【正文】 勞動合同約定的終止條件出現(xiàn)，勞動合同終止178。 定期勞動合同到期；178。八、不得解除勞動合同的條件職業(yè)病、工傷并喪失勞動力；患病或者負傷，并在規(guī)定的醫(yī)療期的；女工在孕期、產(chǎn)期和哺乳期的；法律、法規(guī)規(guī)定的其他情形。 252。）2) 勞動者單方解除勞動合同216?！锝?jīng)濟性裁員的兩個條件： 勞動者患病或非因工負傷、醫(yī)療期滿后，不能從事原來工作，也不能從事用人單位另行安排的工作；醫(yī)療期期限的具體規(guī)定：實際工作年限10年以下，在本單位工作年限5年以下的為3各月；5年以上的為6各月；累計計算則按照前述期限延長1倍。252。 勞動合同的解除是指勞動合同簽訂以后，尚未全部履行之前，由于一定事由的出現(xiàn)，提前終止勞動合同的法律行為。四、勞動合同的訂立、續(xù)訂、變更的原則1. 平等自愿的原則：是指簽定和變更勞動合同的雙方在法律上是平等的，并能自由表達各自在主張自己權(quán)益方面的意愿；（簽定前的明示）2. 協(xié)商一致的原則：是指雙方就合同所有條款進行充分協(xié)商，達成意思一致； 3. 遵守國家法律、行政法規(guī)的原則：即合法原則；五、勞動合同的訂立程序1. 要約與承諾178。3．草擬專項協(xié)議 2企業(yè)補充養(yǎng)老保險可行的來源方式有兩種：完全由企業(yè)負擔，員工退休時，企業(yè)按規(guī)定支付員工養(yǎng)老金；由企業(yè)和員工共同負擔。 {銷售收入（營業(yè)收入）/員工總數(shù)}人工成本＝企業(yè)從業(yè)人員勞動報酬總額+社會保險費用+福利費用+教育費用+勞動保護費用+住房費用+其他人工成本1人工費用比率＝人工費用/銷售收入（營業(yè)收入）1各種薪酬結(jié)構(gòu)：傳統(tǒng)的薪酬結(jié)構(gòu)類型：以績效為導向的薪酬結(jié)構(gòu)（計件工資、銷售提成工資、效益工資）；以工作為導向的薪酬結(jié)構(gòu)（崗位工資制、職務工資制）；以能力為導向的薪酬結(jié)構(gòu)（職能工資、能力資格工資、工人技術(shù)等級工資）；組合薪酬結(jié)構(gòu)（崗位技能工資、薪點工資、崗位效益工資）。從上而下法（缺乏靈活性，而且確定薪酬總額時主觀因素過多，降低了計劃的準確性，不利于調(diào)動員工的積極性。將前三個步驟結(jié)合起來畫出一張薪酬計劃計算表。崗位評價的工作程序：一選擇崗位分析的方法進行崗位分析二成立崗位評價小組，履行以下職能：（1）確定1015個關(guān)鍵崗位作為基準崗位，并進行崗位評價（2）確定其他崗位相對于基準崗位的價值（3）推薦確定薪酬的相關(guān)要素（但最終由人力資源部審定）（4）選擇進行崗位評價的方法并對崗位進行評價崗位評價的方法：崗位排列法 根據(jù)各種崗位的相對價值或它們對組織的相對貢獻進行排列 選擇評價崗位；取得工作說明書；進行評價排序 簡單方便，易理解、操作，節(jié)約成本 評價標準寬泛，很難避免主觀因素；要求評價人員對每個崗位的細節(jié)都非常熟悉；只能排列各崗位價值的相對次序，無法回答崗位之間價值差距 崗位設(shè)置比較穩(wěn)定；規(guī)模小崗位分類法 將各種崗位與事先設(shè)定的一個標準進行比較來確定崗位的相對價值 崗位分析并分類；確定崗位類別的數(shù)目；對各崗位類別的各個級別進行定義；將被評價崗位與標準進行比較，將它們定位在合適的崗位類別中的合適的級別上 簡單明了，易理解、接受，避免出現(xiàn)明顯的判斷失誤 劃分類別是關(guān)鍵；成本相對較高 各崗位的差別明顯；公共部門和大企業(yè)的管理崗位要素比較法 確定標尺性崗位在勞動力市場的薪酬標準，將非標尺性崗位與之相比較來確定標尺性崗位的薪酬標準 選擇普遍存在、工作內(nèi)容穩(wěn)定的標尺崗位確定報酬要素；確定標尺性崗位在各報酬要素上得到的基本工資；將非標尺性崗位進行比較，確定其在各報酬要素上應得到的報酬 能夠直接得到各崗位的薪酬水平 應用最不普遍；要經(jīng)常做薪酬調(diào)查，成本相對較高 能夠隨時掌握較為詳細的市場薪酬標準。 