意力放到終端售點(diǎn)——實(shí)際銷量產(chǎn)生的地方！ 只有掌握終端銷售網(wǎng)絡(luò)才真正掌握了市場。和廠商一樣，經(jīng)銷商希望提高這塊市場上該產(chǎn)品的實(shí)際銷量?，F(xiàn)代企業(yè)銷售的一個基本法則就是：誰掌握了銷售終端，誰就是市場贏家。 廠商交易，以誠為本。(如：即期品市場問題一大堆，但廠方業(yè)務(wù)人員不露面，返利遲遲不發(fā)，廠方調(diào)價未通知客戶等)。注意庫存統(tǒng)計，關(guān)心產(chǎn)品流速變化才能得出正確的安全庫存數(shù)。 四、回避廠商交易風(fēng)險 選擇一個好廠家，選擇一個好產(chǎn)品(如前所述)； 注重契約文化。 經(jīng)銷商選擇產(chǎn)品，尤其是對這種暴起暴跌的產(chǎn)品一定要小心，市場炒作是經(jīng)營高手的杰作，而被市場炒作就是商人的悲哀。 經(jīng)銷商的做法往往是“那壺水開提那壺”，為了拿到貨源也只能忍受制造商的種種勢利行為，爭氣不爭財嘛。 三、選擇一個能賺錢的產(chǎn)品 盡量不要選過分生僻，過分前衛(wèi)的產(chǎn)品類型（如：VCD還沒流行起來卻賣DVD，蹲便還未普及卻賣整體浴室）。那么“能勝任”的標(biāo)準(zhǔn)可否能以其銷量、鋪貨率等指標(biāo)來量化確定下來，并依此簽約？了解方法：● 直接向企業(yè)業(yè)務(wù)人員詢問● 向同行批發(fā)商和同行業(yè)在其他企業(yè)業(yè)務(wù)人員詢問是否注重契約文化諸如廠家斷貨賠償、貨款結(jié)算方式、質(zhì)量保證、返利結(jié)算期、廠家對亂價沖貨等行為的追查、取證、制裁方法等等問題非常容易引起廠商糾紛，一個有誠意、有信譽(yù)的廠家會非常注意契約文化丑話在前，雙方合作才會輕松。也可要求參觀工廠，暗中觀察。 假貨充斥市場； 廠商更換經(jīng)銷商或縮小經(jīng)銷區(qū)域等。如： 爆倉：廠家銷售人員為完成業(yè)績、沖銷量常會給經(jīng)銷商壓貨(有時伴有進(jìn)貨獎勵)，經(jīng)銷商一時疏忽，或礙于情面、或貪圖獎品，對自己的進(jìn)貨量把握不準(zhǔn)，最后產(chǎn)品滯銷于倉庫內(nèi)即期破損造成損失。利用廠家的支持全力構(gòu)建自己真正有含金量的“銷售網(wǎng)絡(luò)”； 支持 實(shí)力越小的廠家越要仰仗經(jīng)銷商的力量來開發(fā)市場，知名企業(yè)對經(jīng)銷商的支持多為廣告投入、售點(diǎn)助陳物投放，陳列買位費(fèi)等市場推廣費(fèi)用。 強(qiáng)大的市場支持，安全感：知名品牌不會給你大額賒銷，更不會長期讓你做大區(qū)代理，但他有強(qiáng)大的市場推廣力量和良好的信譽(yù)。 請廠家的銷售主管給你的員工培訓(xùn)不同渠道的客戶開發(fā)管理技巧。真的有實(shí)力、有恒心的話，有一天你的銷售網(wǎng)絡(luò)足夠成熟，足以獨(dú)立完成市場開發(fā)管理工作，到時自創(chuàng)品牌讓廠家代加工，將廠方降格為生產(chǎn)加工車間也未必不可能。廠方的種種市場投入，都是在你的協(xié)助之下執(zhí)行，在此期間如果你真是有心人的話，當(dāng)充分利用廠方的資源去提升自己批發(fā)部的知名度、客情、客戶資料、銷售網(wǎng)絡(luò)。 建立你的批發(fā)部在各售點(diǎn)中的知名度、美譽(yù)度： 廠家不再需要坐商大戶。廠家的任務(wù)是如何協(xié)調(diào)和牽制經(jīng)銷商的力量向有利廠方的方向發(fā)展，于是，魚水關(guān)系之中又摻雜了一幕幕斗智斗勇的故事。 