【正文】 到目前為止，可口可樂已經(jīng)與數(shù)十家全國性的重點(diǎn)客戶以及數(shù)百家區(qū)域性的重點(diǎn)客戶建立的直接的合作關(guān)系，市場執(zhí)行能力明顯增強(qiáng)?！　　　　　　?　　3. 進(jìn)入二十一世紀(jì)以來，中國市場現(xiàn)代渠道已經(jīng)進(jìn)入了第三個發(fā)展階段，現(xiàn)代渠道無論在數(shù)量上還是在質(zhì)量上均有了長足的發(fā)展，同時(shí)，可口可樂也已經(jīng)通過23個裝瓶廠的建成完成了在中國市場的全面布局，三個裝瓶系統(tǒng)基本組建完成。 第二，可口可樂積極挖掘并充分利用客戶所能提供的一切條件創(chuàng)造并滿足消費(fèi)者需求。此階段，現(xiàn)代渠道除了在數(shù)量及市場總占有率方面繼續(xù)發(fā)展以外，更重要的是在企業(yè)質(zhì)量方面取得了極大的發(fā)展，主要體現(xiàn)在： 　　1. 包括沃爾瑪、家樂福在內(nèi)的眾多國際一流零售企業(yè)紛紛搶灘中國市場，一方面積極與中方合作，大肆開店擴(kuò)張，如家樂福；另一方面著手運(yùn)用資本利器，加速市場開發(fā)，如歐尚。當(dāng)時(shí)，在部分經(jīng)濟(jì)較為發(fā)達(dá)、群眾購買能力相對較強(qiáng)的地區(qū)陸續(xù)出現(xiàn)了部分初步具備現(xiàn)代渠道特點(diǎn)的零售企業(yè)。隨著中國改革開發(fā)的進(jìn)一步發(fā)展，中國的市場化程度已經(jīng)獲得了長足的進(jìn)步，初步具備了市場化國家的條件，同時(shí)，可口可樂公司在基本完成全國市場布局的同時(shí)，進(jìn)一步加深了對于中國市場的了解，因此，可口可樂公司此時(shí)開始進(jìn)入全面開發(fā)中國市場的階段。在此基礎(chǔ)上，可口可樂針對不同渠道集合的各自特點(diǎn)構(gòu)建專業(yè)的服務(wù)團(tuán)隊(duì)以及制訂相應(yīng)政策。 　　與多數(shù)企業(yè)不同的是，可口可樂公司始終從消費(fèi)者的角度定義、歸納及劃分渠道。以A市湖南路批發(fā)市場為例：2002年的總共30多家可口可樂活躍客戶中有進(jìn)一半的客戶在2003年搬離了批發(fā)市場，目前那里的活躍客戶數(shù)僅剩下10多家，銷量也已經(jīng)下降了近一半。以A市為例，2002年12月到2003年9月期間終端零售渠道非碳酸類飲料產(chǎn)品（不含乳類飲品）的市場銷量份額見圖222。 　　2. 中國市場總體水平不高，人均消費(fèi)能力較弱，并且廣大鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場仍然占據(jù)著主導(dǎo)的位置。 　　一. 中國市場的基本特點(diǎn)： 　　概括的講，中國日用消費(fèi)品市場目前具有以下兩個主要特點(diǎn)： 　　1. 中國市場的總量高、層次多、差異大、結(jié)構(gòu)復(fù)雜。因此，企業(yè)在采用多渠道營銷系統(tǒng)時(shí)必須注意以下三方面的問題： 　　首先是營銷渠道的選擇問題，就是企業(yè)的營銷系統(tǒng)中到底應(yīng)當(dāng)選擇哪些渠道。垂直營銷系統(tǒng)又有三種主要實(shí)現(xiàn)形式：公司式、管理式和合同式。多渠道則是指企業(yè)選擇多種銷售渠道的組合，即可以采取直接渠道與間接渠道組合，又可以采取多級渠道組合，等等。不過，就消費(fèi)品而言，間接渠道主要以三級渠道以內(nèi)為主，因?yàn)?，渠道的級?shù)越多控制的成本和難度就越大。直接渠道與間接渠道間最主要的區(qū)別在于是否利用中間商。它同產(chǎn)品策略、價(jià)格策略、促銷策略一樣，也是企業(yè)是否能夠成功開拓市場、實(shí)現(xiàn)銷售及經(jīng)營目標(biāo)的重要手段。 　　營銷渠道執(zhí)行的工作就是把商品從生產(chǎn)者那里轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者手里。 　　人們不會忘記1986年的可口可樂。