【正文】 國家法定的最低工資率，或最低工資標(biāo)準(zhǔn)。重新就業(yè)雇員的定級(jí) 重新就業(yè)雇員，仍從事原工種的，經(jīng)考核合格后，承認(rèn)原工資等級(jí)；改變工種的，試用期間一般按高于最低等級(jí)的工資標(biāo)準(zhǔn)支付工資，例如，我國規(guī)定按照二技工標(biāo)準(zhǔn)付薪，試用期滿后經(jīng)考核重新定級(jí)。這種方式一般是指有專業(yè)特長，或者企業(yè)專門招聘的人員而言的。（一）不規(guī)則級(jí)差。累進(jìn)級(jí)差。工資等級(jí)之間的級(jí)差百分比可按4種方式遞增：（1） 工資級(jí)差 工資級(jí)差是指工資等級(jí)中相鄰兩級(jí)工資標(biāo)準(zhǔn)之間，高等級(jí)工資標(biāo)準(zhǔn)與低等級(jí)工資標(biāo)準(zhǔn)的相差數(shù)額，表明不同等級(jí)的勞動(dòng)，由于其勞動(dòng)復(fù)雜程度和熟練程度不同，有不同的勞動(dòng)報(bào)酬。勞動(dòng)復(fù)雜程度。在一定的工資基金總額下，工資等級(jí)數(shù)目與工資級(jí)差呈反向關(guān)系。勞動(dòng)復(fù)雜程度。（1）生活費(fèi)用與物價(jià)水平。（7）年齡與工齡。這份較高的工資不僅有報(bào)酬的含義，還有積極的激勵(lì)作用，即促使勞動(dòng)者愿意不斷地學(xué)習(xí)新技術(shù)，提高勞動(dòng)生產(chǎn)水平，并從事更為復(fù)雜和技術(shù)要求更高的工作。所謂影響工資的內(nèi)在因素，是指與勞動(dòng)者所承擔(dān)的工作或職務(wù)的特性及其狀況有關(guān)的因素，主要有以下幾種：（1）勞動(dòng)者的勞動(dòng)。在激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行中，信息交流是貫穿于全過程的，并且是雙向的，即既有從激勵(lì)主體傳向激勵(lì)客體的信息，又有激勵(lì)客體傳向激勵(lì)主體的信息，雙方交替的扮演信息的發(fā)送者和接收者，甚至發(fā)生激勵(lì)主體與激勵(lì)客體位置的轉(zhuǎn)換。第五，第三， 激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行模式 激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行的過程就是激勵(lì)主體與激勵(lì)客體之間互動(dòng)的過程，也就是激勵(lì)工作的過程。遵守一定的行為規(guī)范，是個(gè)人加入組織的一個(gè)重要前提。激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)模型如下圖： 激勵(lì)機(jī)制模型中的三條通路 在激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)模型中，分配制度將誘導(dǎo)因素集合（獎(jiǎng)酬資源）與組織目標(biāo)體系連接起來，行為規(guī)范將個(gè)人因素集合與組織目標(biāo)體系連接起來，信息交流將個(gè)人因素集合與誘導(dǎo)因素連接起來。效率準(zhǔn)則要求在費(fèi)用相同的兩個(gè)備選方案當(dāng)中，選擇目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度較好的一個(gè)方案；在目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度相同的兩個(gè)方案中，選用費(fèi)用較低的一個(gè)方案。其最終目的是為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，謀求組織利益和個(gè)人利益的一致，因此要一個(gè)組織目標(biāo)體系來指引個(gè)人的努力方向。 激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)所謂激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)是指組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，根據(jù)其成員的個(gè)人需要，制定適當(dāng)?shù)男袨橐?guī)范和分配制度，以實(shí)現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配置，達(dá)到組織利益和個(gè)人利益的一致。