廠家希望經(jīng)銷商經(jīng)銷商希望廠家先款后貨先貨后款，賒銷鋪底經(jīng)銷獨(dú)家給我獨(dú)家經(jīng)銷權(quán)但我不會經(jīng)銷獨(dú)家以低利潤高銷量形成更大的市場占有率更高經(jīng)銷利潤絕對配合廠家促銷活動往往想侵吞促銷利潤全品項推廣只銷有賺錢把握的產(chǎn)品…………從這個角度講，經(jīng)銷商又是制造商的對手，是坐在談判桌前的甲乙方。 當(dāng)我實(shí)力不足時，當(dāng)我對這塊市場還不夠熟悉時，我就選擇大戶代理獨(dú)家經(jīng)銷制！ 話題二、廠家和經(jīng)銷商到底是什么關(guān)系？廠家真正想從經(jīng)銷商身上得到那些東西？ 每一位批發(fā)商、經(jīng)銷商都知道廠家現(xiàn)在的競爭方向是什么！ ——直營也許只有一部分大企業(yè)才能做到，但密集分銷是勢在必行，靠大戶代理銷售的廠家是不可能在市場上長久立足的。 開發(fā)一個新市場，沒有成熟的銷售網(wǎng)絡(luò)，注定了要承擔(dān)較長期的“預(yù)賠”過程，這個費(fèi)用廠家可否承擔(dān)。 批發(fā)商面對生存環(huán)境的變化，動比不動好，早動比晚動好，主動比被動好！ 第二章：經(jīng)銷商如何在廠商交易中立于不敗之地話題一、為什么廠家要執(zhí)行經(jīng)銷制經(jīng)銷商都希望獲得一個知名廠家的獨(dú)家經(jīng)銷權(quán)，而且經(jīng)銷區(qū)域越大越好，時間越長越好。也許因此——你就能更多的保留（或爭取到新的）大區(qū)代理權(quán)。制造商將不再需要批發(fā)商做大區(qū)代理，而更多的希望寄托在廣設(shè)經(jīng)銷戶、密集分銷、強(qiáng)化終端管理、爭奪終端市場空間（鋪貨、陳列）的方向上。 批發(fā)商的生存基礎(chǔ)發(fā)生了什么變化？——通路特點(diǎn)發(fā)生了變化，超市量販等異軍突起，其銷量和市場占有率迅速飚升。 營銷永遠(yuǎn)是有因有果的行為，思路不同出路就不同。 我店不算大，可是總有一天要把他做大。 庫管管什么？招呼廠家的車下貨，留心庫房斷貨呀！平時從倉庫往店頭拿貨誰去？有時是我們自已去，有時讓店里的伙計去，丟貨？他敢??！偷也只敢偷一兩件，多了我肯定能發(fā)現(xiàn)！出庫單？入庫單？沒有，咱不搞那些虛套子。 目前批發(fā)商的經(jīng)營狀態(tài)大致分為以下幾種： 一、按經(jīng)營理念分類 當(dāng)年之勇型 我入這一行當(dāng)經(jīng)銷商已經(jīng)十幾年了，這么多年下來，現(xiàn)在手里有人、有車、有錢，我的網(wǎng)絡(luò)很大（實(shí)際上是在周邊各縣各市認(rèn)識幾個大戶）。 既有好的購物環(huán)境、服務(wù)和質(zhì)量保證，又有低價格、多品種的特點(diǎn)，而且商品明碼標(biāo)價、開架售貨，便于選擇。 80年代，制造商對經(jīng)銷商的要求只有三點(diǎn)：接貨、回款、把貨發(fā)給下游的大批戶。 制造廠想立足于市場，必須將產(chǎn)品通過經(jīng)銷商、批發(fā)商分銷，擴(kuò)大產(chǎn)品的覆蓋面，能否有效于通路合作調(diào)動各級經(jīng)銷商、批發(fā)商的積極性，很大程度上決定了企業(yè)能否生存——在中國，批發(fā)通路的力量不可回避，不可阻擋，無法替代！ 正是由于制造商的這種需求奠定了批發(fā)商、經(jīng)銷商的生存基礎(chǔ)和商業(yè)價值。通過廣泛設(shè)立經(jīng)銷點(diǎn)來擴(kuò)大產(chǎn)品的覆蓋面，最終取得成功。至于廠方的直銷隊伍，依然設(shè)立，不過這支隊伍的任務(wù)不再是以銷售產(chǎn)品為主導(dǎo)，而是以提高鋪貨率，增強(qiáng)產(chǎn)品的終端陳列、生動化表現(xiàn)為主要目標(biāo)。 