例如，近幾年，可口可樂通過春節(jié)期間的“阿?！卑b及十二生肖將可口可樂與中國文化巧妙的融合了起來?？煽诳蓸饭灸壳暗膰a(chǎn)化率高達(dá)98%，濃縮液在上海生產(chǎn)，并且以人民幣銷售。1978年，就在中美宣布建交的當(dāng)天，可口可樂公司就宣布為首家重返中國的國際消費(fèi)品公司，并于1981年在北京建立了第一家裝瓶廠。目前，可口可樂公司每年投入到體育市場的金額超過40億美元，贊助的體育運(yùn)動也超過70種。以可口可樂進(jìn)軍朝鮮為例，可口可樂公司駐香港副總裁說，可口可樂公司行動如此迅速絕不是要搶著成為第一家與朝鮮開展貿(mào)易的美國公司，而只是想多爭取一個客戶而已，沒有任何的政治意味或者炒作想法，更沒有與別人搶市場的意思。 　　四. 可口可樂公司的全球發(fā)展策略 　　可口可樂公司能夠迅速在全球成功的開展業(yè)務(wù)，主要得益于其有效的全球發(fā)展措施。其中，智利和菲律賓更是分別達(dá)到了53%和46%（見圖122）。可口可樂的海外市場面臨著迅速萎縮的危險(xiǎn)。此外，他還刻意提高“可口可樂”在品質(zhì)方面的控制，并在全球各地大力增強(qiáng)推銷及宣傳廣告計(jì)劃。 　　 　　2002年底年度全球可口可樂公司產(chǎn)品人均飲用量以達(dá)到74杯（見圖114）。其中，可口可樂的營銷渠道策略，主要是在中國市場的營銷渠道策略，正是本論文主要研究的內(nèi)容。心中首選(Preference)：則要求可口可樂公司的產(chǎn)品不僅能夠被消費(fèi)者喜歡和接受，而且要力爭占據(jù)消費(fèi)者的心志，成為其首選產(chǎn)品或品牌。 　　2. 選擇性地?cái)U(kuò)大我們的飲料品牌系列，以促進(jìn)利益的增長； 　　現(xiàn)在，可口可樂公司正努力向一個全面型飲料公司的方向發(fā)展，而不甘心僅僅是碳酸飲料的提供者，因此它在保持有效盈利的前提下，在全世界范圍內(nèi)不斷擴(kuò)大它的飲料系列，不斷地開發(fā)新的飲料產(chǎn)品。其中，可口可樂在截止到2001年3月的過去12個月里的全球銷售額超過了150億美元，其中在亞太區(qū)的銷售就超過了15億美元，可以說是10億品牌中的巨無霸。 　　1916年在坎得勒“瓶子外形需獨(dú)樹一格，即使在黑暗中也能辨認(rèn)出是可口可樂，就算摔破了，人們也可以一眼就認(rèn)出它是可口可樂”的指示下，創(chuàng)造了為全球所熟知的曲線造型玻璃瓶?！缚煽诳蓸贰沟纳虡?biāo)百多年來一直未有改變。 　　「可口可樂」的英文名字是由彭伯頓當(dāng)時(shí)的助手及合伙人會計(jì)員羅賓遜命名的。 托馬斯和詹姆士（注：每杯8盎司） 　　2001年，在世界著名的“國際品牌”顧問公司發(fā)表的全球最有價(jià)值的品牌排名中，“可口可樂”?？煽诳蓸饭镜倪@種多品牌戰(zhàn)略是以可口可樂這一強(qiáng)勢品牌為核心，雪碧、健怡可口可樂、芬達(dá)為二線保護(hù)品牌，其它品牌為第三線的補(bǔ)充品牌，組建其品牌家族。 　　四. 可口可樂公司的營銷策略 　　長期以來，可口可樂公司奉行營銷三環(huán)，環(huán)環(huán)相扣的策略（見圖111）: 　　1984年以前，三環(huán)代表的是3A，買得起、買得到和樂得買，其中：買得起（AFFORDABILITY）：是要求可口可樂公司產(chǎn)品的零售價(jià)格適當(dāng)，確保消費(fèi)者能夠買得起； 　　買得到（AVAILABILITY）：是要求可口可樂公司產(chǎn)品的市場鋪貨率高，確保消費(fèi)者只要想買，總能夠買到；樂得買（ACCEPTABILITY）： 則是力爭使得消費(fèi)者接受并喜歡可口可樂公司的產(chǎn)品，樂于購買并飲用它。可口可樂公司提升工作效率的方法包括更新工廠、采用新的生產(chǎn)技術(shù)、重視運(yùn)用信息系統(tǒng)、持續(xù)優(yōu)化運(yùn)作流程、實(shí)踐先進(jìn)的運(yùn)作理念（如供應(yīng)鏈理念），等等。另外，可口可樂公司還跟復(fù)旦大學(xué)合辦了一個可口可樂管理學(xué)院，目標(biāo)是專業(yè)培訓(xùn)高層管理人員。