【正文】 　　但是隨著2004年手機(jī)行業(yè)的市場成熟化和競爭加劇，這種銷售代理制的致命弱點(diǎn)就顯現(xiàn)出來：廠家對產(chǎn)品的信息流、物流和市場終端的控制很弱，并且代理商往往熱衷于產(chǎn)品銷售，對產(chǎn)品的售后服務(wù)和信息反饋等表現(xiàn)的并不積極。多米諾骨牌第二張倒下的可能就是熊貓。在2004年下半年，易美由于資金鏈跟不上，內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)出了問題，“熊貓易美”手機(jī)的售后服務(wù)及維修處于完全失控狀態(tài)，售后服務(wù)無人負(fù)責(zé)，甚至還出現(xiàn)特約維修點(diǎn)卷走消費(fèi)者數(shù)十臺手機(jī)神秘失蹤的事件，廣大用戶紛紛投訴。　　就這樣，易美原本脆弱的資金鏈在奶水不足還瘋狂透支的情況下，悄然斷裂了?！　≠Y金被透支　　2002年底，易美聘請周訊出任易美通信代言人；并在當(dāng)時對外透露，2003年將投入超過1億元人民幣用于廣告宣傳，其中超過6000萬元用于央視和各地電視廣告投放?！　?002年至2003年的風(fēng)光到2004年的陡然倒下，易美的崩盤，不僅宣告國產(chǎn)手機(jī)的“易美”模式覆滅，同時也給曾經(jīng)的央視廣告標(biāo)王——熊貓電子以沉重的打擊，大大影響到了熊貓品牌的形象和聲譽(yù)。易美:崩盤殃及熊貓 ”同時?！　〗刂沟?004年年底，我國大型客車生產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)達(dá)到了71家，年生產(chǎn)能力超過了10萬輛，生產(chǎn)壁壘低但市場壁壘高，市場已經(jīng)非常成熟，競爭也相當(dāng)激烈（圖表1）。2004年上半年，比2003年底增加了2億多元。2003年3月，三一客車高調(diào)亮相上海第三屆世界客車博覽亞洲展覽會，并提出了2004年三一客車要進(jìn)入中國大型客車市場前三強(qiáng)的口號；2003年4月，三一集團(tuán)收購紹陽汽車廠成立三一汽車公司，生產(chǎn)重型卡車和工程車輛……　　2004年年初，三一集團(tuán)在海南三亞召開的集團(tuán)董事會上，梁穩(wěn)根宣布了集團(tuán)2004年的營業(yè)額要達(dá)到100億元、2010年要達(dá)到600億元的目標(biāo)。三一重工在汽車行業(yè)的遭遇在2004年不是個別現(xiàn)象，民營企業(yè)在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略上應(yīng)保持清醒的頭腦和理性的思考?！　〉菑?004年5月開始，部分經(jīng)銷商經(jīng)銷的藍(lán)貓保健品卻因?yàn)闆]有保健品批號而被當(dāng)?shù)匦l(wèi)生部門查封，經(jīng)銷商按照合同條款要求退貨時卻遭到拒絕；2004年8月3日，一名經(jīng)銷商就藍(lán)貓保健欺詐行為在河南省洛陽市西工區(qū)法院起訴，藍(lán)貓保健敗訴，并被法院查封?！　∪狈ε涮椎墓芾頇C(jī)制　　藍(lán)貓前期諸多不規(guī)范的商業(yè)運(yùn)作以及超速膨脹為其品牌發(fā)展埋下了管理隱患和風(fēng)險。