批發(fā)商的價值其實(shí)并非銷售，產(chǎn)品從廠倉搬到批發(fā)商倉庫、搬到終端售點(diǎn)倉庫，實(shí)際上只是一個庫存的轉(zhuǎn)移，并未形成實(shí)際銷售。隨著市場經(jīng)濟(jì)的成熟，尤其是國際知名企業(yè)的進(jìn)入，導(dǎo)入了高水平的市場競爭手段，制造商紛紛開始強(qiáng)調(diào)終端銷售，密集分銷也成了大家“追捧”的營銷改革方向。是順時而生的產(chǎn)物。精明的消費(fèi)者以前是去批發(fā)市場整箱購買的方便面、衛(wèi)生紙等，現(xiàn)在都跑到了超市。前幾年生意做的輕松，廠里貨來了，打幾個電話，周邊市場的大戶就能開著車上門提貨。 會計管什么？管錢呀，每天賣貨記流水帳，晚上點(diǎn)錢存起來，進(jìn)貨時拿錢記大帳。 我早就開始企業(yè)化運(yùn)作了。 渾渾噩噩過日子，走一步看一步不行。制造商的需求也發(fā)生了變化，紛紛執(zhí)行密集分銷直營政策，取消大戶代理制，同時對終端建設(shè)的重視程度日漸加強(qiáng)。批發(fā)商靠壟斷經(jīng)營、走大戶、吃差價的生存方式已成歷史，而對終端市場的直接掌控能力，將成為經(jīng)銷商和制造商談判的必備籌碼。 超市渠道的競爭力 超市將成為重要的零售業(yè)態(tài)，國外市場和國內(nèi)的發(fā)達(dá)城市已經(jīng)驗(yàn)證了這一規(guī)律。 深度分銷喊了這么多年，可是廠家為什么還執(zhí)行大區(qū)經(jīng)銷制？為什么廠家不一步到位，振臂一呼年薪百萬招銷售總監(jiān)，年薪20萬招銷售主管……招上三五千人全面鋪開，廣開經(jīng)銷戶，乃至設(shè)直營辦事處、分公司？為什么還要隔著代理商、經(jīng)銷商、批發(fā)商……多層環(huán)節(jié)做市場呢？ 錢不是問題，發(fā)工資的錢對很多企業(yè)來講還是拿的出來的。 那么多知名品牌靠代理制、經(jīng)銷制起步，最終獲得成功，榜樣的力量對眾多廠家也產(chǎn)生了巨大影響。 于是：代理制→經(jīng)銷制→深度分銷、廣開經(jīng)銷戶→直營 從廠方業(yè)代不定期拜訪代理商（洽談供貨結(jié)款事宜） →廠方長駐業(yè)代（協(xié)助經(jīng)銷商開拓市場）→廠方直營銷售辦事處、分公司成立。 廠家在不同的市場階段，會有不同的市場策略，深度分銷是絕大多數(shù)廠家的必走之棋，在產(chǎn)品剛剛進(jìn)入新市場時，廠家迫于種種因素制約，選擇了大戶代理，而隨著當(dāng)?shù)劁N量和利潤的成長及廠家在當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)隊伍的逐漸成熟，大代理商注定成為阻礙廠方市場發(fā)展的“絆腳石”。 他們需要經(jīng)銷商走出門去，強(qiáng)化產(chǎn)品終端表現(xiàn)，開拓市場疆域。這家批發(fā)部的產(chǎn)品質(zhì)量有保證，偶爾出現(xiàn)什么問題老板也會負(fù)責(zé)更換賠償。這家批發(fā)部老板很有眼光，他們推的新產(chǎn)品一般都能賣起來，這幾年跟著他賺了不少的錢，偶爾個別產(chǎn)品滯銷，他們也能幫忙退貨或促銷消化，很讓人放心。 即使僅從廠商交易的角度看，網(wǎng)絡(luò)實(shí)力也可使你在談判桌上更主動： 批發(fā)商能從制造商身上得到的第二件東西——銷售管理經(jīng)驗(yàn)。 請廠家的銷售經(jīng)理幫你建立庫房管理制度、銷售結(jié)算制度、銷售管理制度。經(jīng)銷這種產(chǎn)品你不但可以從中學(xué)習(xí)更多的市場經(jīng)驗(yàn)，而且風(fēng)險不大，不會出現(xiàn)積壓幾百箱貨過期的結(jié)果。而不知名廠家對經(jīng)銷商的支持會更多的是二批訂貨會、進(jìn)貨獎勵、高額折扣、賒銷、鋪底等。