【正文】 國家法定的最低工資率，或最低工資標(biāo)準(zhǔn)。重新就業(yè)雇員的定級 重新就業(yè)雇員，仍從事原工種的，經(jīng)考核合格后，承認(rèn)原工資等級；改變工種的，試用期間一般按高于最低等級的工資標(biāo)準(zhǔn)支付工資，例如，我國規(guī)定按照二技工標(biāo)準(zhǔn)付薪，試用期滿后經(jīng)考核重新定級。這種方式一般是指有專業(yè)特長，或者企業(yè)專門招聘的人員而言的。（一）不規(guī)則級差。累進(jìn)級差。工資等級之間的級差百分比可按4種方式遞增：（1） 工資級差 工資級差是指工資等級中相鄰兩級工資標(biāo)準(zhǔn)之間，高等級工資標(biāo)準(zhǔn)與低等級工資標(biāo)準(zhǔn)的相差數(shù)額，表明不同等級的勞動，由于其勞動復(fù)雜程度和熟練程度不同，有不同的勞動報酬。勞動復(fù)雜程度。在一定的工資基金總額下，工資等級數(shù)目與工資級差呈反向關(guān)系。勞動復(fù)雜程度。（1）生活費用與物價水平。（7）年齡與工齡。這份較高的工資不僅有報酬的含義，還有積極的激勵作用，即促使勞動者愿意不斷地學(xué)習(xí)新技術(shù)，提高勞動生產(chǎn)水平，并從事更為復(fù)雜和技術(shù)要求更高的工作。所謂影響工資的內(nèi)在因素，是指與勞動者所承擔(dān)的工作或職務(wù)的特性及其狀況有關(guān)的因素，主要有以下幾種：（1）勞動者的勞動。在激勵機制運行中，信息交流是貫穿于全過程的，并且是雙向的，即既有從激勵主體傳向激勵客體的信息，又有激勵客體傳向激勵主體的信息，雙方交替的扮演信息的發(fā)送者和接收者，甚至發(fā)生激勵主體與激勵客體位置的轉(zhuǎn)換。第五，第三， 激勵機制的運行模式 激勵機制運行的過程就是激勵主體與激勵客體之間互動的過程，也就是激勵工作的過程。遵守一定的行為規(guī)范，是個人加入組織的一個重要前提。激勵機制設(shè)計模型如下圖： 激勵機制模型中的三條通路 在激勵機制設(shè)計模型中，分配制度將誘導(dǎo)因素集合（獎酬資源）與組織目標(biāo)體系連接起來，行為規(guī)范將個人因素集合與組織目標(biāo)體系連接起來，信息交流將個人因素集合與誘導(dǎo)因素連接起來。效率準(zhǔn)則要求在費用相同的兩個備選方案當(dāng)中，選擇目標(biāo)實現(xiàn)程度較好的一個方案；在目標(biāo)實現(xiàn)程度相同的兩個方案中，選用費用較低的一個方案。其最終目的是為了實現(xiàn)組織目標(biāo)，謀求組織利益和個人利益的一致，因此要一個組織目標(biāo)體系來指引個人的努力方向。 激勵機制的設(shè)計所謂激勵機制的設(shè)計是指組織為實現(xiàn)其目標(biāo)，根據(jù)其成員的個人需要，制定適當(dāng)?shù)男袨橐?guī)范和分配制度，以實現(xiàn)人力資源的最優(yōu)配置，達(dá)到組織利益和個人利益的一致。當(dāng)然，在良好的激勵機制之中，肯定有負(fù)強化和懲罰措施對員工的不符合組織期望的行為起約束作用。因此，管理者還要善于發(fā)現(xiàn)員工的基本素質(zhì)和能力發(fā)展?jié)摿Γ瑢ζ髽I(yè)的人才做到既使用又培養(yǎng)。能力通常是指個人從事一定社會實踐活動的本領(lǐng)。同時，來自宣傳媒體的導(dǎo)向性觀點，以及父母、教師、朋友和模范人物的觀點和行為，對一個人的價值觀形成也有不可忽視的作用。