【正文】 總之企業(yè)家要注重與員工的情感交流，使員工真正的在企業(yè)的工作得到心理的滿足和價值的體現(xiàn)。事實上激勵的方式多種多樣，主要是采用適合本企業(yè)背景和特色的方式，并且制定出相應(yīng)的制度，創(chuàng)建合理的企業(yè)文化，這樣綜合運用不同種類的激勵方式，就一定可以激發(fā)出員工的積極性和創(chuàng)造性，使企業(yè)得到進一步的發(fā)展。在二者的結(jié)合上要注意以下幾個方面：（1）創(chuàng)建適合企業(yè)特點的企業(yè)文化　　管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企業(yè)文化是人力資源管理中的一個重要機制，只有當企業(yè)文化能夠真正融入每個員工個人的價值觀時，他們才能把企業(yè)的目標當成自己的奮斗目標，因此用員工認可的文化來管理，可以為企業(yè)的長遠發(fā)展提供動力。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。當員工能力有余時,增加其工作重量。 形成并發(fā)展適合本企業(yè)的氛圍,統(tǒng)一員工的價值觀念,提高企業(yè)的內(nèi)聚力和員工的社會責任感。 通過運用科學手段,為管理提供有關(guān)工作的全面信息,如工作規(guī)范、任職資格、工作環(huán)境、工作執(zhí)行標準等。在工資規(guī)劃中,企業(yè)應(yīng)爭取建立一套具有激勵性、富有挑戰(zhàn)性的工資分配體系,使工資切實成為調(diào)動員工積極性的強有力的經(jīng)濟杠桿。在晉升規(guī)劃中,既要避免職位體系頻繁變動,在員工心理人為造成不安全感,又要防止其硬化,使員工看不到個人發(fā)展前途,影響員工積極性和能動性的發(fā)揮。另外，還有必要對人力資本進行定量研究，運用人力資本的創(chuàng)造力來反映一個組織在特定時期和特定經(jīng)濟技術(shù)條件下人力資本狀況，主要研究方法有成本法和價值法等。（4）企業(yè)文化。員工收入回平的第一制約因素就是企業(yè)的支付能力。許多國家員工對于員工最低工資在法律上予與規(guī)定，此外，有的國家還規(guī)定同工同薪酬的法律條文。例如美國經(jīng)濟學家拉卡對1899年1957年每國制造業(yè)的統(tǒng)計數(shù)字進行分析，發(fā)現(xiàn)在這59年中，%,。內(nèi)部公平即同種職位、同等績效薪資相等；不同職位，不同績效薪資差別合理，堅持按勞分配。因此，從表現(xiàn)上看似乎工資能夠增值，給雇主帶來經(jīng)濟效應(yīng)。在社會主義初級階段，客觀上仍然存在地區(qū)之間、部門之間、企業(yè)之間、職業(yè)之間的工作環(huán)境、勞動輕重、勞動難易以及收入多少的差別，也存在著勞動力稀少程度的差別。員工提供勞動得到的工資，通過工資取得消費資料，從而保證了勞動力生產(chǎn)和在生產(chǎn)。 其次，分配上的嚴重平均注主義以是不爭的事實，按貢獻分配的原則在很多地方知識一句空話。同時，在績效考核導入的過程中，要做大量的轉(zhuǎn)變促成工作，讓所有的考核者和被考核者都能認同考核的基本管理理念，在態(tài)度和行動上積極配合，以確保和促成方案的成功實施。 地利：有效的基礎(chǔ)是規(guī)范化管理平臺 企業(yè)在快速成長期的時候，都會感受到內(nèi)部管理能力對外部市場擴張帶來的瓶頸和制約，我們把這種現(xiàn)象叫做快速成長期的管理陷阱，中國很多企業(yè)就是在這個階段過不了關(guān)，結(jié)果都各領(lǐng)風騷三五年又紛紛屬螃蟹的，一紅就死。因此，我們認為，績效考核實施的最佳時機應(yīng)該是企業(yè)從創(chuàng)業(yè)走向發(fā)展進入快速成長期的階段，并且其實施的成功與否將直接關(guān)系到企業(yè)是否能順利越過管理陷阱得以持續(xù)性的健康發(fā)展。但是如果一個企業(yè)不能把握住績效考核的導入時機，或者沒有醞釀好績效考核實施的前提條件，那么這項工作往往會適得其反，在企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生不少的矛盾和糾紛，破壞組織原有的和諧和穩(wěn)定。伊凡斯維其認為，績效考評可以達到以下八個方面的目的：（1）為員工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù)（2）組織對員工的績效考評的反饋（3）對員工和團隊對組織的貢獻進行評估；（4）為員工的薪酬決策提供依據(jù)（5）對招聘選擇和工作分配的決策進行評估（6）了解員工和團隊的培訓和教育的需要（7）對培訓和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果的評估（8）對工作計劃、預(yù)算評估和人力資源規(guī)劃提供信息 績效考核（performance appraisal） 工作績效考核可以根據(jù)具體情況和實際需要進行月考核、季考核、半年考核和年度考核。如何讓每個人人盡其才就成為管理者的工作重點之一。有些人事經(jīng)理在進行完一次職務(wù)分析后，就將分析的成果束之高閣，使職務(wù)分析成為形式。 其次，職務(wù)分析不是一項立桿見影的工作。那么究竟職位分析的具體意義有哪些呢？