【正文】 員工在工作中的一切努力是“付出”，但不等同于“有效付出”。制度的執(zhí)行與制度的建設同等重要。不同職位的薪酬水平的排列形式必須保持公平性和一致性，在薪酬水平等級的多少、不同薪酬水平之間級差的大小以及確定薪酬級差的標準等方面體現出公平。 　　可以通過一薪酬調查，查閱薪酬調查報告來完善企業(yè)的薪酬制度，追求企業(yè)的薪酬水平達到行業(yè)的水平來讓企業(yè)在行業(yè)中立足！ 薪酬的內部公平內涵　　根據薪酬的內部公平的特點，實現薪酬的內部公平必須關注如下幾個方面的內容： 　　關注員工薪酬內部公平觀的建設。 　　與個人付出緊密相關的薪酬的內部公平是基于過程公平的結果公平。員工是通過比較“收入——付出比”來判斷企業(yè)的薪酬是否具有公平內部性的，但個人的收入和付出具體應該包括哪些內容？對這二者應該如何衡量？ 這些至關重要的問題往往并沒有統(tǒng)一的標準，多為員工的自我理解和判斷，與個人密切相關。從企業(yè)服務價值鏈的角度看，如果薪酬沒有體現內部公平，員工滿意度會降低，必然影響由員工向客戶提供的、決定客戶滿意度的服務價值，進而影響客戶的忠誠度。外部公平會使得企業(yè)薪酬福利在市場上具有競爭力，內部公平需要體現薪酬的縱向區(qū)別，崗位公平則需要體現同崗位員工勝任能力的差距。 　　崗前培訓 　　（1）新員工到職培訓由人力資源部負責，內容為： 　　?公司簡介、員工手冊、人事管理規(guī)章的講解； 　　?企業(yè)文化知識的培訓； 　　?工作要求、工作程序、工作職責的說明； 　　?請業(yè)務部門進行業(yè)務技能培訓； 　　（2）調職員工崗前培訓 　　培訓的方式及培訓內容由調入部門決定 　　在職培訓： 　　在職培訓的目的主要在于提高員工的工作效率，以更好的協(xié)調公司的運作及發(fā)展。成效評估的方法有實驗設計法，準實驗設計法和非實驗設計法。對于特定性的培訓，應采用例外管理，由各個單位根據具體情況彈性處理。在培訓方法方面，應當考慮采用多種方式，對演講、座談、討論、模擬等方法善加運用，可以增強培訓效果。 　?。?）培訓方式。企業(yè)內部培訓機構則包括專門的培訓實體，或由人力資源部履行其職責。通過培訓業(yè)務水平能夠得到大幅度提高的需求，應當得到優(yōu)先滿足。培訓需求至少應當滿足知識的傳授、技能的培養(yǎng)和態(tài)度的轉變其中任何一個目標。 　?。?）工作分析（job analysis）培訓的目的之一在于提高工作質量，以工作說明書和工作規(guī)范表為依據，確定職位的工作條件、職責及負責人員素質，并界定培訓的內涵。 　　因材施教的原則 　　針對每個人員的實際技能、崗位和個人發(fā)展意愿等開展員工培訓工作，培訓方式和方法切合個人的性格特點和學習能力。按照自身的需求接受教育培訓，是對自我發(fā)展需求的肯定和滿足。 　　強化員工培訓，可以增強企業(yè)競爭力，實現企業(yè)戰(zhàn)略目標；另一方面將員工個人的發(fā)展目標與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標統(tǒng)一起來，滿足了員工自我發(fā)展的需要，調動員工工作的積極性和熱情，增強企業(yè)凝聚力。強化則是指由于反饋而對接受培訓人員進行的獎勵或懲罰。只有這樣培訓才能收到實效,才能提高工作效率。 培訓與開發(fā)的原則　　為了保證培訓與開發(fā)的方向不偏離組織預定的目標amp?！?適應市場變化、增強競爭優(yōu)勢，培養(yǎng)企業(yè)的后備力量,保持企業(yè)永繼經營的生命力。企業(yè)管理人員和員工認同企業(yè)文化，不僅會自覺學習掌握科技知識和技能，而且會增強主人翁意識、質量意識、創(chuàng)新意識。良好的培訓對企業(yè)好處有四點： 　　培訓能增強員工對企業(yè)的歸屬感和主人翁責任感。但由于使用靈活，符合分散式學習的新趨勢，節(jié)省學員集中培訓的時間與費用。 