同時，他還將參加這一組織所得凈效果與參加其他組織或單干時所得凈效果相比較，從而決定是繼續(xù)參加這一組織，或轉(zhuǎn)為參加其他組織，或單干。但不同的人需要得到不同的獎酬，且同一獎酬對不同的人來說也具有不同的意義。也就是說，組織的參加者將實現(xiàn)組織目標(biāo)作為達(dá)到個人目標(biāo)的手段和途徑，即“如果組織目標(biāo)表現(xiàn)除了對個人的有用性，組織成員就會通過其日常工作，連續(xù)的關(guān)注那個目標(biāo)；他們會賞識那個目標(biāo)的重要意義和價值。首先激發(fā)其工作熱情，改變其工作態(tài)度，再安排到合適崗位。高熱情、低能力這是較常見的一種，尤其年輕人和新進(jìn)員工。挽救性。人才類別與激勵1.注重感化教育，西方管理中“胡羅卜加大棒”的做法值得借鑒。對造成巨大損失的予以重罰。激勵員工從結(jié)果均等轉(zhuǎn)移到機會均等，并努力創(chuàng)造公平競爭環(huán)境。自我激勵包括自我賞識、自我表揚、自我祝賀。競爭激勵提倡企業(yè)內(nèi)部員工之間、部門之間的有序平等競爭以及優(yōu)勝劣汰。尊重激勵尊重各級員工的價值取向和獨立人格，尤其尊重企業(yè)的小人物和普通員工，達(dá)到一種知恩必報的效果。在現(xiàn)實中，人們常常高估自己的投入貢獻(xiàn)，低估別人的投入貢獻(xiàn)，從而造成觀察問題的系統(tǒng)偏差。當(dāng)事人減少自己投入努力，如遲到早退、怠工、出廢品、浪費原料、放棄責(zé)任。Ia人際關(guān)系工作的發(fā)展前景挫折下行機制：社交的需求。激勵理論模型1.關(guān)于各種處罰制度，要在事前向員工交待清楚，即對他們進(jìn)行負(fù)強化。行為時空制度 它是指獎酬制度在時間和空間方面的規(guī)定。勒波夫所列舉的這些應(yīng)該獎勵的行為方式，對很多企業(yè)來說，都可作為其員工的行為導(dǎo)向。（3）獎勵使用可行的創(chuàng)新，而不是盲目跟從。（2）ERG理論認(rèn)為，當(dāng)較高級需要受到挫折時，可能會降而求其次。成長需要。包括衣、食、住以及工作組織為使其得到這些因素而提供的手段。社會人假設(shè)所帶來的主要后果之一，就是出現(xiàn)了“人際關(guān)系運動”，這是為了訓(xùn)練管理人員能更多的意識到職工們的社交需要而做的努力。只有當(dāng)貢獻(xiàn)小于或等于誘因時，組織成員才愿意協(xié)作，組織才能得以存續(xù)和發(fā)展。尋求滿意解。隨著西方國家工業(yè)化大生產(chǎn)的發(fā)汗，企業(yè)之間的競爭變得越來越激烈，企業(yè)的管理當(dāng)局不得不越來越倚重于工人們的判斷力、創(chuàng)造力和忠誠心。（5）這些需要與動機對每一個人會各具變化不定的重要程度，形成一定的等級層系，可是這種層系本身也是變化的，會因人而異、因情境而異、因時間而異的。這類人一般不常休息，喜歡長時間、全身心的工作，并從工作的完成中得到很大的滿足，即使真正出現(xiàn)失敗也不會過分沮喪。二是職位性權(quán)力。 成就需要理論 成就需要理論的基本含義成就需要理論是麥克利蘭（）于50年代在一系列文章中提出的。 超Y理論的假設(shè)是：（1）人們帶著各式各樣的需要和來到工作單位中，但主要的需要是取得勝任感。麥格雷戈認(rèn)為，Y理論的假定表明了人的成長和發(fā)展的可能性，從Y理論派生出來的組織原則是一體化原則，即“創(chuàng)造一種條件，是組織成員通過努力爭取企業(yè)成功，以更好的實現(xiàn)個人目標(biāo)”。