【正文】  間接經(jīng)費是指水費、電費、熱能費……等。1. 1. 因此，為了要使新產(chǎn)品能夠維持長久的壽命，并獲得應(yīng)得利潤，必須開發(fā)優(yōu)異的技術(shù)，這才是出路。  使用方法簡便，是最理想的商品。2. 2. □ 先了解公司的規(guī)模而后決定開發(fā)主題的基本方針 在未決定開發(fā)主題的基本方針前，只會頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳的醫(yī)療法是提高不了效率的?？墒?，即使強化了弱的部門，如果無法和其他部門取得均衡，此消化不良癥狀依然存在。但是，一提起管理力的強化，通常容易被誤認為是各級主管(controller)管束部屬，或管理部門直接插手干預(yù)業(yè)務(wù)部門的行為，但這些手法都錯了。  強化資金力的目的是要防止罹患前面說過的“心臟病”。  商品遇到競爭對手時，通常視其銷售力來決定商品力的優(yōu)劣。例如，必須制定“分公司制度、“業(yè)務(wù)分擔制度”、“職務(wù)分擔制度”、“職權(quán)制度”、“報告制度”、“會議制度”、“各部門業(yè)績評估制度”、“成果分配制度”……等的“營運制度”。 明確建立這些業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，正是使組織靈活運作的根本法則。  “業(yè)務(wù)”是指每一個組織單位所分派的工作，而“職務(wù)”是分派于該組織單位的“人”所擔任的工作。 (2)決定分擔業(yè)務(wù)時，組織單位之間不得有“重復(fù)”。接受指示的人如果不向原來的指示者提出報告，業(yè)務(wù)就無法靈活運作了。如果被監(jiān)查部門因缺少正當理由而拒絕提出帳票供監(jiān)查單位查閱，或有所隱瞞等情況時，得以經(jīng)理部門主管名義，命令被監(jiān)查部門提出帳票等有關(guān)資料備查。 這時候，必須使“組織單位內(nèi)的指示、命令系統(tǒng)”明確化，并且確立“組織單位間的指示、命令系統(tǒng)”。這是以財務(wù)為中心而謀求修正經(jīng)營軌道的做法，所以也必須編制能因應(yīng)此目的的組織。如果經(jīng)到這種田地，才采取“職能性組織編制”已無濟于事。 此組織編制在無法明確掌握消費需求的時代，多由營業(yè)和技術(shù)智囊團通力合作，所以遇到必須詳細調(diào)查產(chǎn)品市場，進而發(fā)掘市場時，可發(fā)揮無比的威力。由這個觀點，集結(jié)“人、物、財”擔任者、“文書、企劃、統(tǒng)計、交涉等””擔任者、“采購”擔任者、“制造”擔任者、“銷售”擔任者、“技術(shù)、開發(fā)、研究等”擔任者，按照主題(產(chǎn)品市場)的不同各自編成小組。例如：“采購部”、“制造部”、“銷售部”(以上是締造直接收益業(yè)務(wù)的部門)、“研究室(所)”、“開發(fā)室(部)”、“技術(shù)部(室)”(以上是締造未來收益業(yè)務(wù)的部門)。例如文書、統(tǒng)計、登帳、計算、保管、交涉、調(diào)查、傳達等各項業(yè)務(wù)。  企業(yè)的目的在于獲得收益，而收益則是通過購買、制造、營銷等業(yè)務(wù)獲得的。企業(yè)的組織具有保護相當于內(nèi)臟器官的各部門的任務(wù)，其主要任務(wù)分列如下： (1)組織單位的編制； (2)確立指示系統(tǒng)與命令系統(tǒng)； (3)確立報告(信息)系統(tǒng)； (4)明確劃清業(yè)務(wù)分擔界限； (5)適當分派人事； (6)明確劃清職務(wù)分擔界限； (7)權(quán)能的分層負責； (8)確立業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)；(9)確立會議機構(gòu)；(10)確立營運制度。首先要確實了解哪些人有權(quán)使用經(jīng)費，進一步再確實了解這些人開支的經(jīng)費項目及金額。要這樣做，最好是補送一份“計劃書”或“企劃書”，光靠口頭說說，是絕對無法談成的。  