角色扮演法：　　授訓者在培訓教師設計的工作情況中扮演其中角色，其他學員與培訓教師在學員表演后作適當的點評。 討論法：　　按照費用與操作的復雜程序又可分成一般小組討論與研討會兩種方式。員工培訓的定義員工培訓是指一定組織為開展業(yè)務及培育人才的需要，采用各種方式對員工進行有目的、有計劃的培養(yǎng)和訓練的管理活動，其目標是使員工不斷的更新知識，開拓技能，改進員工的動機、態(tài)度和行為，是企業(yè)適應新的要求，更好的勝任現職工作或擔負更高級別的職務，從而促進組織效率的提高和組織目標的實現。通過共享服務中心的建立，顯著降低員工管理成本的同時，極大的提高員工滿意度。例如在過程中，員工有良好和不好的表現，可以隨時在系統(tǒng)里面做記錄。信息系統(tǒng)不但可以隨時記錄、監(jiān)控員工的勞動合同狀態(tài)，還可以通過即時統(tǒng)計，幫助企業(yè)做好人才成本分析。需要什么樣的人進來?在經濟環(huán)境不好時，又需要哪些人出去?企業(yè)假設要裁員，是不是看誰的年薪高就裁誰呢?不是這樣簡單。對員工的入職、調動、轉正。這種匹配正是要求將應聘者個人特征與工作崗位的特征有機地結合起來，從而體現“即時能上崗”的硬道理，這更是人力資源管理所期望的結果。一般來說，人員使用效果經常用態(tài)度為基礎，績效的好壞與自身能力的強弱做比較。對于前者，可考慮采用技能性培訓或轉崗等方法來調節(jié)現有人員的使用情況；對于后者，就應考慮將其提升到更高的崗位擔任工作，以發(fā)揮他們更大的潛力。 三、人與事質量配置分析　　人與事質量配置是指人與事之間的質量關系，即事的難易程度與人的能力水平的關系。 　　其次，可考慮外部補充、招聘、借調、實行任務轉包等措施，在人員富余時，注意利用多種渠道妥善安置，例如可通過內部轉崗訓練、縮短工作時間、遣散臨時用工、對外承包勞務、實行彈性工作制等。 人力資源配置分析　　人力資源配置分析涉及人與事的關系、人自身的各方面條件和企業(yè)組織機制及行業(yè)現實等要素。 　　　動態(tài)優(yōu)化與配置 　　把人員招進來并進行了合理有效的配置后，還必須通過調配、晉升、降職、輪換、解雇等手段對人力資源進行動態(tài)的優(yōu)化與配置，因為隨著企業(yè)內外環(huán)境的變化，崗位的任職資格勢必會有新的要求，而隨著時間的推移，在該崗位上工作的人，也可能變得不再適合這個工作崗位的要求或其能力已遠遠超出該崗位的要求。由于企業(yè)人力資源配置很多是在企業(yè)內部完成的，因此，通過人才測評與績效考評等手段，對企業(yè)人力資源進行普查，在此基礎上建立企業(yè)的人才庫，將非常有利于企業(yè)進行人力資源配置。任何組織或企業(yè)，要想有合格、高效的人員結構，就必須進行人力資源規(guī)劃。它通過人員相對上下左右崗位的移動來保證企業(yè)內的每個崗位人力資源的質量。讓每個崗位的年齡結構、知識結構、體能結構都符合優(yōu)化配置原則，使經驗豐富、技術水平高的老職工與精力充沛、體格健壯的年輕職工之間形成一種互補效應，以確保能高效率地完成企業(yè)的各項既定目標。 　　4．要公開、公平、公正地讓每個職工憑自己的能力競爭上崗。 　　這是一種從員工相對企業(yè)崗位的流動進行配置的類型。從目前的實際表現來看，主要有以下三種人力資源配置形式： 　　這種配置類型主要是通過人力資源管理過程中的各個環(huán)節(jié)來保證企業(yè)內各部門各崗位的人力資源質量。這就需要管理者在管理中融入“人性化”、“倫理化” 的原則，以人為本、尊重人才，既考慮到企業(yè)的長遠利益和發(fā)展，又要為員工在企業(yè)中的利益和未來做出規(guī)劃。人力資源開發(fā)的目標是選拔出適合職位要求的員工或領導，只有結果是公正的，其制度才是公正的，其人力資源配置也才是最合理的。只有在公正的社會制度下。 