任何一個授權(quán)產(chǎn)品，必須做到用產(chǎn)品的價值提升品牌的價值，不可能只貼個商標(biāo)就能暢銷。該節(jié)目制作于1999年，之后在全國包括香港和臺灣地區(qū)在內(nèi)的1020家電視臺熱播，創(chuàng)造了一個“卡通圈里的奇跡，電視圈里的神話”，藍(lán)貓品牌由此脫穎而出。這種漠視消費(fèi)者利益的危機(jī)公關(guān)行為注定無法博得消費(fèi)者的共鳴。　　據(jù)悉，在危機(jī)來臨之時，巨能公司員工們顯得惶惑而忙亂。由于缺乏迅速反應(yīng)機(jī)制以及處理危機(jī)中過分以企業(yè)利益為導(dǎo)向，危機(jī)公關(guān)對巨能鈣的負(fù)面影響并沒有起到顯著的作用?！　榱送旎厥袌鲱j勢，重新樹立在消費(fèi)者心目中的形象，巨能公司開展了一系列的公關(guān)危機(jī)活動?！　?shí)際上，多口味策略卻帶來了很多問題：第一，消費(fèi)者在購買時不知所措，難以選擇；第二，上市的口味越多，某個消費(fèi)者想要購買的那種口味就越容易斷貨。　　在廣告攻勢上，兩家的電視廣告都以“營養(yǎng)”為突破口，力挺行業(yè)老大之形象，在伊利最早選用的一個雖洋氣但不利于傳播的“奧力星”后，新品牌“營養(yǎng)自由”取代了這個名字奇怪的老品牌?！　」P解析：5蒙牛：擱淺奶片 　　按照原定計(jì)劃，唯冠生產(chǎn)的家電產(chǎn)品在2003年11月下旬就會在中國市場上市，產(chǎn)品線包括等離子電視、液晶電視、LCD顯示屏和存儲設(shè)備，到 2004年逐步推廣到全球市場，其定位主要競爭對手是來自日本和韓國的同行，比如等離子彩電的價位會基本上和松下、三星持平。這使唯冠的數(shù)字電視計(jì)劃擱淺。這一直都被公認(rèn)為產(chǎn)業(yè)發(fā)展的趨勢。再加上電信運(yùn)營商仍在削減支出，以及半導(dǎo)體行業(yè)走出低谷還需一段時間，所有這些都把摩托羅拉壓得透不過氣。但黃宏生也認(rèn)為，雖然IT企業(yè)具有強(qiáng)大的技術(shù)和品牌實(shí)力，但他們進(jìn)軍家電業(yè)的風(fēng)險并不比家電企業(yè)進(jìn)軍IT業(yè)的風(fēng)險小。唯冠董事長楊榮山坦陳：“一個品牌要打入全球市場，要做到人人皆知，沒有50年是不可能完成的。　　翌日， 在第五屆高科技成果交易博覽會上，由摩托羅拉與唯冠集團(tuán)聯(lián)合打造的摩托羅拉等離子電視、液晶電視、樓宇可視對講、數(shù)碼錄放影機(jī)、汽車影音等新一代資訊家電產(chǎn)品悉數(shù)亮相?！　N坤所倡導(dǎo)的“3C”模式對內(nèi)地尚顯過早，難于激起消費(fèi)者的認(rèn)同。這使得消費(fèi)者頗為不滿。但是，因?yàn)闅v史原因，這個地方的居民消費(fèi)能力并不高。而且各個店各自為政，每開一家店就擺一批貨，缺乏調(diào)劑與管理。　　“開店速度太快是導(dǎo)致燦坤失利的原因。而在2003年，將其在臺灣成功的3C連鎖店模式引入內(nèi)地，自建大賣場之初，燦坤實(shí)業(yè)曾放言：“進(jìn)入內(nèi)地是我們打造世界通路的第一步”。