為了使開支與收入保持平衡，必須盡量縮短對方付給己方公司的票據(jù)的兌現(xiàn)期，如果能收取即期票據(jù)更好。利用此資產(chǎn)負債表，就可以從事“財務(wù)分析”，進而能夠預(yù)先掌握設(shè)備投資的效益。 此“借款前導型”的設(shè)備投資，在過去經(jīng)濟高度成長下，曾經(jīng)被認為是常規(guī)，廣受采用。  將“運轉(zhuǎn)資金的來源”從固定資產(chǎn)準備金合計到貼現(xiàn)票據(jù)增加為止，然后檢查是否能夠維持運轉(zhuǎn)資金的用途。 “保證付款票據(jù)”、“賒買貨款”、“貼現(xiàn)票據(jù)”等與流動負債有關(guān)的票據(jù)，通常也會隨著銷售的情形而變化。  固定存款所要記載的是“定期性存款”，但是可立即兌現(xiàn)的中期國債儲蓄，也可以包含在“固定資金的來源”的初期現(xiàn)金流動存款中，而其他具有拘束性的存款，就要記載于運轉(zhuǎn)資金項目中。 (2)應(yīng)收票據(jù)周轉(zhuǎn)率＝銷售額(年度)/應(yīng)收票據(jù)(現(xiàn)有應(yīng)收票據(jù)＋貼現(xiàn)票據(jù)) (3)前期應(yīng)收票據(jù)周轉(zhuǎn)率＝前期銷售額/前期應(yīng)收票據(jù)。因此最好連同準備金也包括在貸款額之中比較妥當。  將設(shè)備的收購成本中要等到下期以后才償還的部分記載于本項，理由是此部分為固定資金的來源。折舊費的計算通常是推算的。折舊費雖然被當成費用而從損益表上扣除，但實際上金錢并未流出。其他，例如繳納團體保險費或?qū)﹃P(guān)系企業(yè)的增資付款等，也要記載于此項。“資產(chǎn)付款的保證付款票據(jù)”與“損費付款的保證付款票據(jù)”二種，這一項要記載的是和“資產(chǎn)付款”有關(guān)的保證付款票據(jù)在本年度應(yīng)償還的金額。 前期利益處理 所謂前期，是指如果這一期是第十期，那么第九期就是前期。  用來區(qū)分固定資金與運轉(zhuǎn)資金的不同用途，以及籌措資金的方法。但是，如果因此而對設(shè)備投資抱消極態(tài)度，可能會錯失獲得收益的大好機會!因此，必須研討該設(shè)備投資需要多少資金?以及從何處籌措這筆資金?如果籌來的資金是貸款時，這筆貸款對公司是否會造成巨大的壓力?另外，也必須評估該設(shè)備投資后究竟可行到什么好處，同時還要核算所投下的資金什么時候可以回收等。其癥狀有“貨款收不回癥”、“資金周轉(zhuǎn)失靈癥”、“不良資產(chǎn)肥大癥”……等等。這項工作有時候由部門主管進行，有時候由奉部門主管命令的個人或部門組織單位來進行稽查。因為大多數(shù)企業(yè)的神經(jīng)疾病都是由于中樞的指示無法傳到末稍才發(fā)生的。此外，關(guān)于品管活動、提案活動、部門會議、安全運動等活動，也必須事先排定。 □ 為使目標明確化，需以數(shù)字來表現(xiàn) 明白了應(yīng)該貫徹執(zhí)行的業(yè)務(wù)之后，就必須在盡可能的范圍內(nèi)，使用數(shù)值來表示該項目的預(yù)期成果(目標)。 2. 公司內(nèi)研修 (1)擬定“重點教育”學習計劃； (2)制作教育研修用教材； (3)遴選教育訓練擔任者； ①遴選公司外講師； ②遴選公司內(nèi)講師。其時機原則上以新事業(yè)年度展開的三個月前為理想。 (7)須經(jīng)高級干部會議的認可。 治療這個疾病的方法就是要重新全盤檢查管理制度。即使最高階層擬定了正確的經(jīng)營方針或經(jīng)營計劃，這些方針或計劃如果無法傳達到整個公司內(nèi)部各個部門，最高階層就無法了解公司營運的現(xiàn)況。 由此可知，治療腦病的方法，就是要明確地了解同族經(jīng)營者的態(tài)度方針(采取“攻”或“守”)。 這種狀態(tài)，可以說借入資本雖然已經(jīng)成為公司的資產(chǎn)，但是卻得不到預(yù)期的利益。賒買貨款如果大于賒賣貨款，就會對資金的周轉(zhuǎn)造成壓力。