【正文】 每月召開預(yù)算檢查工作會，預(yù)算檢查工作會的主要內(nèi)容：178。 為保證預(yù)算目標(biāo)順利實(shí)現(xiàn)，在預(yù)算執(zhí)行過程中各級預(yù)算單位應(yīng)定期召開預(yù)算例會，對照預(yù)算指標(biāo)及時總結(jié)預(yù)算執(zhí)行情況、計(jì)算差異、分析原因、提出改進(jìn)措施。 預(yù)算外費(fèi)用，實(shí)行逐筆申請制。 費(fèi)用開支監(jiān)控主要指銷售部門發(fā)生的辦公業(yè)務(wù)費(fèi)用，以及其他職能部門發(fā)生的管理費(fèi)用支出；178。2）預(yù)算執(zhí)行實(shí)行四級監(jiān)控：178。 非常規(guī)調(diào)整非常規(guī)調(diào)整由非常規(guī)事件引發(fā)，在任何堅(jiān)持原預(yù)算方案將嚴(yán)重偏離實(shí)際經(jīng)營的情況下，都可提出預(yù)算調(diào)整，但必須嚴(yán)格首先由總經(jīng)理辦公會收集信息詳細(xì)論證，再報批董事長辦公會。 集團(tuán)總經(jīng)理辦公會根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況、實(shí)際經(jīng)營環(huán)境與預(yù)算假設(shè)的偏差、集團(tuán)經(jīng)營目標(biāo)變更、董事會追加預(yù)算年度經(jīng)營任務(wù)、突發(fā)事件等因素，可向董事長辦公會提出預(yù)算調(diào)整議案；216。附：付現(xiàn)費(fèi)用的預(yù)算編制方法：——單位定額計(jì)算：對業(yè)務(wù)招待費(fèi)、通訊費(fèi)、交通費(fèi)等可采取單位定額的方式，以個人/部門為最小費(fèi)用開銷單位，設(shè)定定額，并根據(jù)定額計(jì)算預(yù)算年度的費(fèi)用總開支。 責(zé)任預(yù)算報表：各級費(fèi)用中心責(zé)任預(yù)算表為管理費(fèi)用預(yù)算表、財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算表、工資預(yù)算表（表B8至B10）；178。 數(shù)據(jù)來源：由各基層生產(chǎn)成本中心根據(jù)銷售預(yù)算和產(chǎn)成品庫存預(yù)期等情況填報；各基層生產(chǎn)成本中心的預(yù)算表依次向上匯總；生產(chǎn)成本中不可控部分根據(jù)財(cái)務(wù)部門、人事部門的相關(guān)預(yù)算表信息填報；產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本表中的原材料等物資單價部分，按采購部門的采購預(yù)算單價填報；產(chǎn)品消耗定額附表由生產(chǎn)管理部門按分解的生產(chǎn)成本目標(biāo)負(fù)責(zé)填報；庫存預(yù)算表由生產(chǎn)部門庫管負(fù)責(zé)人根據(jù)存貨的消耗和存貨預(yù)計(jì)水平等填報。 數(shù)據(jù)來源：由二級利潤中心的銷售部根據(jù)營銷計(jì)劃填列，其中要包含利潤中心統(tǒng)銷和下屬公司自銷部分；銷售費(fèi)用中的不可控部分根據(jù)財(cái)務(wù)部門、人事部門和集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心的相關(guān)預(yù)算表或附表信息填報；178。 數(shù)據(jù)來源：對于單一法人主體的二級利潤中心，由二級利潤中心各收入、成本、費(fèi)用中心的預(yù)算數(shù)據(jù)直接計(jì)算形成；對于非單一法人主體的二級利潤中心，由各法人匯總收入、成本、費(fèi)用數(shù)據(jù)，交利潤中心匯總合并計(jì)算形成；178。 預(yù)算假設(shè)的主要內(nèi)容：主要產(chǎn)品及原材料市場行情、行業(yè)政策和政府規(guī)定、同業(yè)競爭格局、行業(yè)工資增長率、銀行利率、稅收政策等；216。