一家日用品廠家負(fù)責(zé)人申明，由于“好又多”從前一年6月份就開始拖欠供貨款，直到現(xiàn)在仍然未還，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了合同規(guī)定，而該企業(yè)的流動資金不過200萬元，被“好又多”各大門店拖欠的資金總共達(dá)幾十萬，企業(yè)因此不敢再發(fā)貨了。所以好又多只能依賴自有資金。但就在“好又多”在全國高速擴(kuò)張、門店網(wǎng)絡(luò)越來越完善之時，來自資金面的一系列問題開始困擾“好又多”。并且量販店產(chǎn)品的價格構(gòu)成相對比較復(fù)雜，比如產(chǎn)品更新、種類擴(kuò)張都需要強(qiáng)有力的供貨商支持。對零售企業(yè)而言，其首要條件是地理位置，其次是采購渠道，其中供貨商的集中度和供貨距離將直接影響到經(jīng)營成本?！　I銷事件回放：　　在“好又多”雄心勃勃開赴華東市場而將總部從廣州遷往上海時，它可能沒想到這么快就會離開了。很明顯，三元希望通過漲價擺脫虧損的困境?！　∏皫啄?，三元為了降低奶源成本，曾跑到北疆去辦了一個奶源生產(chǎn)基地，但因那里風(fēng)沙太大、缺乏優(yōu)質(zhì)牧草，造成牛奶的雜質(zhì)超標(biāo)而衛(wèi)生、生化指標(biāo)不達(dá)標(biāo)，最后不得不放棄原定的液態(tài)奶基地計(jì)劃。據(jù)了解，蒙牛招聘的促銷員多達(dá)幾千人，都是做駐店促銷，以便在終端攔截對手。自2003年6月第一條生產(chǎn)線正式投產(chǎn)以來，到目前已有23條生產(chǎn)線投產(chǎn)，日產(chǎn)奶量已突破300噸?！　∮捎诩哟罅藸I銷力度，蒙牛、伊利的銷量都出現(xiàn)了不同幅度的提升。而品牌定位的模糊，導(dǎo)致品牌傳播效果的減弱，刺激企業(yè)減少品牌傳播活動。三元股份第三季度的季報披露，2004年1～9月，該公司的營業(yè)利潤為負(fù)5439萬元。營銷——2004年度十大敗筆1三元牛奶：失守大本營案例主體：北京三元牛奶失敗關(guān)鍵：大本營失守，成本控制乏力市場結(jié)局：三元已經(jīng)在大本營北京退居第三，而在巔峰時期，三元曾占據(jù)了北京市場的8成。2004年12月22日，郭維健因業(yè)績原因，辭去三元股份董事總經(jīng)理職位。2004年，即使是在三元的大本營——北京市場上也很少能夠看到三元的廣告。蒙牛乳業(yè)公布的上半年業(yè)績報告顯示：%，旗下三大產(chǎn)品(包括液態(tài)奶、冰淇淋及乳制品)的營業(yè)額分別上升97%、84%。伊利也先后在北京的密云、北京附近的河北廊坊建立了生產(chǎn)基地?！　〕杀究刂品αΑ　?004年，各種原材料都出現(xiàn)了不同幅度的漲價。　　2003年，三元又跑到澳大利亞建立奶源基地?！　〉?，這只是企業(yè)的一廂情愿。　　“好又多”，這個來自臺灣的大型連鎖量販型企業(yè)，從1997年在廣州開設(shè)第一家店進(jìn)入內(nèi)地后，幾年內(nèi)就迅速在華南地區(qū)立穩(wěn)了腳跟。而“好又多”2003年才進(jìn)入華東這個非常成熟的零售市場，上述兩個因素都大受限制。然而在上海由于投資成本過高，許多制造商與供貨商都不會選擇此地為長駐地，因此，物流成本過高也是“好又多”被迫離開的主要原因?！　　