當(dāng)然，在良好的激勵(lì)機(jī)制之中，肯定有負(fù)強(qiáng)化和懲罰措施對(duì)員工的不符合組織期望的行為起約束作用。因此，管理者還要善于發(fā)現(xiàn)員工的基本素質(zhì)和能力發(fā)展?jié)摿Γ瑢?duì)企業(yè)的人才做到既使用又培養(yǎng)。能力通常是指?jìng)€(gè)人從事一定社會(huì)實(shí)踐活動(dòng)的本領(lǐng)。同時(shí)，來自宣傳媒體的導(dǎo)向性觀點(diǎn)，以及父母、教師、朋友和模范人物的觀點(diǎn)和行為，對(duì)一個(gè)人的價(jià)值觀形成也有不可忽視的作用。同時(shí)，他還將參加這一組織所得凈效果與參加其他組織或單干時(shí)所得凈效果相比較，從而決定是繼續(xù)參加這一組織，或轉(zhuǎn)為參加其他組織，或單干。但不同的人需要得到不同的獎(jiǎng)酬，且同一獎(jiǎng)酬對(duì)不同的人來說也具有不同的意義。也就是說，組織的參加者將實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)作為達(dá)到個(gè)人目標(biāo)的手段和途徑，即“如果組織目標(biāo)表現(xiàn)除了對(duì)個(gè)人的有用性，組織成員就會(huì)通過其日常工作，連續(xù)的關(guān)注那個(gè)目標(biāo)；他們會(huì)賞識(shí)那個(gè)目標(biāo)的重要意義和價(jià)值。首先激發(fā)其工作熱情，改變其工作態(tài)度，再安排到合適崗位。高熱情、低能力這是較常見的一種，尤其年輕人和新進(jìn)員工。挽救性。人才類別與激勵(lì)1.注重感化教育，西方管理中“胡羅卜加大棒”的做法值得借鑒。對(duì)造成巨大損失的予以重罰。激勵(lì)員工從結(jié)果均等轉(zhuǎn)移到機(jī)會(huì)均等，并努力創(chuàng)造公平競(jìng)爭環(huán)境。自我激勵(lì)包括自我賞識(shí)、自我表揚(yáng)、自我祝賀。競(jìng)爭激勵(lì)提倡企業(yè)內(nèi)部員工之間、部門之間的有序平等競(jìng)爭以及優(yōu)勝劣汰。尊重激勵(lì)尊重各級(jí)員工的價(jià)值取向和獨(dú)立人格，尤其尊重企業(yè)的小人物和普通員工，達(dá)到一種知恩必報(bào)的效果。在現(xiàn)實(shí)中，人們常常高估自己的投入貢獻(xiàn)，低估別人的投入貢獻(xiàn)，從而造成觀察問題的系統(tǒng)偏差。當(dāng)事人減少自己投入努力，如遲到早退、怠工、出廢品、浪費(fèi)原料、放棄責(zé)任。Ia人際關(guān)系工作的發(fā)展前景挫折下行機(jī)制：社交的需求。激勵(lì)理論模型1.關(guān)于各種處罰制度，要在事前向員工交待清楚，即對(duì)他們進(jìn)行負(fù)強(qiáng)化。行為時(shí)空制度 它是指獎(jiǎng)酬制度在時(shí)間和空間方面的規(guī)定。勒波夫所列舉的這些應(yīng)該獎(jiǎng)勵(lì)的行為方式，對(duì)很多企業(yè)來說，都可作為其員工的行為導(dǎo)向。（3）獎(jiǎng)勵(lì)使用可行的創(chuàng)新，而不是盲目跟從。（2）ERG理論認(rèn)為，當(dāng)較高級(jí)需要受到挫折時(shí)，可能會(huì)降而求其次。成長需要。包括衣、食、住以及工作組織為使其得到這些因素而提供的手段。社會(huì)人假設(shè)所帶來的主要后果之一，就是出現(xiàn)了“人際關(guān)系運(yùn)動(dòng)”，這是為了訓(xùn)練管理人員能更多的意識(shí)到職工們的社交需要而做的努力。只有當(dāng)貢獻(xiàn)小于或等于誘因時(shí)，組織成員才愿意協(xié)作，組織才能得以存續(xù)和發(fā)展。尋求滿意解。隨著西方國家工業(yè)化大生產(chǎn)的發(fā)汗，企業(yè)之間的競(jìng)爭變得越來越激烈，企業(yè)的管理當(dāng)局不得不越來越倚重于工人們的判斷力、創(chuàng)造力和忠誠心。（5）這些需要與動(dòng)機(jī)對(duì)每一個(gè)人會(huì)各具變化不定的重要程度，形成一定的等級(jí)層系，可是這種層系本身也是變化的，會(huì)因人而異、因情境而異、因時(shí)間而異的。這類人一般不常休息，喜歡長時(shí)間、全身心的工作，并從工作的完成中得到很大的滿足，即使真正出現(xiàn)失敗也不會(huì)過分沮喪。二是職位性權(quán)力。 成就需要理論 成就需要理論的基本含義成就需要理論是麥克利蘭（）于50年代在一系列文章中提出的。 