一般來說，企業(yè)在使用人才，特別是高級人才時，總覺得人才不夠，抱怨本單位人才不足。 　　人的發(fā)展受先天素質的影響，更受后天實踐的制約?，F在的許多企業(yè)就非常重視人力資源的管理。人力資源計劃的發(fā)展趨勢為了保證企業(yè)人力資源計劃的實用性和有效性，人力資源計劃將更加注重對關鍵環(huán)節(jié)的陳述；對人力資源計劃中的長期計劃而言，也傾向于將計劃中的關鍵環(huán)節(jié)明確化、細致化，并將它們提煉成具體的可執(zhí)行的計劃，最好明確計劃的責任和要求，并且有相應的評估策略； 　　由于人力資源市場和企業(yè)發(fā)展的變化周期增快，企業(yè)更傾向于致力于編寫年度人力資源計劃和短期計劃；企業(yè)的人力資源計劃將會更加注重關鍵環(huán)節(jié)的數據分析和量化評估，并且將明確地限定人力資源計劃的范圍。為了更好地適應這些變化，在人力資源計劃中應該對可能出現的情況做出預測和風險變化，最好能有面對風險的應對策略。從如下三個方面進行： 　　1）是否忠實執(zhí)行了本規(guī)劃。 　　六、實施人力資源規(guī)劃。 　　3．情景分析。根據組織戰(zhàn)略目標及本組織員工的凈需求量，編制人力資源規(guī)劃，包括總體規(guī)劃和各項業(yè)務計劃。 　　人力資源供給預測的典型步驟如下： 　步驟一，內部人力資源供給預測。 二、人力資源需求預測。用以下方法：員工比較法、關鍵事件法、行為對照法、等級鑒定法、行為錨定法、目標管理法進行考核。人力資源的戰(zhàn)術計劃包括四部分： 招聘計劃 　　針對公司所需要增加的人才，應制定出該項人才的招聘計劃，一般為一個年度為一個段落，其內容包括： 　　1）計算本年度所需人才，并計劃考察出可有內部晉升調配的人才，確定各年度必須向外招聘的人才數量，確定招聘方式，尋找招聘來源。 3） 持續(xù)原則 　　人力資源管理應該以公司的生命力和可持續(xù)增長、并保持公司的永遠發(fā)展?jié)摿槟康模槐仨氈铝τ趧谫Y協(xié)調、人才培養(yǎng)與后繼者培植工作。國家各種經濟法規(guī)的實施，國內外經常環(huán)境的變化，國家以及地方對于人力資源和人才的各種政策規(guī)定等。人力資源規(guī)劃是預測未來的組織任務和環(huán)境對組織的要求，以及為了完成這些任務和滿足這些要求而設計的提供人力資源的過程。人力資源規(guī)劃有助于檢查和測算出人力資源規(guī)劃方案的實施成本及其帶來的效益。人力資源規(guī)劃是組織發(fā)展戰(zhàn)略的重要組成部分，同時也是實現組織戰(zhàn)略目標的重要保證。 　　按期限分：長期（五年以上）、短期（一年及以內），介于兩者的中期計劃。人力資源管理六大模塊詳解人力資源規(guī)劃－HR工作的航標兼導航儀航行出海的船只都需要確立一個航標以定位目的地，同時需要一個有效的導航系統(tǒng)以確保它航行在正確的路線之上。 　　按內容分：戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、組織人事規(guī)劃、制度建設規(guī)劃、員工開發(fā)規(guī)劃。 　　2．確保組織生存發(fā)展過程中對人力資源的需求。要通過人力資源規(guī)劃預測組織人員的變化，調整組織的人員結構，把人工成本控制在合理的水平上，這是組織持續(xù)發(fā)展不可缺少的環(huán)節(jié)。通過收集和利用現有的信息對人力資源管理中的資源使用情況進行評估預測。這些外部環(huán)境的變化必定影響公司內部的整體經營環(huán)境，從而使公司內部的人力資源政策也應該隨著有所變動。 人力資源的預測。 　　2）對所聘人才如何安排工作職位，并防止人才流失。 　　 發(fā)展計劃 　　結合公司發(fā)展目標，設計核心骨干員工職業(yè)生涯規(guī)劃和職業(yè)發(fā)展通道。