昂糜侄唷惫緝?nèi)部一位中層管理人員表示，公司缺少資金主要是由于近兩年來新擴(kuò)張的門店投入太多，加上開店比較匆忙，基礎(chǔ)面沒有做好，經(jīng)營不理想，很多虧損的店還需另外投入資金填補(bǔ)虧空。”　　信譽(yù)缺失　　一位“好又多”日化供應(yīng)商在一篇報道中曾說道：“跟‘好又多’做生意很壓抑。對于那些直接生產(chǎn)廠商，“好又多”拖欠供貨款現(xiàn)象有時還好點(diǎn)，那些中間商或經(jīng)銷商們會被拖欠得更嚴(yán)重，在談判過程中也更加被動。3燦坤內(nèi)地3C店：大躍進(jìn)到大潰敗案例主體：燦坤實(shí)業(yè)失敗關(guān)鍵：大躍進(jìn)及水土不服市場結(jié)局：像得了“流感”一樣，燦坤3C在各地開的賣場接二連三地倒下?！　?005年1月3日，燦坤公司董事長吳燦坤涉嫌以高買低賣打壓對手順發(fā)公司股票，被臺灣地區(qū)高雄“地方法院”以“操縱股票、違反證券交易法”之名，判刑1年6個月?！?燦坤3C中國區(qū)公關(guān)經(jīng)理李國彥這樣評價。 　　“燦坤是為了圈地而圈地，完全忽略了管理和文化。這個錯誤導(dǎo)致了燦坤3C長陽店開業(yè)不到半年就倒閉的結(jié)局?！　τ谄渌麖S家的產(chǎn)品，與國內(nèi)家電流通企業(yè)相比，燦坤缺乏價格優(yōu)勢，而3C連鎖店內(nèi)所經(jīng)營的燦坤自造的小家電產(chǎn)品，則可以做到價格最優(yōu)。同時，由于內(nèi)地IT渠道非常成熟且復(fù)雜，又給燦坤3C的進(jìn)入提高了難度，對于新概念的炒作豎起了很高的壁壘。據(jù)介紹，在雙方未來的合作中，摩托羅拉將憑借以往在半導(dǎo)體芯片領(lǐng)域的積淀，更多介入產(chǎn)品研發(fā)，而在制造和營銷方面，則會更多地仰賴唯冠原先的資源。而跟摩托羅拉合作，也許只要3年。家電市場經(jīng)過幾十年的發(fā)展，已經(jīng)成為一個品牌高度集中、競爭異常殘酷的領(lǐng)域，特別是在中國市場?！　〉裸y證券的電信分析師布賴恩不只是消費(fèi)類電子在推3C融合，各大IT、通訊的國際巨頭更是在積極推動3C融合，在中國，除了微軟滿懷希冀地推出維納斯計(jì)劃外，本土企業(yè)也不甘落后，如北京凱思軟件的女媧計(jì)劃、上海高通的東方計(jì)劃等。但事實(shí)上是，由于受到摩托羅拉的制約，唯冠生產(chǎn)的平板電視一直無法上市銷售。案例主體：內(nèi)蒙古蒙牛乳業(yè)（集團(tuán)）失敗關(guān)鍵：市場動作節(jié)奏紊亂　 市場結(jié)局：由于市場節(jié)奏的紊亂，把本來能在成長期可能獲得的超額利潤喪失殆盡。 　　成也廣告，敗也廣告 　　奶片，又名干吃奶粉，不用沖泡或稀釋，直接干吃或口含，其營養(yǎng)、方便的產(chǎn)品形態(tài)自2003年秋引起市場關(guān)注，在當(dāng)年秋季糖酒會初露鋒芒，包括伊利、蒙牛在內(nèi)的乳業(yè)巨頭紛紛下注。目的是突出產(chǎn)品的功能作用，以注重營養(yǎng)的高端人群為目標(biāo)，欲賺取更高利潤。對生產(chǎn)者來說，新口味首先吸引的不是競爭對手的顧客，而是你現(xiàn)有的顧客。但由于缺乏迅速反應(yīng)機(jī)制以及處理危機(jī)中過分以企業(yè)利益為導(dǎo)向，危機(jī)公關(guān)對巨能鈣的負(fù)面影響并沒有起到顯著的作用?！　」P解析