或者說為什么有進行職位分析呢？我覺得應(yīng)該有以下幾點：：為應(yīng)聘者提供了真實的、可靠的需求職位的工作職責、工作內(nèi)容、工作要求和人員的資格要求； 2. 選擇：為選拔應(yīng)聘者提供了客觀的選擇依據(jù)，提高了選擇的信度和效度，降低了人力資源選擇成本； 3. 績效考評：為績效考評標準的建立和考評的實施提供了依據(jù)，使員工明確了企業(yè)對其工作的要求目標，從而減少了因考評引起的員工沖突；4. 薪酬管理：明確了工作的價值，為工資的發(fā)放提供了可參考的標準，保證了薪酬的內(nèi)部公平，減少了員工間的不公平感；5. 管理關(guān)系：明確了上級與下級的隸屬關(guān)系，明晰了工作流程，為提高職務(wù)效率提供了保障；6. 員工發(fā)展：使員工清楚了員工工作的發(fā)展方向，便于員工制定自己的職業(yè)發(fā)展計劃。 薪酬管理是企業(yè)管理成功與否的關(guān)鍵，我們知道薪酬是勞動力價值的一種反應(yīng)，站在勞動者的角度來看，是對勞動者的付出給予一個認同尺度。因此，它們也是衡量一個企業(yè)的管理水平的尺度。崗位管理包括崗位分析、崗位設(shè)計和崗位評估三個部分，崗位管理其實就是對企業(yè)員工成長的舞臺的設(shè)計和管理。，只看中現(xiàn)實的工作表現(xiàn)。（5）將人看作為最重要的資源人,只有給予良好的激勵，（才能進行充分的開發(fā)；（6）著眼于人是企業(yè)一切工作的出發(fā)點；（7）工作績效是衡量員工的主要標準。隨著企業(yè)管理理論，技術(shù)越來越好，越以個體的人和特定的事及崗位為核心，崗位分析為起點，績效考核為中心，工資分配作為一種呈給員工企業(yè)命運，我國企業(yè)人力資源現(xiàn)狀與環(huán)境分析等，并對現(xiàn)代企業(yè)一些成功的人力資源管理制度的借鑒，職務(wù)分析與崗位評價技術(shù)，工作績效考核技術(shù)，工資分配方案設(shè)計及管理等方面系統(tǒng)全面的研究3P模式提出的主要理由。但卻十分缺乏如何將這些管理思想轉(zhuǎn)化為規(guī)范化、操作化的管理制度、方案、技術(shù)的理性探索和遵循。知識經(jīng)濟是建立在知識、智力和人的創(chuàng)新能力基礎(chǔ)之上的經(jīng)濟，它以越來越多的人的創(chuàng)新能力物化到產(chǎn)品和勞動中為特征。在現(xiàn)代社會中，對勞動力的利用必須通過一定的組織和管理來進行，因此人力資源研究，不僅要探討勞動力的利用方式，而且要探討勞動力的工作方式。既然對人有什么認識，就會采取相應(yīng)的管理措施。3P模式中的崗位職責、績效考核與工資分配三者是有機聯(lián)系的統(tǒng)一整體，便于構(gòu)造整體化的人力資源方案。（二）3P人力資源管理的主要內(nèi)容 3P構(gòu)成了人力資源管理的核心，一般而言，一個企業(yè)實施科學的人力資源管理，都離不開3P。第二、崗位評價，評價該崗位在組織中的作用、價值。考評中發(fā)生的問題，很容易被夸大、歪曲，造成各種新矛盾，帶來新的問題。職務(wù)分析是人力資源管理工作中其他所有工作的基礎(chǔ)。職等(Grade):工作性質(zhì)不同或主要職務(wù)不同，但其困難程度、責任大小、工作所需資格都很相似的職級可歸納稱為職等?！　∽詈?，職務(wù)描述和職務(wù)資格要求要隨著企業(yè)職位的調(diào)整和職能的轉(zhuǎn)變而相應(yīng)的變化。但是不止這些，高效的組織利用績效管理把企業(yè)戰(zhàn)略和方向自上而下地傳達到每個層次，保證每個團隊和個人都有理解。2．績效評估的內(nèi)容和目的 績效考評的最終目的是發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點與不足，激勵與提高員工有效地提高組織的效率；考核的結(jié)果與員工第二年的薪酬、培訓、晉升、換崗等利益聯(lián)系?？冃Э己税üぷ鹘Y(jié)果考核和工作行為評價兩個方面，其中，工作結(jié)果考核是對考核期內(nèi)員工工作目標實現(xiàn)程度的測量和評價，一般由員工的直接上級按照績效合同中的績效標準，對員工的每一個工作目標實際完成情況進行等級評定；工作行為的評價工具是工作行為評價問卷，該問卷以工作崗位要求的勝任特征模型中所包含的勝任特征為結(jié)構(gòu)維度編制而成，一般采用自評和360度 評定相結(jié)合的方式，由員工本人及其上級、同事、下級、客戶對被考核的員工在考核期內(nèi)的可觀察到的具體行為進行等級評定。 選準最佳導入時機 在創(chuàng)業(yè)的時候，企業(yè)關(guān)注的焦點主要是其外部經(jīng)營工作，努力創(chuàng)造有利于自身生存和發(fā)展的良好市場環(huán)境，而此時的內(nèi)部管理相對而言就比較簡單。 企業(yè)有了明確的戰(zhàn)略導向，還必須建立一套完整有效的目標管理（MBO，Management　By　Object）體系，目標管理和績效考核是一對孿生姊妹，是企業(yè)管理PDCA完整循環(huán)中必不可少的兩個部分。 企業(yè)的人力資源管理是個完整的體系，我們不能將各項工作隔離開來，也不可以機械地使各項工作齊頭并進，而必須在充分考慮各項工作相互之間邏輯性的前提下，按部就班地加以開展運行。上班拿錢以成天經(jīng)地義。2．薪酬管理的意