超Y理論的假設(shè)是：（1）人們帶著各式各樣的需要和來到工作單位中，但主要的需要是取得勝任感。麥格雷戈認(rèn)為，Y理論的假定表明了人的成長和發(fā)展的可能性，從Y理論派生出來的組織原則是一體化原則，即“創(chuàng)造一種條件，是組織成員通過努力爭取企業(yè)成功，以更好的實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)”。其中，最重要的報(bào)酬，如自我意識(shí)和自我實(shí)現(xiàn)需要的滿足，是努力實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的直接產(chǎn)物。Y理論對(duì)人性的假設(shè)是：（1）因?yàn)槿说奶煨允菂拹汗ぷ?，必須?duì)大多數(shù)人實(shí)行強(qiáng)制的監(jiān)控指揮和用懲罰做威脅，使他們?yōu)閷?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)做出適當(dāng)?shù)呐?。馬斯洛從人的需要出發(fā)探索人的激勵(lì)和研究人的行為，抓住了問題的關(guān)鍵；馬斯洛指出了人的需要是由低級(jí)向高級(jí)不斷發(fā)展的，這一趨勢(shì)基本上符合需要發(fā)展規(guī)律的。五種需要可以分為高級(jí)兩級(jí)，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都屬于低一級(jí)的需要，這些需要通過外部條件就可以滿足；而尊重的需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要是高級(jí)需要，他們是通過內(nèi)部因素才能滿足的，而且一個(gè)人對(duì)尊重和自我實(shí)現(xiàn)的需要是無止境的。自我實(shí)現(xiàn)的需要是在努力實(shí)現(xiàn)自己的潛力，使自己越來越成為自己所期望的人物?？傊?，內(nèi)部尊重就是人的自尊。一是友愛的需要，即人人都需要伙伴之間、同事之間的關(guān)系融洽或保持友誼和忠誠；人人都希望得到愛情，希望愛別人，也渴望接受別人的愛。（2）”在這里，員工工作的動(dòng)力和積極性成了激勵(lì)工作的間接結(jié)果。留住優(yōu)秀人才 德魯克（）認(rèn)為，每一個(gè)組織都需要三個(gè)方面的績效：直接的成果、價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和未來的人力發(fā)展。激勵(lì)的起點(diǎn)是滿足員工的需要,但員工的需要因人而異,因時(shí)而異,并且只有滿足最迫切需要(主導(dǎo)需要)的措施,其效價(jià)才高,領(lǐng)導(dǎo)者必須深入地進(jìn)行調(diào)查研究,不斷了解員工需要層次和需要結(jié)構(gòu)的變化趨勢(shì),有針對(duì)性地采取激勵(lì)措施,才能收到實(shí)效。其三,直觀。物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合的原則物質(zhì)激勵(lì)是基礎(chǔ)，精神激勵(lì)是根本。●或按董事會(huì)經(jīng)營計(jì)劃中的利潤目標(biāo)確定。財(cái)務(wù)處理（1）基薪可在本地區(qū)企業(yè)職工平均工資2～4倍以內(nèi)確定。年薪制1.國外心理學(xué)家研究表明，企業(yè)各級(jí)員工大多數(shù)（主觀上）認(rèn)為其報(bào)酬所得抵不上其作出的貢獻(xiàn)。創(chuàng)業(yè)初期，職工尚不穩(wěn)定，應(yīng)以公平為主，著力提高企業(yè)總體平均工資水平，促進(jìn)員工安心、敬業(yè)。對(duì)初級(jí)（基層）管理者，主要考慮外部人力市場(chǎng)同業(yè)職位薪金競(jìng)爭性。每人都從最低工資出發(fā)，按員工工作或考試顯示的各種專業(yè)知識(shí)和技能逐步加薪。優(yōu)點(diǎn)：②②②（4）工資等級(jí)合理劃分：對(duì)大型企業(yè)，工資等級(jí)可能達(dá)到幾十個(gè)之多。對(duì)各項(xiàng)因素確定評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)和總分大小，形成標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分表。年薪制。按銷售收入多少提取員工收入，適合營銷業(yè)務(wù)人員。