4各級責(zé)任中心根據(jù)調(diào)整后的預(yù)算調(diào)整指令和預(yù)算目標(biāo)體系，調(diào)整編制責(zé)任中心預(yù)算。8各責(zé)任中心按年度預(yù)算方針和預(yù)算目標(biāo)體系的要求，明確自身的責(zé)任預(yù)算目標(biāo)，用以指導(dǎo)預(yù)算編制。 最終由集團(tuán)總經(jīng)理辦公會統(tǒng)一綜合平衡，確定責(zé)任中心目標(biāo)，并向上匯報至董事會辦公會審批通過。216。 以預(yù)算為依據(jù)進(jìn)行各項(xiàng)經(jīng)營事務(wù)超預(yù)算行為的審查審批?！韭毮埽?16。——構(gòu)成：包括集團(tuán)公司的各級責(zé)任中心（利潤中心、收入中心、費(fèi)用中心和成本中心），明確為各業(yè)務(wù)部門和職能部門。——構(gòu)成：財(cái)務(wù)部門設(shè)預(yù)算管理崗，與財(cái)務(wù)部部門負(fù)責(zé)人具體負(fù)責(zé)預(yù)算管理事宜；具體崗位為集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理部的預(yù)算管理崗，財(cái)務(wù)管理部部長，下屬各級公司財(cái)務(wù)部的預(yù)算管理崗，財(cái)務(wù)部部長。 負(fù)責(zé)預(yù)算編制綜合平衡和決策；216。 提出年度預(yù)算管理的總目標(biāo)、總方針；216。責(zé)任中心劃分責(zé)任范圍劃定集團(tuán)公司責(zé)任結(jié)構(gòu)責(zé)任關(guān)系確定預(yù)算目標(biāo)體系（按責(zé)任結(jié)構(gòu)匯總和分解）預(yù)算編制調(diào)整（按責(zé)任中心歸集數(shù)據(jù)，明確責(zé)任目標(biāo)）預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控（責(zé)任中心按責(zé)任目標(biāo)執(zhí)行）預(yù)算考評反饋（按可控原則對責(zé)任中心進(jìn)行考評）三、預(yù)算管理組織及關(guān)系216。四）預(yù)算管理控制目標(biāo) 保障集團(tuán)公司按既定的戰(zhàn)略規(guī)劃開展年度經(jīng)營活動，并為經(jīng)營計(jì)劃的完成提供保障體系； 細(xì)化公司的整體經(jīng)營目標(biāo)，使其建立在各部門切實(shí)可行的預(yù)測基礎(chǔ)之上，從而有助于監(jiān)控公司風(fēng)險，落實(shí)公司的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略發(fā)展； 以事前控制的方式加強(qiáng)業(yè)務(wù)循環(huán)的內(nèi)部控制，有效降低成本費(fèi)用； 及時進(jìn)行過程反饋，加強(qiáng)事中控制，了解存在的差距和問題并采取改正措施，與績效管理體系相結(jié)合，使公司對于部門和員工的考核“有章可徇，有法可依”； 鼓勵員工參與制訂全面預(yù)算，加強(qiáng)員工對公司戰(zhàn)略目標(biāo)和基本政策的關(guān)注，便于公司管理層與員工的及時溝通，使各責(zé)任單位和責(zé)任人按照預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)自我控制，保證目標(biāo)利潤的完成。 預(yù)算組織，涉及部門及關(guān)系252。 對某些附加的責(zé)任中心考核指標(biāo)，可通過事后分析進(jìn)行附加考核。 特定費(fèi)用項(xiàng)目限額達(dá)成率成本中心178。 專業(yè)公司經(jīng)濟(jì)增加值＝可控利潤－資本成本＝可控利潤－凈投資額＊風(fēng)險調(diào)整成本 收入中心178。 本部分僅描述責(zé)任中心考核的財(cái)務(wù)指標(biāo)，非財(cái)務(wù)指標(biāo)見經(jīng)營計(jì)劃。 采購成本中心在集團(tuán)內(nèi)劃分和確定兩層采購成本中心。由于管理費(fèi)用中心對應(yīng)的各級利潤中心職能部門繁多，只列示集團(tuán)和鴻達(dá)公司的管理費(fèi)用中心，其他事業(yè)部或隸屬公司參照執(zhí)行，并依次編碼。