走出夫妻店的小圈子，學(xué)習(xí)制造商物流、資金流及人員管 理、銷售經(jīng)驗(yàn)等，并運(yùn)用于自身經(jīng)營中，與將批發(fā)店企業(yè)化運(yùn)作； 斷貨：廠家本身產(chǎn)銷協(xié)調(diào)不準(zhǔn)確、貨品供應(yīng)安排不合理，經(jīng)銷商在淡季費(fèi)心費(fèi)力付出成本打市場，到了旺季卻斷貨，白白損失利潤并傷害自己的客戶關(guān)系。 …… 二、如何選擇一個好廠家？ 對經(jīng)銷商而言，廠家是上游供應(yīng)商，是市場開發(fā)的伙伴和強(qiáng)有力的支持者，廠方行為直接影響著經(jīng)銷商的利益。注：對這個問題的了解，有一定的難度，所以不必強(qiáng)求，但如果你們聽到該企業(yè)的平均產(chǎn)能利用率不足20%就說明他目前經(jīng)營狀況很差，銷售狀況不良，生產(chǎn)設(shè)備折舊包袱很重，財務(wù)狀況不佳！固定資產(chǎn)可直接向企業(yè)業(yè)務(wù)人員詢問可看其宣傳手冊可現(xiàn)場考察產(chǎn)品線可直接向該廠業(yè)務(wù)人員詢問，并看樣品可向外地的經(jīng)銷商同行詢問注：企業(yè)產(chǎn)品線是否豐富？是否會有旺季旺銷，淡季就跳水的缺撼？成熟企業(yè)必然會有科學(xué)的產(chǎn)品組合，不同季節(jié)有不同的產(chǎn)品可以銷售，不同的品牌須不同包裝，滿足消費(fèi)者的不同需求。如果廠家對于選擇新經(jīng)銷商開發(fā)新市場草率了事、什么要求都允諾，但是不愿拿出一個完整的合作協(xié)議來，說明廠家根本沒誠意或者根本就沒有經(jīng)營能力，更談不上信譽(yù)市場能力： 具體了解問題注　釋市場表現(xiàn)了解其他區(qū)域該企業(yè)產(chǎn)品的市場表現(xiàn)：產(chǎn)品鋪貨率、生動化、價格體系、廠方投入業(yè)務(wù)人員、車輛、廣告費(fèi)、買位費(fèi)、銷量、了解方法：利用進(jìn)貨、做業(yè)務(wù)等出差機(jī)會實(shí)地考察廣告投入計劃廠方對本地市場的廣告投入計劃和其他已開發(fā)市場的投入實(shí)績；什么時間、什么地點(diǎn)，在什么條件下以什么方式投入廣告了解方法：要求廠方提供書面廣告計劃向其他經(jīng)銷商了解營銷人員素質(zhì)廠方營銷人員有無受過系統(tǒng)專業(yè)培訓(xùn)營銷人員對本廠的產(chǎn)品特性品牌特征等要素是否清楚營銷人員在和經(jīng)銷商談合作之前，有否對本地市場及競品充分了解并能提出自己的看法。這類產(chǎn)品從概念上，還未被消費(fèi)者所接受，引導(dǎo)消費(fèi)需要一個過程。不過一旦“墻倒”也難逃“眾人推”的結(jié)局。 分析產(chǎn)品的品質(zhì) 決定經(jīng)銷一個產(chǎn)品之前一定要將該產(chǎn)品與其在當(dāng)?shù)厥袌龅闹鞲偲纷饕粋€詳細(xì)的比較，口味誰好，功用如何。在與廠方鑒定的經(jīng)銷協(xié)議中必須明確以下內(nèi)容： 1)經(jīng)銷權(quán)之區(qū)域、時限，供應(yīng)產(chǎn)品的清單、價格、貨款支付方式； 2)退換貨條款(即期品退換、新品推廣不成功，造成滯銷后的退換等)； 3)破損補(bǔ)償； 4)廠方斷貨對經(jīng)銷商的補(bǔ)償； 5)銷售獎勵(特別注明兌現(xiàn)時間和延期賠償)； 6)出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問題，廠方需要如何取證！多長時間內(nèi)處理，延期賠償； 7)廠方調(diào)價對經(jīng)銷商庫存產(chǎn)品如何彌補(bǔ)； 8)廠方市場控制不力造成其他