目標管理法的基本步驟1） 戰(zhàn)略目標設(shè)定2） 組織規(guī)劃目標3） 實施控制2 績效標準法績效標準法與目標管理法基本接近,它采用更直接的工作績效衡量指標,通常適用于非管理崗位員工,衡量所采用的指標要具體、合理、明確，要有時間、空間、數(shù)量、質(zhì)量的約束限制，要規(guī)定完成目標的先后順序，保證目標與組織目標的一致性。如：從不（1分），偶爾（2分），有時（3分），經(jīng)常（4分），總是（5分）。它將關(guān)鍵事件和等級評價有效地結(jié)合在一起，通過一張行為等級評價表可以發(fā)現(xiàn)，在同一個績效維度中存在一系列的行為，每種行為分別表示這一維度中的一種特定特定績效水平，將績效水平按等級量化，可以使考評的結(jié)果更有效，更公平。4 成對比較法成對比較法也叫配對比較法，兩兩比較法。通常由上級主管根據(jù)員工工作的整體表現(xiàn)按照優(yōu)劣順序依次排列。（156頁）對員工績效進行考評時，不但要對員工績效計劃的實施情況進行評價，分析其工作行為、工作結(jié)果，以及計劃目標實現(xiàn)的程度，還要找出其工作績效的差距和不足。在績效面談之前，考評者必須明確本次績效面談的目的、內(nèi)容和要求。在總結(jié)會議上，主管的態(tài)度應當具有鮮明的建設(shè)性、支持性和指導性，討論中應當注重分析成功的經(jīng)驗，總結(jié)失敗的教訓，幫助員工找出改進其績效的方法，要避免討論人事晉升、薪酬調(diào)整以及績效得分的情況。為了保障子系統(tǒng)的運行，可以由人力資源部牽頭，建立一個有高層領(lǐng)導和專家專業(yè)人員組成的非常任的工作小組，定期進行活動，承擔起監(jiān)督評審考評結(jié)果的任務?？冃Э荚u方法的選擇。第四個群體是學員的直接經(jīng)理。 職業(yè)生涯設(shè)計對培訓項目的結(jié)果進行溝通一般來說，企業(yè)中有四種人是必須要得到培訓評估結(jié)果的。 如果沒有收集到衡量目標實現(xiàn)的進展信息，確立培訓項目目標就毫無意義。 （2）確定目標：明確課程的目標領(lǐng)域和目標層次（3）注重策略：充分注意教者的培訓觀念與學者的學習風格（4）選擇模式：優(yōu)化教學內(nèi)容，調(diào)動教學資源，遴選教學方法 （5） 進行評價：檢驗目標是否達到。 第三節(jié) 培訓管理 培訓部門根據(jù)確認的培訓時間編制培訓次序表，并告知相關(guān)部門和單位。工作任務：用來分析培訓的特殊要求的機制。（3） 頭腦風暴法，又稱“研討會法”、“討論培訓法”、“管理加值訓練法”。 具體方式：（1）工作指導法，又稱教練法、實習法。1這幾種培訓方法的適用性及其特點。主要是確定各個工作崗位的員工達到理想的工作業(yè)績所必須掌握的技能和能力。 （2）對工作任務進行分解和分析。 （2）培訓管理計劃。 制定員工發(fā)展計劃的步驟：（1）進行人員需求分析。 培訓獎懲制度是保障前面幾項制度能夠得以順利執(zhí)行的關(guān)鍵。 （2）、成長階段：除了應給以工作上的肯定以外，還須適度地安排相關(guān)的技能培訓課程，借以加深其專業(yè)程度。員工離職的原因分析個人原因〈內(nèi)因〉 組織內(nèi)部原因〈外因推力〉 組織外部原因〈外因拉力〉技能培訓。加班。 偏見影響面試。心理測試。第三節(jié)根據(jù)根據(jù)媒體的廣告定位進行選擇。可能會因操作不公等造成內(nèi)部矛盾。招聘時間策略：1．在人才供應高峰時招聘。招聘人員應該是一個公正的人。使用通俗的語言，盡量避免使用過強技術(shù)性的術(shù)語。根據(jù)崗位特點進行選擇。178。 它是指人與事之間的質(zhì)量關(guān)系，即事的難易程度與人的能力水平的關(guān)系。第二部分、招 聘 與 配 置第一節(jié) 招聘需求分析 組織的財務預算會影響人員需求（財務預算對招聘人員的數(shù)量和質(zhì)量都有影響）。