不易激發(fā)工作主動(dòng)性，會(huì)出現(xiàn)出工不出力現(xiàn)象，增加監(jiān)督成本。計(jì)時(shí)工資制。所得工資=合格品生產(chǎn)數(shù)量單件工資率1（定額以下）所得工資=合格品生產(chǎn)數(shù)量單件工資率2（定額以上）③結(jié)構(gòu)（結(jié)合）工資制：多項(xiàng)工資制度的綜合，例如：結(jié)構(gòu)工資=基礎(chǔ)工資＋職務(wù)工資＋工齡工資＋獎(jiǎng)金＋津貼2.可能造成員工專業(yè)、技能固定在一個(gè)（種）崗位上。8.能激勵(lì)員工努力把工作做好，做到獎(jiǎng)勤罰懶?？紤]當(dāng)?shù)厣钗飪r(jià)指數(shù)上漲，相應(yīng)增加工資以保持原有生活水平。信息溝通貫穿于激勵(lì)工作的始末，從對(duì)激勵(lì)制度的宣傳、企業(yè)員工個(gè)人的了解，到對(duì)員工行為過程的控制和對(duì)員工行為結(jié)果的評(píng)價(jià)等，都依賴于一定的信息溝通。（2）科學(xué)的激勵(lì)工作需要獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰并舉，既要對(duì)員工表現(xiàn)出來的符合企業(yè)期望的行為進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，又要對(duì)不符合員工期望的行為進(jìn)行懲罰。企業(yè)組織中信息溝通是否通暢，是否及時(shí)、準(zhǔn)確、全面，直接影響著激勵(lì)制度的運(yùn)用效果和激勵(lì)工作的成本。3.5.在母公司財(cái)務(wù)管理總則指導(dǎo)下，全資子公司、控股子公司，執(zhí)行母公司的工資管理制度；參股公司、關(guān)聯(lián)協(xié)作企業(yè)自行決定工資分配。（2）工資形式（1）集體型小組所得工資=小組合格生產(chǎn)數(shù)量單件工資率優(yōu)點(diǎn)：按實(shí)際工作時(shí)間計(jì)算工資，工作時(shí)間包含正常工時(shí)和加班工時(shí)。適合范圍：其中，有兩種形式：①適用于企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)（董事長、總經(jīng)理）。（2）對(duì)中型企業(yè)，工資等級(jí)可以10～20個(gè)。以上所議薪資一般指稅后工資額，要由企業(yè)代扣代繳個(gè)人所得稅，故企業(yè)應(yīng)考慮稅前工資總額對(duì)企業(yè)財(cái)務(wù)成本的影響。等額調(diào)整（如都增減100元），由此造成員工等級(jí)級(jí)差縮小。工齡工資可為一年考核良好的員工，在同等工齡條件下，調(diào)薪幅度略小些。培養(yǎng)員工對(duì)企業(yè)的絕對(duì)忠誠以及“企業(yè)是家”的觀念，員工流動(dòng)性最小。優(yōu)點(diǎn)：②因尚無明顯業(yè)績，故工資等級(jí)差距不宜過大。為避免其副作用，企業(yè)薪資制度應(yīng)有一定透明度，可以讓職工參與獎(jiǎng)勵(lì)決策，實(shí)行集體分配獎(jiǎng)金制。適用范圍企業(yè)的董事長、總經(jīng)理。（2）基薪直接進(jìn)入企業(yè)成本（費(fèi)用），并在企業(yè)工資總額中順加。（2）當(dāng)經(jīng)營者未能完成核定利潤基數(shù)時(shí)，用風(fēng)險(xiǎn)基金補(bǔ)償，補(bǔ)償金額按提取風(fēng)險(xiǎn)收入的同樣比例計(jì)算。在兩者結(jié)合的基礎(chǔ)上，逐步過渡到以精神激勵(lì)為主。實(shí)施物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)都需要直觀地表達(dá)它們的指標(biāo),總結(jié)和授予獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的方式。對(duì)一個(gè)企業(yè)來說，科學(xué)的激勵(lì)制度至少具有以下幾個(gè)方面的作用：缺少任何一方面的績效，組織注定非垮不可。第二節(jié) 激勵(lì)理論基礎(chǔ) 需求層次理論 馬斯洛在1943年出版的《人類激勵(lì)理論》一書中，首次提出需求層次理論，認(rèn)為人類有五個(gè)層次的需要，如下圖：安全上的需要。二是歸屬的需要，即人都有一種歸屬于一個(gè)群體的感情，希望成為群體中的一員，并相互關(guān)系和照顧。