一級收入中心為集團(tuán)公司銷售主管副總裁，二級收入中心為集團(tuán)公司銷售部、水泥事業(yè)部銷售部、廣建公司銷售部和機(jī)修公司銷售部、金達(dá)公司。 根據(jù)責(zé)任中心的劃分原則和責(zé)任關(guān)系，在集團(tuán)各業(yè)務(wù)主體和成員單位之間劃分責(zé)任中心，明確責(zé)任類型；178。178。 費(fèi)用中心的管理責(zé)任人對本單位涉及的有關(guān)期間費(fèi)用負(fù)責(zé)；178。 管理責(zé)任人具有決策權(quán)，其決策能夠影響決定本單位銷售收入和銷售費(fèi)用的主要因素，包括銷售量、銷售折扣、銷售回款、銷售員傭金等；178。178。 劃分責(zé)任中心，可以將集團(tuán)公司的整體經(jīng)營責(zé)任目標(biāo)和具體的責(zé)任預(yù)算目標(biāo)按照組織結(jié)構(gòu)的層級關(guān)系逐級分解，使各責(zé)任中心明確各自的預(yù)算目標(biāo)，通過各層責(zé)任中心預(yù)算目標(biāo)及考核目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)保證公司整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 建立責(zé)任會計(jì)制度，使企業(yè)的現(xiàn)金余額、應(yīng)收賬款、存貨等維持在一個最適當(dāng)?shù)乃缴?，以獲得最佳的經(jīng)濟(jì)效益。 作為企業(yè)價值管理的重要組成部分，經(jīng)濟(jì)責(zé)任制通過目標(biāo)利潤、目標(biāo)成本等指標(biāo)的分解，層層落實(shí)到各個經(jīng)濟(jì)成員單位、職能部門和個人，以此為基礎(chǔ)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)化管理。第四條 本管理制度由集團(tuán)公司董事會批準(zhǔn)通過，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理中心負(fù)責(zé)解釋。第一章 釋 義一、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制定義 定義通過分解集團(tuán)公司總體目標(biāo)中的關(guān)鍵價值指標(biāo)，按照經(jīng)濟(jì)責(zé)任歸屬，傳遞、控制、考核、報告經(jīng)濟(jì)信息，并對經(jīng)營活動的業(yè)績與規(guī)定的目標(biāo)進(jìn)行比較分析，促動公司全員參與，保證企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。三、支持性管理要素 資金控制1）籌資與資金使用控制216。 成本控制216。 1）責(zé)任中心是一個責(zé)權(quán)利相結(jié)合的統(tǒng)一體。 3）責(zé)任中心所行使的權(quán)力和所承擔(dān)的責(zé)任是可控的。216。 控制目標(biāo)是既定財(cái)務(wù)期間內(nèi)的營業(yè)利潤及其相關(guān)指標(biāo)，并據(jù)此評估達(dá)成效果。 管理責(zé)任人以銷售收入和銷售費(fèi)用為決策準(zhǔn)則。 管理責(zé)任人具有決策權(quán)，其決策能夠影響決定本單位期間費(fèi)用的主要因素，包括各管理費(fèi)用和財(cái)務(wù)費(fèi)用明細(xì)項(xiàng)；178。 成本中心的管理責(zé)任人對本單位涉及的有關(guān)物資采購成本和可控產(chǎn)品生產(chǎn)成本，以及部分管理費(fèi)用負(fù)責(zé)；178。 制訂責(zé)任中心編碼，確定各級責(zé)任中心信息歸集和分解的邏輯路徑，便于對責(zé)任中心業(yè)績數(shù)據(jù)的集中和管理，也將為今后責(zé)任預(yù)算管理信息化的實(shí)現(xiàn)奠定基礎(chǔ)。