如果采取強硬手段，那么即使能擺平當時的危急，卻會在日后留下后遺癥，而且，情勢被逼到這個地步，其責任多半在于經(jīng)營者，因此，以現(xiàn)有的經(jīng)營智囊團是否能夠擺平這種情勢還是一個問題。無論損益、資金均為負。也有人認為與其堅持留在原來市場內(nèi)，不如逐漸轉(zhuǎn)向關(guān)系性的領(lǐng)域發(fā)展，或許比較有前途。 □ 第Ⅱ象限應(yīng)認清狀況，然后判斷攻或守 (2)型已進入第Ⅱ象限(即使尚未進入第2象限，但如果朝向左下方推移，依然可以解釋為和(2)型相同)。 如果把這幾年以來的實績繪出，就可以根據(jù)它來判斷公司的經(jīng)營方針，應(yīng)該采取“攻”或“守”了。譬如說，假設(shè)資產(chǎn)本來為十億元。 (3)路線價格法以及固定資產(chǎn)稅評估倍率法。(2)機器、設(shè)備——這些設(shè)備也是根據(jù)購買時的價格與耐用年數(shù)的折舊狀況來判斷，但是即使按照此基準設(shè)定價格，如果對方?jīng)]有購買的必要，依然很難賣出。 (2)半成品——這是產(chǎn)品完成之前的階段。除了要扣除貼現(xiàn)費之外，如果手持票據(jù)不是出自一流企業(yè)，則到期時是不是真的能夠兌現(xiàn)，也是一個問題。環(huán)境變化不僅帶來這些改變而已。為了實踐其“方針”，必須先擬訂“經(jīng)營計劃”。 左思右想的結(jié)果，他將數(shù)年來用電話叫出租車的顧客編成名冊，再把這些顧客的資料輸入電腦，讓電腦記憶利用的頻率、時日以及車程?！邦A(yù)估型經(jīng)營”的優(yōu)點是利潤較高，缺點是資金投入與風險較大。當然，如果從事一般建材的產(chǎn)銷，已經(jīng)有大企業(yè)和中堅企業(yè)你推我擠地激烈競爭，一個中小企業(yè)尤其是象他這種“半路出家的和尚”，一方面缺少大量生產(chǎn)的能力；另一方面如果無法生產(chǎn)有與眾不同的特色的建材，絕對無法獲勝。這家公司在過去趁著住宅建設(shè)的熱潮，曾獲得相當高的利益。也就是說，由己方向客戶提案、建議，提供客戶所需要的事項(服務(wù)、產(chǎn)品、資金等，視對方而有所不同)。在說明之前有一件非考慮不可的事。因而，業(yè)主本身對于下列三個問題應(yīng)有明確的答案。提供“公司”這個“場所”的是業(yè)主，經(jīng)營者一族，然而有效和該“場所”以達成個人的“目的”的就是從業(yè)人員。 同族企業(yè)應(yīng)該注意的要點和非同族企業(yè)不同。罹患此疾病，即無法適應(yīng)時代的變遷。能使一個人根據(jù)自己的人生觀或經(jīng)營理念、信念來經(jīng)營公司，其背后的因素正是這種“所有意識”。“公私混淆”的原因在于“這是我們(一族)的公司，所以，我們(一族)要怎么做就怎么做，不用別人來管”的意識在作崇。所以，“資本與經(jīng)營分離”是經(jīng)營成功的重要關(guān)鍵，這種說法未必百分之百正確。這樣一來，經(jīng)營形態(tài)就變得非常雷同了。象這樣，若能了解雙方的需求，做好適當?shù)奶岚?、建議，就可以漸漸擴大客戶的層面?！案鶕?jù)這種趨勢，將來的情況必然更糟。 這項建材大受半導體、食品、藥品等制造廠商的歡迎而競相采用，需求的旺盛使該公司大發(fā)利市。 □ 經(jīng)營方針、經(jīng)營計劃的各種項目 就算“預(yù)估型”、“訂貨型”的融合化是一種必然的發(fā)展方向，但仍然必須更具體地研討經(jīng)營方針。關(guān)于經(jīng)營方針的擬定方法，有各種技巧，這里將介紹由損益與資金的觀點所采取的方法。這時，有勝算的部分就采取“攻勢”；沒有勝算的部分，或由于某些原因而無法采取攻勢時就轉(zhuǎn)為“守勢”。 (1)損益平衡點銷售額＝固定費/(1變動費/銷售額)； (2)損益平衡點稼動率＝銷售額/損益平衡點銷售額１００%； (3)損益平衡安全率＝100% 損益平衡點稼動率。 可是，如果將它做為向金融機構(gòu)貸款時的擔保，就無法輕易解約。 (6)有價證券——在有價證券之中，股票上市的企業(yè)的股票，可根據(jù)股票市場的行情，立刻知道價值若干。 (fixed assets) (1)建筑物——租來的建筑物與自己的房子，其價值當然不同。 土地通?？砂凑蘸竺嫠龅姆椒ǎ愠鼍烤鼓苜u多少錢?？墒?，通常很難估計正確。以此為平衡點，若資產(chǎn)變現(xiàn)率是90%，那么資金安全率就是10%了。損益平衡點安全率20%及資金安全率20%處，可稱之為安全。 這種狀況，原則上可以判斷為“應(yīng)該繼續(xù)采取積極的攻勢。 雖然市場衰退，但并不表示該市場已經(jīng)完全消失，所以只要能確保生存，即使是小市場，依然可以擁有非常高的市場占有率。 應(yīng)付行銷力衰弱的方法，則應(yīng)該重新評估行銷策略或更換不勝任的行銷責任者。無論采取哪一種方針，成功的關(guān)鍵均在于是否能夠獲得從業(yè)人員和客戶的理解與共識，以及平常是否和顧客保持良好的關(guān)系。 以庫存資產(chǎn)為例。必須指示設(shè)法催收賒賣貨款的方法?！皹I(yè)務(wù)機構(gòu)”也是管理制度之一，尤其是其中的“組織編制”，更應(yīng)根據(jù)環(huán)境來修正。 (4)為使各事項具體化，必須設(shè)定管理項目的重要度等級。 □ 基本構(gòu)想明確時，立即提示經(jīng)營方針和經(jīng)營計劃 通常是經(jīng)由“經(jīng)營方針書”和“經(jīng)營計劃書”來指示。如果只抽象化地說“實施教育訓練”而不實際去做，那也只是空喊口號，很難獲得具體的結(jié)果?？墒?，仍應(yīng)按照“A——非常重要”、“B——頗重要”、“C——重要”三個等級來劃分。 關(guān)于“什么時候”實施，可根據(jù)下面所述的基準： (1)需要該業(yè)務(wù)時；(2)業(yè)務(wù)繁忙時；(3)業(yè)務(wù)空閑時；(4)人數(shù)足夠時；(5)人數(shù)不足時； (6)需要緊急辦理時； (7)和季節(jié)有關(guān)時； (8)對方認為需要時； (9)只有這一次機會時； (10)需要例行舉辦事項時。如果是普通的中小企業(yè)，可以根據(jù)最高經(jīng)營層的判斷來決定此預(yù)定表的“重要業(yè)務(wù)”的可行性。 實施擔任者的明確化 明確區(qū)分“定型業(yè)務(wù)”與“重點業(yè)務(wù)”之后，就必須向下推動實行。這些部門的業(yè)務(wù)大多數(shù)包括草擬“經(jīng)營方針草案”或“經(jīng)營計劃草案”等事項。 經(jīng)營者為了從事這項活動，必須判斷現(xiàn)在該把資金投資在哪里，才能獲得更多的金錢。 (固定資金與周轉(zhuǎn)資金)資金區(qū)分為固定資金與運轉(zhuǎn)資金。  現(xiàn)行稅制有預(yù)繳稅額制度，就是依據(jù)前期的利益狀況事先預(yù)繳該期的一部分稅款。在收購成本之中，凡是下一期以后才償還的部分，要記載于“固定資金的來源”一欄的當期設(shè)備保證付款票據(jù)那一項中。但是“定期存款”等固定存款，如果不解約就無法變換成現(xiàn)金(雖然定期存款的本身也是固定資金)，因此在資金運用計劃上，要把它記載于運轉(zhuǎn)資金的用途那一欄。貸款有長期與短期之分，長期貸款的利息高，短期貸款的利息比較低。也即通常將收購成本(acquisitioncost cost)的10%當作殘存值(scrap value)扣除的差額，在耐用年限期間逐一扣減，而其折舊的方法是定額法與定率法二種。 固定資金的來源總額如果能夠維持供給固定資金的用途總額那么就可以不必貸款，以自己資金就能應(yīng)付“本期設(shè)備投資”了。 所謂應(yīng)收票據(jù)是指“現(xiàn)有應(yīng)收票據(jù)”與“貼現(xiàn)票據(jù)”的合計總額，可以利用后面的公式算出應(yīng)收票據(jù)的增加額。  存貨資產(chǎn)(inventories property)分為：(1)產(chǎn)品、商品；(2)半成品(work in process)、物料。譬如，周轉(zhuǎn)資金的來源總額超過周轉(zhuǎn)資