全球五大著名企業(yè)的績效考核管理實(shí)操-免費(fèi)閱讀
【正文】 ） 三、目標(biāo)完成情況評估 （一）、評估步驟（員工先作自我評估，并在目標(biāo)書后附每項(xiàng)目標(biāo)的完成情況報(bào)告；直接經(jīng)理審核、談話后確定。博能所有人必須首先認(rèn)可這個(gè)價(jià)值的基石，才會(huì)認(rèn)可MBO系統(tǒng)。那么他這項(xiàng)工作的績效就是零，1％都沒有，而這項(xiàng)工作占了他當(dāng)月MBO的50％。你這個(gè)月完成了整個(gè)年度目標(biāo)的10%，那么下個(gè)月你要爭取做到15％，這就是超越。這是博能MBO本地化的最大特點(diǎn)?！ ?jù)于揚(yáng)和張偉嘉介紹，博能剛開始實(shí)行MBO考核的時(shí)候，確實(shí)還是有一些阻力的，那么為什么能夠一直貫徹下來呢？ 第一，有充分的溝通。古人云：一日三省吾身。這也是博能的一個(gè)核心價(jià)值觀，就是說在博能公司重視功勞，而不看重苦勞，著眼的是結(jié)果，而不是過程。于先生說：正因?yàn)椴┠苁沁@樣一個(gè)定位，我們覺得適合MBO這種績效考核方式，所以才會(huì)引入。1999年度的MBO計(jì)劃書只反映對每一項(xiàng)任務(wù)完成情況的打分，在打分過程中，員工肯定要和直接經(jīng)理溝通，他的直接經(jīng)理知道他的具體情況，但是別人，人力資源部就不清楚了。 五、博能績效考核：落在實(shí)處的績效考核博能的績效考核體系 博能的績效考核體系包括每月的MBO（Management by Object，目標(biāo)管理）評估（被評估人：全體員工）、季度優(yōu)秀員工評選、年終考核（被評估人：中、高層管理人員）和年度優(yōu)秀經(jīng)理人評選（對象：部門經(jīng)理）等。在摩托羅拉，員工的男女比例相當(dāng)。以前獎(jiǎng)金與全球市場掛鉤，2000年將以一個(gè)國家單元的業(yè)績作為獎(jiǎng)金考核依據(jù)。摩托羅拉有許多給領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)培訓(xùn)，職業(yè)道德培訓(xùn)。摩托羅拉常年都在選拔干部，一般比較集中的時(shí)間是每年3月份，公司挑選管理精英，到總部去考核學(xué)習(xí)，到6月份會(huì)定下管理人才來?？绮块T同事和同部門同事之間有緊密聯(lián)系，使考核達(dá)到360度的平衡。 GE價(jià)值觀 ：推動(dòng)21世紀(jì)的GE四、摩托羅拉的績效評估績效評估的目的 摩托羅拉員工的薪酬和晉升都與評估緊密掛鉤，但是摩托羅拉對員工評估的目的絕不僅僅是為員工薪酬調(diào)整和晉升提供依據(jù)。參與這一項(xiàng)目的專門小組的人員包括經(jīng)理和員工，還包括客戶和供應(yīng)商。齊佩爾介紹說：我們應(yīng)把注意力集中到如何完成一項(xiàng)工作，而不是尋找該做什么。洛宗回憶說：雖然只進(jìn)行了半個(gè)小時(shí)，我卻緊張極了，出了一身汗。 群策群力指的是公司定期召開一個(gè)為期3天的研討會(huì)，地點(diǎn)設(shè)在會(huì)議中心或飯店。他接著指出，這一做法的關(guān)鍵是將公司最高領(lǐng)導(dǎo)者的因素排除在外。韋爾奇統(tǒng)率著這個(gè)電器制造業(yè)巨人創(chuàng)造了銷售和贏利的新紀(jì)錄。但是在北電看到的是大家都不講級別，直呼其名，甚至在工作描述中只會(huì)突出職位的職責(zé)和貢獻(xiàn)及與團(tuán)隊(duì)任何配合，不會(huì)特別重申級別。在北電，通常員工大概工作兩年就會(huì)有輪崗的機(jī)會(huì)，當(dāng)然輪崗要征詢員工的意見，在北電網(wǎng)絡(luò)公司有一套制度，叫Internal mobility，即內(nèi)部調(diào)度，用來通過輪崗增加員工的能力。對員工進(jìn)行發(fā)展規(guī)劃，幫助員工制定他的職業(yè)計(jì)劃，會(huì)更加激勵(lì)員工進(jìn)步。另一個(gè)方面是看這個(gè)員工以后的發(fā)展，通過評估過程可以發(fā)現(xiàn)員工能夠發(fā)展的地方，以及現(xiàn)在的工作或?qū)響?yīng)該怎么樣。