注：水泥事業(yè)部的銷售收入分為外銷和地銷兩部分，其中外銷部分由水泥事業(yè)部銷售部統(tǒng)一負(fù)責(zé)，地銷部分由水泥事業(yè)部下屬各廠負(fù)責(zé)（數(shù)據(jù)和指標(biāo)在二級收入中心統(tǒng)一反映，考核對象分別對應(yīng)事業(yè)部和下屬各廠）。責(zé)任中心標(biāo)準(zhǔn)表－4單位責(zé)任中心類別管理責(zé)任人責(zé)任中心編碼控制目標(biāo)集團(tuán)人力資源部管理費(fèi)用中心集團(tuán)人力資源部經(jīng)理041集團(tuán)公司及下屬公司管理人員薪籌管理費(fèi)用，本部門管理費(fèi)用集團(tuán)企業(yè)管理部管理費(fèi)用中心集團(tuán)企業(yè)管理部經(jīng)理042本部門管理費(fèi)用集團(tuán)監(jiān)察審計(jì)部管理費(fèi)用中心監(jiān)察審計(jì)部經(jīng)理043本部門管理費(fèi)用集團(tuán)辦公室管理費(fèi)用中心集團(tuán)辦公室主任044本部門管理費(fèi)用鴻達(dá)公司技術(shù)部管理費(fèi)用中心鴻達(dá)公司技術(shù)部部長045技術(shù)研發(fā)等費(fèi)用及本部門管理費(fèi)用鴻達(dá)公司機(jī)動部管理費(fèi)用中心鴻達(dá)公司機(jī)動部部長046本部門管理費(fèi)用鴻達(dá)公司企管部管理費(fèi)用中心鴻達(dá)公司企管部部長047本部門管理費(fèi)用鴻達(dá)公司辦公室管理費(fèi)用中心鴻達(dá)公司辦公室主任048本部門管理費(fèi)用 成本中心成本中心分為生產(chǎn)成本中心和采購成本中心；216。一級采購成本中心為集團(tuán)公司采購主管副總裁，二級采購成本中心為集團(tuán)公司采購部、水泥事業(yè)部采購部、廣建公司采購部和機(jī)修公司采購部； 注：鋼鐵業(yè)務(wù)各公司及水泥業(yè)務(wù)各公司有部分小額自采權(quán)，由負(fù)責(zé)鋼鐵業(yè)務(wù)采購的集團(tuán)公司采購部和水泥事業(yè)部采購部分別按采購范圍進(jìn)行分解和考核（在二級采購成本中心的責(zé)任報表上統(tǒng)一反映采購數(shù)據(jù)，其中由下屬公司單獨(dú)自行采購的項(xiàng)目作單獨(dú)標(biāo)識，考核責(zé)任直接追索至下屬公司采購部門）。二、考核依據(jù) 以下列示了各類責(zé)任中心主要的考核指標(biāo)。 總銷售收入178。 可控成本總額178。 第四章 預(yù)算管理制度 一、概述一）預(yù)算制度的管理定位216。 預(yù)算目標(biāo)體系252。二、預(yù)算管理模式集團(tuán)公司推行責(zé)任預(yù)算模式。 預(yù)算組織體系是預(yù)算推進(jìn)的主體與基礎(chǔ)，必須與公司現(xiàn)行治理結(jié)構(gòu)、管理體制及業(yè)務(wù)流程、崗位分工、組織結(jié)構(gòu)相結(jié)合，明確每一預(yù)算層次和預(yù)算崗位的權(quán)責(zé)利。 審議審批集團(tuán)公司的年度預(yù)算和決算；216。 預(yù)算分解的月度經(jīng)營計(jì)劃和周資金計(jì)劃的綜合平衡和決策；216。——基本職能：216?！韭毮埽?16。 預(yù)算執(zhí)行過程中的常規(guī)審查，履行預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督職能；216。3. 監(jiān)察審計(jì)部——預(yù)算管理組織性質(zhì)：預(yù)算監(jiān)控和考評機(jī)構(gòu)。 集團(tuán)公司的預(yù)算目標(biāo)體系由總戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)和分解的各級責(zé)任中心責(zé)任目標(biāo)兩個層次構(gòu)成。以下列示了主要的責(zé)任預(yù)算目標(biāo)：單位重點(diǎn)預(yù)算目標(biāo)利潤中心ROE（凈資產(chǎn)利潤率）EBIT（息稅前總利潤）凈資產(chǎn)增長率資產(chǎn)現(xiàn)金回收率收入中心銷售額增長率銷售利潤率