（4）掌握并理解企業(yè)高層領(lǐng)導對下一年度工資調(diào)整的意向。它是所有對個人行為起制約作用的制度規(guī)范的統(tǒng)稱，它是企業(yè)組織中層次最低、約束范圍最寬，但也是最具基礎(chǔ)性的制度規(guī)范。它是企業(yè)的“憲法”，是企業(yè)制度規(guī)范中帶有根本性質(zhì)的，規(guī)定企業(yè)形成和組織方式，決定企業(yè)性質(zhì)的基本制度。 四、 企業(yè)人員供給、需求、供需平衡分析（一）人力資源供給預測的兩種方法：人力資源信息庫1）技能清單——適合于一般員2）管理能力清單——適合管理人員 包括：a、管理幅度范圍b、管理的總預算c、下屬的職責d、管理對象的類型e、受到的管理培訓f、當前的管理業(yè)績 5）要創(chuàng)造一個貫徹執(zhí)行定員標準的良好的內(nèi)外環(huán)境。2）工作豐富化工作滿負荷。4）決策的性質(zhì)。 組織結(jié)構(gòu)分析：組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析、組織決策分析、組織關(guān)系分析。最大的特點是具有明確性和高度穩(wěn)定性。u 分公司：母公司的分支機構(gòu)或附屬機構(gòu)。178。特點：u 廠長（經(jīng)理）對業(yè)務和職能部門均實行垂直式領(lǐng)導，各級直線管理人員在職權(quán)范圍內(nèi)對直接下屬有指揮和命令的權(quán)力，并對此承擔全部責任。178。 5）企業(yè)規(guī)模。 2）技術(shù)特點。結(jié)構(gòu)服從經(jīng)營戰(zhàn)略 ，隨經(jīng)營戰(zhàn)略的變化而調(diào)整。其領(lǐng)導關(guān)系按垂直系統(tǒng)建立，不設(shè)立專門的職能機構(gòu)，自上而下形同直線。 直線職能制 直線職能制是一種以直線制結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ)，在廠長（經(jīng)理）領(lǐng)導下設(shè)置相應的職能部門，實行廠長（經(jīng)理）統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。 3 、事業(yè)部制 事業(yè)部制也稱分權(quán)制結(jié)構(gòu)，是一種在直線職能制基礎(chǔ)上演變而成的現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。適用范圍：規(guī)模大、業(yè)務多樣化、市場環(huán)境差異大、要求具有較強適應性的企業(yè) 4 、矩陣制 矩陣制是由職能部門系列和為完成某一臨時任務而組建的項目小組系列組成，它的最大特點在于具有雙道命令系統(tǒng)。 部門結(jié)構(gòu)設(shè)計原則共有三種： 1）以工作和任務為中心來設(shè)計部門結(jié)構(gòu)。只出現(xiàn)在特別巨大的企業(yè)或項目中。只涉及某一項職能，由最低層次決策；涉及多項職能由較高層決策。具體設(shè)置崗位時還應該注意考慮以下幾個方面：崗位設(shè)置的數(shù)目符合最低數(shù)量的原則所有崗位有效配合，保證組織的總目標、總?cè)蝿盏膶崿F(xiàn)每個崗位發(fā)揮積極效應，與其他相關(guān)崗位之間的相互關(guān)系是否協(xié)調(diào)所有崗位是否體現(xiàn)了經(jīng)濟、科學、合理、系統(tǒng)化的原則。2）定員必須以經(jīng)精簡、高效、節(jié)約為目標。1）按其使用范圍可分為全國通用標準、行業(yè)通用標準和企業(yè)標準2）按其綜合程度，分為單項標準和綜合標準。 5）聘用非全日制臨時工6）聘用全日制臨時工解決企業(yè)人力資源供大于求（過剩）的方法有7種：1）永久辭退2）合并精簡3）提前退休4）提高人員素質(zhì)制定輪訓計劃5）開辦第三產(chǎn)業(yè)6）減少工作時間隨之降低工資水平7）多人分擔一人或少數(shù)人完成的工作，降低工資水平。