其中，最重要的報酬，如自我意識和自我實現(xiàn)需要的滿足，是努力實現(xiàn)組織目標(biāo)的直接產(chǎn)物。Y理論對人性的假設(shè)是：（1）因為人的天性是厭惡工作，必須對大多數(shù)人實行強制的監(jiān)控指揮和用懲罰做威脅，使他們?yōu)閷崿F(xiàn)組織目標(biāo)做出適當(dāng)?shù)呐?。馬斯洛從人的需要出發(fā)探索人的激勵和研究人的行為，抓住了問題的關(guān)鍵；馬斯洛指出了人的需要是由低級向高級不斷發(fā)展的，這一趨勢基本上符合需要發(fā)展規(guī)律的。五種需要可以分為高級兩級，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都屬于低一級的需要，這些需要通過外部條件就可以滿足；而尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要是高級需要，他們是通過內(nèi)部因素才能滿足的，而且一個人對尊重和自我實現(xiàn)的需要是無止境的。自我實現(xiàn)的需要是在努力實現(xiàn)自己的潛力，使自己越來越成為自己所期望的人物?？傊瑑?nèi)部尊重就是人的自尊。一是友愛的需要，即人人都需要伙伴之間、同事之間的關(guān)系融洽或保持友誼和忠誠；人人都希望得到愛情，希望愛別人，也渴望接受別人的愛。（2）”在這里，員工工作的動力和積極性成了激勵工作的間接結(jié)果。留住優(yōu)秀人才 德魯克（）認(rèn)為，每一個組織都需要三個方面的績效：直接的成果、價值的實現(xiàn)和未來的人力發(fā)展。激勵的起點是滿足員工的需要,但員工的需要因人而異,因時而異,并且只有滿足最迫切需要(主導(dǎo)需要)的措施,其效價才高,領(lǐng)導(dǎo)者必須深入地進(jìn)行調(diào)查研究,不斷了解員工需要層次和需要結(jié)構(gòu)的變化趨勢,有針對性地采取激勵措施,才能收到實效。其三,直觀。物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合的原則物質(zhì)激勵是基礎(chǔ)，精神激勵是根本。●或按董事會經(jīng)營計劃中的利潤目標(biāo)確定。財務(wù)處理（1）基薪可在本地區(qū)企業(yè)職工平均工資2～4倍以內(nèi)確定。年薪制1.國外心理學(xué)家研究表明，企業(yè)各級員工大多數(shù)（主觀上）認(rèn)為其報酬所得抵不上其作出的貢獻(xiàn)。創(chuàng)業(yè)初期，職工尚不穩(wěn)定，應(yīng)以公平為主，著力提高企業(yè)總體平均工資水平，促進(jìn)員工安心、敬業(yè)。對初級（基層）管理者，主要考慮外部人力市場同業(yè)職位薪金競爭性。每人都從最低工資出發(fā)，按員工工作或考試顯示的各種專業(yè)知識和技能逐步加薪。優(yōu)點：②②②（4）工資等級合理劃分：對大型企業(yè)，工資等級可能達(dá)到幾十個之多。對各項因素確定評分標(biāo)準(zhǔn)和總分大小，形成標(biāo)準(zhǔn)評分表。年薪制。按銷售收入多少提取員工收入，適合營銷業(yè)務(wù)人員。不易激發(fā)工作主動性，會出現(xiàn)出工不出力現(xiàn)象，增加監(jiān)督成本。計時工資制。