“可口可樂”能夠成長為全世界最受歡迎的飲品，他起到了至關(guān)重要的作用。伴隨著美軍士兵的足跡，到第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束，可口可樂年銷量已達(dá)50多億瓶，僅在世界各地可口可樂裝瓶廠就增加到了64家。其中，北美以外市場共計(jì)實(shí)現(xiàn)銷量約138億標(biāo)箱，占公司總銷量的71%。最初，本地化策略的核心是“2L 3O”，即長期（Long term）、本地化（Local）、信心（Optimism）、機(jī)會（Opportunity）、公民責(zé)任（Obligation）。 　　1989年柏林墻倒塌，德國統(tǒng)一也為可口可樂提供了一個展示自身吸引力的好機(jī)會。　 　　4. 體育在可口可樂公司的全球化過程同樣具有非常重要的意義。1948年，上海已經(jīng)成為了美國境外第一個年銷售量超過100萬箱的重要市場。 　　二. 可口可樂在中國市場的現(xiàn)狀 　　可口可樂已經(jīng)連續(xù)成為中國最著名商標(biāo)之一，根據(jù)1999年在中國進(jìn)行的蓋洛普調(diào)查顯示，81%中國消費(fèi)者認(rèn)識可口可樂牌號，并且連續(xù)9年被權(quán)威機(jī)構(gòu)評選為“最受歡迎飲料”。同時(shí)，可口可樂在人才的使用和提拔上面也同樣加快了本土化的步伐。 　　中國申奧成功的消息傳出不到半小時(shí)的時(shí)間內(nèi)，3萬箱為此特別設(shè)計(jì)的奧運(yùn)金罐，就從北京可口可樂有限公司的生產(chǎn)線上下線并連夜送往各大商場和零售攤點(diǎn)。 　　自1993年起，可口可樂已經(jīng)在中國建立了建成52所希望小學(xué)，100座希望書庫，6萬名學(xué)生得到了可口可樂的救助。這些功能幫助企業(yè)能夠在可承受的風(fēng)險(xiǎn)和成本下保持正常的運(yùn)作。目前，部分消費(fèi)品也采用直接分銷類型，如安利公司化妝品。（MRC） 　　3) 二級渠道包括兩個銷售中間機(jī)構(gòu)。它一般適用于專業(yè)性強(qiáng)的產(chǎn)品，如奢侈品。其中，垂直、水平和多渠道營銷系統(tǒng)是最主要的三種渠道系統(tǒng)形式。 　　采用多渠道營銷系統(tǒng)的好處主要有三點(diǎn)： 　　1. 企業(yè)可以通過增加渠道而獲得更多的細(xì)分市場，進(jìn)而增加市場覆蓋面； 　　2. 企業(yè)可以通過發(fā)掘?yàn)楝F(xiàn)有顧客服務(wù)更有效的通路降低渠道成本； 　　3. 企業(yè)還可以通過增加那些更適合顧客需求的渠道更好的為目標(biāo)顧客服務(wù)。 　　最后是營銷渠道的控制問題，也就是企業(yè)在當(dāng)前實(shí)際狀態(tài)下對于營銷渠道的實(shí)際控制能力狀況。中國市場消費(fèi)的差異性特征不僅體現(xiàn)在不同區(qū)域之間，如沿海和內(nèi)地、南部和北部，即使在同一個區(qū)域，甚至在同一個城市內(nèi)，這種特征也會表現(xiàn)得極其顯著。以經(jīng)濟(jì)較為發(fā)達(dá)的浙江市場為例，在所有74個行政區(qū)域中，80%的人口仍然集中在鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場（見圖221）。另一方面，日用消費(fèi)品營銷渠道的長度總體較長，并且，由于中國零售業(yè)中占主導(dǎo)地位的傳統(tǒng)零售業(yè)的單店銷售能力不足，因此，日用消費(fèi)品渠道的平均服務(wù)成本相對偏高。根據(jù)筆者統(tǒng)計(jì)，在所有不在繼續(xù)經(jīng)營快速消費(fèi)品經(jīng)銷業(yè)務(wù)的經(jīng)銷商中，主動轉(zhuǎn)行約占總數(shù)量的11%；在大量傳統(tǒng)經(jīng)銷商不得不退出快速消費(fèi)品經(jīng)銷業(yè)務(wù)的同時(shí)也有部分新型經(jīng)銷商進(jìn)入。 　　依據(jù)以上渠道劃分的原則，可口可樂公司將中國日用消費(fèi)