人力資源需求預測包括短期預測和長期預測，總量預測和各個崗位需求預測。 　　步驟二，外部人力資源供給預測。同時要注意總體規(guī)劃和各項業(yè)務計劃及各項業(yè)務計劃之間的銜接和平衡，提出調整供給和需求的具體政策和措施。目前情景分析：主要是在收集信息的基礎上，分析組織目前人力資源的供需狀況，進一步指出制訂該計劃的依據。人力資源規(guī)劃的實施，是人力資源規(guī)劃的實際操作過程，要注意協(xié)調好各部門、各環(huán)節(jié)之間的關系，在實施過程中需要注意以下幾點： 　　1）必須要有專人負責既定方案的實施，要賦予負責人擁有保證人力資源規(guī)劃方案實現的權利和資源。 　　2）人力資源規(guī)劃本身是否合理。 　　確保企業(yè)的人力資源保障 　　企業(yè)的人力資源保障問題是人力資源計劃中應解決的核心問題。招聘與配置－“引”和“用”的結合藝術人員任用講求的是人崗匹配，適崗適人。人力資源配置就是指在具體的組織或企業(yè)中，為了提高工作效率、實現人力資源的最優(yōu)化而實行的對組織或企業(yè)的人力資源進行科學、合理的配置。后天形成的能力不僅與本人的努力程度有關，也與實踐的環(huán)境有關，因此人的能力的發(fā)展是不平衡的，其個性也是多樣化的。其實，每個單位都有自己的人才，問題是“千里馬常有”，而 “伯樂不常有”。才會有公正的社會秩序，才能實現人際關系的公正和和諧。 2．先公后私的道德原則　　先公后私，要求在處理個人、集體和國家之間的利益關系時，要樹立先國家、集體，后個人的道德規(guī)范，在謀求個人正當利益的同時，努力為集體和國家做貢獻。例如現在許多企業(yè)對新進人員設計其在此企業(yè)的職業(yè)生涯規(guī)劃，讓員工明確自己的發(fā)展方向，從而對企業(yè)產生親近感和歸屬意識，以此來培養(yǎng)員工的主人翁的道德責任感。它是根據員工與崗位的對應關系進行配置的一種形式。它通過人員相對企業(yè)的內外流動來保證企業(yè)內每個部門與崗位人力資源的質量。對上崗人員要實行三級動態(tài)管理。 企業(yè)人力資源配置模型　　人力資源配置工作，不僅涉及到企業(yè)外部，更多的、更困難的工作存在于企業(yè)內部。這種配置的具體表現形式大致有三種：晉升、降職和調動。 　　職位空缺申請與審批 　　人力規(guī)劃更多的是對企業(yè)所需人員數量以及企業(yè)內部所能提供的人員數量的一種預測，至于具體哪些部門、哪些崗位存在空缺，則需由各部門主管提出職位空缺與申請，并由人力資源部進行仔細嚴格的審批，如果沒有比較嚴格的審查，或是形式上設立這個審查而實質上根本不起作用，那么就極有可能導致公司整體的人口膨脹。 　　招聘與合理配置 　　進行了工作分析與人才測評后，就要對從企業(yè)內部或外部招聘來的人員進行合理配置，將合適的人安置在合適的崗位上，達到個人與崗位匹配。因此，有必要重新進行工作分析與人才測評，對崗位責任、崗位要求及現有人員的知識、技能、能力等進行重新的定位。從而形成五個方面的配置狀況分析。 二、人與事結構配置分析　　人與事的結構配置是指事情總是多種多樣的，應該根據不同性質、特點的事，選拔有相應專長的人員去完成。事有難易、繁簡之分，人有能力高低之分．應根據每種事的特點、難易和繁簡程度，及其對人員資格條件的要求，選拔具確相應能力水平的人去承擔。 　　近年來，許多企業(yè)人員招聘上普遍存在著“人才高消費”的傾向，即在招聘、選拔和晉升人員時，過分追求學歷條件，盡管這樣做會使得企業(yè)整體文化素質上有所提高，但能夠做到“量才”與“適用”，才是人力資源管理和開發(fā)的根本所在：更何況過分追求人才的“高消費”，其負面效應也就不可避免： 　　—是高才低用的浪費； 　　二是文憑低、實用性強的人才被扼殺； 　　三是“高不成”與“低不就”會增加人力成本； 　　四是還有可能造成內部人員之間的負面和不安穩(wěn)等?！　≡诠ぷ骺冃c能力的校對方面，可