（3）IBM人事管理手冊不是經(jīng)營者一時(shí)靈感的產(chǎn)物，而是在總結(jié)歷史和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上不斷改革完善的人事管理法典。（14）交流（Communicating）①不論第一線生產(chǎn)部門還是管理部門，都要通過與有關(guān)人員積極的協(xié)作，養(yǎng)成并保持一種富有創(chuàng)造性的默契配合精神，以促進(jìn)共同目標(biāo)的實(shí)施。③經(jīng)常適當(dāng)搜集影響產(chǎn)品、服務(wù)與技術(shù)的新信息，并為謀求IBM的利益，有效地利用這些信息。（8）機(jī)會(huì)均等（Equality）①在所有部門的業(yè)務(wù)活動(dòng)中，都不會(huì)考慮人種、信仰、膚色、年齡、性別、有無結(jié)婚、出身、國籍或身體是否殘疾，一律實(shí)行機(jī)會(huì)均等，采職積極的行動(dòng)。③適當(dāng)?shù)卣莆章毠に饺诵畔?。⑦對取得成績者給予適當(dāng)報(bào)酬，以貫徹正確的管理。②要支持、鼓勵(lì)職工增長知識(shí)與技能，提高信心，同時(shí)，并要引導(dǎo)職工對未來的事業(yè)充分理解。如：市場占有率是最重要的績效評等考量。全球五大著名企業(yè)的績效管理實(shí)操一、IBM的績效管理二、北電的績效管理三、通用的激勵(lì)機(jī)制四、摩托羅拉的績效評估五、博能績效考核一、IBM的績效管理 在人員的績效管理上，IBM取消以往績效四級考核的評等方式，而改采新的三等(1,2,3) 評等方式，并實(shí)行紡錘形的績效分配原則，即除非有例外狀況，絕大多數(shù)的員工都能得到2的評等。 (2) 執(zhí)行（Execute），這里強(qiáng)調(diào)三個(gè)字，即行動(dòng)、行動(dòng)、行動(dòng)，不要光是坐而言, 必須起而行。③適當(dāng)培養(yǎng)自己與部下的接班人。⑧為職工能持續(xù)追求最佳效果創(chuàng)造條件。④發(fā)現(xiàn)公司的方針、制度、慣例等和實(shí)際情況相違背時(shí)，要提出改革方案。②為殘疾人提供雇用機(jī)會(huì)與工作環(huán)境。④在確定計(jì)劃時(shí)，要根據(jù)經(jīng)驗(yàn)提出改進(jìn)方案。②有關(guān)重大事項(xiàng)，履行職務(wù)所采取的措施以及某些決策，要經(jīng)常向上級報(bào)告。35 / 35二、北電的績效管理 考核不會(huì)讓你吃驚！ 北電網(wǎng)絡(luò)公司的員工考核主要分為兩個(gè)方面，一方面是員工的行為（Behaviors），另一個(gè)是績效目標(biāo)（Performance/Oute）。北電網(wǎng)絡(luò)公司許多不同級別的領(lǐng)導(dǎo)層就是在評估中被發(fā)現(xiàn)的，通過評估發(fā)現(xiàn)員工的這種潛能，員工有可能被選為發(fā)展下一代領(lǐng)導(dǎo)的計(jì)劃。北電網(wǎng)絡(luò)在激勵(lì)員工方面更注重員工的職業(yè)發(fā)展，例如讓員工去輪崗（Job Rotation），激勵(lì)他們繼續(xù)發(fā)揮自己的潛能。執(zhí)行內(nèi)部調(diào)度至少員工要在一個(gè)崗位呆18個(gè)月或24個(gè)月的時(shí)間，這樣使他對現(xiàn)有的工作有一個(gè)足夠的了解?！ ”彪娋W(wǎng)絡(luò)公司在中國的市場和銷售員工有500人，男女比例是6：4，管理人員和員工的比例是1：9，其中管理者中女性比例也很大，達(dá)到1/3。這家總部設(shè)在康涅狄格州菲爾費(fèi)爾德的電器公司年銷售額高達(dá)600多億美元。這意味著，在當(dāng)今時(shí)代，優(yōu)秀的企業(yè)管理者必須摒棄老一套的管理模式，即放棄以計(jì)劃、組織、實(shí)施、評價(jià)為核心的舊管理模體系，擔(dān)當(dāng)起新的管理角色，成為員工的工作顧問，為他們的好建議提供向上傳遞的快捷途徑，送上急需的工作資料。管理人員負(fù)責(zé)從公司上上下下各階層中挑選出40～100名員工，組成研討團(tuán)。面對著108條不同的提議，我要極迅速地做答復(fù)，是或不是，不能有半點(diǎn)含糊。 充分實(shí)踐
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