業(yè)務規(guī)范。制度化管理的優(yōu)越性：個人與權(quán)力相分離是理性精神合理化的體現(xiàn)適合現(xiàn)代大型企業(yè)組織管理的需要。涉及到員工權(quán)益的社會保險費以及其他相關(guān)的資金項目1）基本養(yǎng)老保險費和補充養(yǎng)老保險費2）醫(yī)療保險費3）失業(yè)保險費4）工傷保險費5）生育保險費6）員工福利費7）員工教育經(jīng)費8）員工住房基金9）其他費用。 它是指不同性質(zhì)、特點的事應由具有相應專長的人去完成,把各類人員分配在最能發(fā)揮專長的崗位上,做到人盡其才,才盡其用。 若工作負荷過重則應減輕其工作負擔或新設(shè)一個崗位來分擔原崗位的工作。 工作分析方法的選擇簡短。招聘計劃一般包括（選擇題）：人員需求清單招聘信息發(fā)布的時間和渠道招聘團人選招聘者的選擇方案招聘的截止日期新員工的上崗時間招聘費用預算招聘工作時間表招聘廣告樣稿2．就近選擇以節(jié)省成本。了解本組織，適應更快。有利于組織創(chuàng)新缺點▲不同招聘方法適用的招聘對象招聘方法適用對象不太適用發(fā)布廣告中下級人員————一般中介機構(gòu)中下級人員熱門高級人員獵頭公司熱門、尖端人員中下級人員上門招聘初級專業(yè)人員有經(jīng)驗的人員熟人推薦專業(yè)人員非專業(yè)人員與獵頭公司合作的注意事項對獵頭公司進行資質(zhì)考察。情景模擬測試。 面試中的常見錯誤及改進面試目的不明確。或由于時間緊迫，為完成任務不得不加快速度，急于求成。 人員選擇時應注意的問題 簡歷并不能代表本人 工作經(jīng)歷比學歷重要 不要忽視求職者的個性特征 讓應聘者更多地了解組織 給應聘者更多的表現(xiàn)機會 注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者 關(guān)注特殊人員（職業(yè)經(jīng)歷坎坷或能力超強者：慎用） 慎重做出決定 考官要注重自身的形象（工作擴大化、工作豐富化、工作滿負荷）當招聘需求為正值（供不應求）時，常用的招聘方法：外部招聘。裁員。2． 離職面談中的咨詢技巧：關(guān)鍵是要讓當事人真正說出心中的想法（創(chuàng)造輕松氣氛，專注聆聽，重點記錄）3． 離職面談后的作業(yè)：匯總記錄并分析離職的真正原因，提出改善建議。（二） 降低員工流失的精神激勵措施 滿足員工對事業(yè)發(fā)展的需要。 倘若參加培訓的員工學成后就跳槽，企業(yè)投入價值尚未收回，則得不償失。 培訓評估考核必須100%進行，并且要標準一致，評估考核過程開放、公平，方可達到培訓評估考核的目的。 （3）短期（特定項目）培訓計劃。 （3）、根據(jù)組織發(fā)展需要分析確定培訓需求和培訓對象。 （4）分析績效差距的成因及績效差距的重要性。 （4）根據(jù)組織需要確定培訓需求和培訓對象。 培訓需求的層次分析（1）． 組織層次分析。（2）在職員工培訓需求分析 1培訓需求的階段分析（1）． 目前培訓需求分析。有集體討論、分組討論、對立式討論三種形式。 B：事件處理法，自編案例。旨在使學員系統(tǒng)地學習，深刻地理解管理的基本原理和知識，從而提高其管理能力。管理者對培訓需求、培訓方式、培訓預算進行審批。 缺點： 企業(yè)與其之間缺乏了解，加大培訓風險；對企業(yè)及其培訓對象缺乏了解，可能降低培訓適用性；可能由于缺乏實際工作經(jīng)驗，導致“紙上談兵”，成本高；外部培訓資源的開發(fā)途徑：從大中專院校聘請教師；聘請專職的培訓師；從顧問公司聘請培訓顧問；聘請本專業(yè)的專家學者；再網(wǎng)絡(luò)上尋找并聯(lián)系培訓教師。 在分析培訓評估數(shù)據(jù)時，有三類統(tǒng)計方法尤其適用：趨中趨勢分析；離中趨勢分析；相關(guān)趨勢分析。 估算開發(fā)和實施培訓項目的成本 / 收益 的基