所得工資=合格品生產(chǎn)數(shù)量單件工資率1（定額以下）所得工資=合格品生產(chǎn)數(shù)量單件工資率2（定額以上）③結(jié)構(gòu)（結(jié)合）工資制：多項工資制度的綜合，例如：結(jié)構(gòu)工資=基礎(chǔ)工資＋職務(wù)工資＋工齡工資＋獎金＋津貼2.可能造成員工專業(yè)、技能固定在一個（種）崗位上。8.能激勵員工努力把工作做好，做到獎勤罰懶。考慮當(dāng)?shù)厣钗飪r指數(shù)上漲，相應(yīng)增加工資以保持原有生活水平。信息溝通貫穿于激勵工作的始末，從對激勵制度的宣傳、企業(yè)員工個人的了解，到對員工行為過程的控制和對員工行為結(jié)果的評價等，都依賴于一定的信息溝通。（2）科學(xué)的激勵工作需要獎勵和懲罰并舉，既要對員工表現(xiàn)出來的符合企業(yè)期望的行為進(jìn)行獎勵，又要對不符合員工期望的行為進(jìn)行懲罰。企業(yè)組織中信息溝通是否通暢，是否及時、準(zhǔn)確、全面，直接影響著激勵制度的運用效果和激勵工作的成本。3.5.在母公司財務(wù)管理總則指導(dǎo)下，全資子公司、控股子公司，執(zhí)行母公司的工資管理制度；參股公司、關(guān)聯(lián)協(xié)作企業(yè)自行決定工資分配。（2）工資形式（1）集體型小組所得工資=小組合格生產(chǎn)數(shù)量單件工資率優(yōu)點：按實際工作時間計算工資，工作時間包含正常工時和加班工時。適合范圍：其中，有兩種形式：①適用于企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)（董事長、總經(jīng)理）。（2）對中型企業(yè)，工資等級可以10～20個。以上所議薪資一般指稅后工資額，要由企業(yè)代扣代繳個人所得稅，故企業(yè)應(yīng)考慮稅前工資總額對企業(yè)財務(wù)成本的影響。等額調(diào)整（如都增減100元），由此造成員工等級級差縮小。工齡工資可為一年考核良好的員工，在同等工齡條件下，調(diào)薪幅度略小些。培養(yǎng)員工對企業(yè)的絕對忠誠以及“企業(yè)是家”的觀念，員工流動性最小。優(yōu)點：②因尚無明顯業(yè)績，故工資等級差距不宜過大。為避免其副作用，企業(yè)薪資制度應(yīng)有一定透明度，可以讓職工參與獎勵決策，實行集體分配獎金制。適用范圍企業(yè)的董事長、總經(jīng)理。（2）基薪直接進(jìn)入企業(yè)成本（費用），并在企業(yè)工資總額中順加。（2）當(dāng)經(jīng)營者未能完成核定利潤基數(shù)時，用風(fēng)險基金補償，補償金額按提取風(fēng)險收入的同樣比例計算。在兩者結(jié)合的基礎(chǔ)上，逐步過渡到以精神激勵為主。實施物質(zhì)獎勵和精神獎勵時都需要直觀地表達(dá)它們的指標(biāo),總結(jié)和授予獎勵和懲罰的方式。對一個企業(yè)來說，科學(xué)的激勵制度至少具有以下幾個方面的作用：缺少任何一方面的績效，組織注定非垮不可。第二節(jié) 激勵理論基礎(chǔ) 需求層次理論 馬斯洛在1943年出版的《人類激勵理論》一書中，首次提出需求層次理論，認(rèn)為人類有五個層次的需要，如下圖：安全上的需要。二是歸屬的需要，即人都有一種歸屬于一個群體的感情，希望成為群體中的一員，并相互關(guān)系和照顧。外部尊重是指一個人希望有地位、有威信，受到別人的尊重、信賴和高度評價。同一時期，一個人可能有幾種需要，但每一時期總有一種需要占支配地位，對行為起決定作用。