外部尊重是指一個(gè)人希望有地位、有威信，受到別人的尊重、信賴和高度評(píng)價(jià)。同一時(shí)期，一個(gè)人可能有幾種需要，但每一時(shí)期總有一種需要占支配地位，對(duì)行為起決定作用。因此，需要層次理論對(duì)企業(yè)管理者如何有效的調(diào)動(dòng)人的積極性有啟發(fā)作用。（3）在工作中消耗體力和智力的努力象游戲或休息一樣自然。（4）所謂更好的實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)，是指?jìng)€(gè)人通過努力爭取組織的成功來實(shí)現(xiàn)個(gè)人目標(biāo)這一辦法對(duì)個(gè)人來說比其他許多可選擇的辦法更有吸引力。（2）取得勝任感的動(dòng)機(jī)盡管人人都有，但不同的人可以用不同的方式來實(shí)現(xiàn)，這取決于這種需要同一個(gè)人的其他需要的力量怎樣起著相互作用。麥克利蘭把人的高層次需要?dú)w納為對(duì)權(quán)力、友誼和成就的需要。職位性權(quán)力要求管理者與組織共同發(fā)展，自覺的接受約束，從體驗(yàn)行使權(quán)力的過程中得到一種滿足。一般來說，他們喜歡表現(xiàn)自己。（2）人們可以在許多不同類型的動(dòng)機(jī)的基礎(chǔ)上，成為組織中生產(chǎn)率最高的一員，全心全意的參加到組織中去。隨著組織對(duì)工人們的期望的增多，他們也就不得不重新審查自己對(duì)工人們所做的假設(shè)了。心理學(xué)研究表明，個(gè)人的欲望水平不是固定不變的，它可以隨著體驗(yàn)的變化而升降。 社會(huì)人假設(shè) 社會(huì)人假設(shè)是由梅奧（）的人在霍桑試驗(yàn)的基礎(chǔ)上提出來的。盡管人際關(guān)系運(yùn)動(dòng)確實(shí)提高了工人們的情緒和士氣，但對(duì)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的貢獻(xiàn)卻難以肯定。這實(shí)際上相當(dāng)于馬斯洛理論中的生理需要和安全需要。這是個(gè)人自我發(fā)展和自我完善的需要。（3）ERG理論還認(rèn)為，某種需要在得到基本滿足后，其強(qiáng)烈程度不僅不會(huì)減弱，還可能會(huì)增強(qiáng)，這就與馬斯洛的觀點(diǎn)不一致了（如下圖）。行為導(dǎo)向制度 它是組織對(duì)其成員所期望的努力方向、行為方式和應(yīng)遵循的價(jià)值觀的規(guī)定。（4）獎(jiǎng)勵(lì)果斷的行動(dòng)，而不是無用的分析。這方面的規(guī)定包括特定的外在性獎(jiǎng)酬和特定的績效相關(guān)聯(lián)的時(shí)間限制，員工與一定的工作相結(jié)合的時(shí)間限制，以及有效行為的空間范圍。若違反行為規(guī)范和達(dá)不到要求的行為實(shí)際發(fā)生了，在給予適當(dāng)?shù)奶幜P的同時(shí)，還要加強(qiáng)教育，教育的目的是提高當(dāng)事人對(duì)行為規(guī)范的認(rèn)識(shí)和行為能力，即再一次的組織同化。需求層次理論（美國心理學(xué)家A如情感、交往、歸屬要求●高一層需求在未得到滿足、受到挫折后，低一層次的需求重新成為主宰。工作環(huán)境或條件個(gè)人升遷機(jī)會(huì)IbOa為當(dāng)事人的工作所得、獎(jiǎng)酬，Ia為當(dāng)事人的工作付出、投入，Ob為參照對(duì)象的工作所得、獎(jiǎng)酬，Ib為參照對(duì)象的工作付出、投入。當(dāng)事人想方設(shè)法把參照者的獎(jiǎng)酬待遇拉下來。4.平臺(tái)方案4：平臺(tái)方案8：平臺(tái)方案12：2.通過各種有效的激勵(lì)技巧，達(dá)到以小博大的激勵(lì)效果。6.人才模型2.不斷鼓勵(lì)、不斷鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面給予具體目標(biāo)和要求。充分利用員工熱情，及時(shí)對(duì)他們進(jìn)行系統(tǒng)、有效的培訓(xùn)。（2）這樣，組織目標(biāo)就能逐步得到實(shí)現(xiàn)，從而也給他們帶來了個(gè)人價(jià)值的實(shí)現(xiàn)。對(duì)有些人來說，金錢就意味著生活的基本穩(wěn)定和感情生活的有保障；對(duì)另一些人來說，金錢則代表著權(quán)利，對(duì)還有一些人，它則是對(duì)他們?cè)谏鐣?huì)中的成就大小的一種度量；對(duì)別的一些人，它則只不過代表達(dá)到舒適與奢侈