因此，需要層次理論對企業(yè)管理者如何有效的調(diào)動人的積極性有啟發(fā)作用。（3）在工作中消耗體力和智力的努力象游戲或休息一樣自然。（4）所謂更好的實現(xiàn)個人目標(biāo)，是指個人通過努力爭取組織的成功來實現(xiàn)個人目標(biāo)這一辦法對個人來說比其他許多可選擇的辦法更有吸引力。（2）取得勝任感的動機盡管人人都有，但不同的人可以用不同的方式來實現(xiàn)，這取決于這種需要同一個人的其他需要的力量怎樣起著相互作用。麥克利蘭把人的高層次需要歸納為對權(quán)力、友誼和成就的需要。職位性權(quán)力要求管理者與組織共同發(fā)展，自覺的接受約束，從體驗行使權(quán)力的過程中得到一種滿足。一般來說，他們喜歡表現(xiàn)自己。（2）人們可以在許多不同類型的動機的基礎(chǔ)上，成為組織中生產(chǎn)率最高的一員，全心全意的參加到組織中去。隨著組織對工人們的期望的增多，他們也就不得不重新審查自己對工人們所做的假設(shè)了。心理學(xué)研究表明，個人的欲望水平不是固定不變的，它可以隨著體驗的變化而升降。 社會人假設(shè) 社會人假設(shè)是由梅奧（）的人在霍桑試驗的基礎(chǔ)上提出來的。盡管人際關(guān)系運動確實提高了工人們的情緒和士氣，但對提高勞動生產(chǎn)率的貢獻(xiàn)卻難以肯定。這實際上相當(dāng)于馬斯洛理論中的生理需要和安全需要。這是個人自我發(fā)展和自我完善的需要。（3）ERG理論還認(rèn)為，某種需要在得到基本滿足后，其強烈程度不僅不會減弱，還可能會增強，這就與馬斯洛的觀點不一致了（如下圖）。行為導(dǎo)向制度 它是組織對其成員所期望的努力方向、行為方式和應(yīng)遵循的價值觀的規(guī)定。（4）獎勵果斷的行動，而不是無用的分析。這方面的規(guī)定包括特定的外在性獎酬和特定的績效相關(guān)聯(lián)的時間限制，員工與一定的工作相結(jié)合的時間限制，以及有效行為的空間范圍。若違反行為規(guī)范和達(dá)不到要求的行為實際發(fā)生了，在給予適當(dāng)?shù)奶幜P的同時，還要加強教育，教育的目的是提高當(dāng)事人對行為規(guī)范的認(rèn)識和行為能力，即再一次的組織同化。需求層次理論（美國心理學(xué)家A如情感、交往、歸屬要求●高一層需求在未得到滿足、受到挫折后，低一層次的需求重新成為主宰。工作環(huán)境或條件個人升遷機會IbOa為當(dāng)事人的工作所得、獎酬，Ia為當(dāng)事人的工作付出、投入，Ob為參照對象的工作所得、獎酬，Ib為參照對象的工作付出、投入。當(dāng)事人想方設(shè)法把參照者的獎酬待遇拉下來。4.平臺方案4：平臺方案8：平臺方案12：2.通過各種有效的激勵技巧，達(dá)到以小博大的激勵效果。6.人才模型2.不斷鼓勵、不斷鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面給予具體目標(biāo)和要求。充分利用員工熱情，及時對他們進(jìn)行系統(tǒng)、有效的培訓(xùn)。（2）這樣，組織目標(biāo)就能逐步得到實現(xiàn)，從而也給他們帶來了個人價值的實現(xiàn)。對有些人來說，金錢就意味著生活的基本穩(wěn)定和感情生活的有保障；對另一些人來說，金錢則代表著權(quán)利，對還有一些人，它則是對他們在社會中的成就大小的一種度量；對別的一些人，它則只不過代表達(dá)到舒適與奢侈