【正文】 什么叫做基本常識，這個(gè)奶牛跟人是一樣的，叫哺乳類動(dòng)物，聽懂了嗎？奶牛是哺乳類動(dòng)物，什么叫做哺乳類動(dòng)物，它一定要懷孕之后它才有奶的，這決不是像你們所想象的那樣，“奶牛嘛，吃進(jìn)去的是草，擠出來的是奶”。我在中國科學(xué)院心理所的博士畢業(yè)論文就是這篇文章—《創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家的勝任特征模型》。我們都說不可能，你為什么說可能呢？“很簡單，?？傉f有可能的就一定有可能”。兩天兩夜都干了什么事？我們把這個(gè)會(huì)議稱作務(wù)虛會(huì)。我們是專門委托了北京的一家咨詢部門幫我們定的這個(gè)房間開會(huì)。當(dāng)我們知道這個(gè)數(shù)字的時(shí)候，其實(shí)牛根生早在一個(gè)星期之前，他早已拿到財(cái)務(wù)報(bào)表。在座的各位，告訴你們那年的目標(biāo)真的是90個(gè)億，04年的目標(biāo)真的是90個(gè)億，第二句話告訴各位，如果在座各位，今天一個(gè)下午如果就學(xué)會(huì)這一句話的話，告訴各位，我們的課程是失敗的。公元2003年中國經(jīng)歷了一場非典，內(nèi)蒙古跟廣東一樣是非典的重災(zāi)區(qū)，在如此危機(jī)的關(guān)頭，牛根生當(dāng)機(jī)立斷，把整個(gè)工廠全部封閉起來，所有的員工吃喝拉撒睡，全部在工廠里面，兩個(gè)月時(shí)間不允許回家。告訴各位真實(shí)的消息，在2003年，我們真的有三位副總裁知道找?？傉勈菦]法談了，一轉(zhuǎn)身找到了我們的黨委書記（蒙牛雖然是民營企業(yè)，但是它的黨委工會(huì)的建制非常的完整），他們跑到書記面前就一句話，“哎，書記啊，您哪天有空，帶?？?cè)ゾ癫≡簷z查檢查，他燒的不輕啊，真的燒的不輕啊”。牛根生，告訴所有的人，記住就是一句話，“不要告訴我不可能，永遠(yuǎn)記住只要內(nèi)心相信，只要你真的相信這個(gè)目標(biāo)能夠完成，那么這個(gè)目標(biāo)就一定能夠完成”。老牛告訴所有人的第二句話就是，“永遠(yuǎn)記住，只要內(nèi)心相信，只要你內(nèi)心真的相信這個(gè)目標(biāo)能完成，那么這個(gè)目標(biāo)就一定能夠完成”。好，第一年第一年，牛根生說服不了大家，怎么辦？第一年聽你們的，第一年目標(biāo)八千萬就這樣定下來了。第一年的目標(biāo)就是3000萬，在一無工廠、二無資金、三無市場的情況下，定下來目標(biāo)3000萬。我們的所有的策劃全部是先行廣告做的，我們的什么策劃全部的公司都每家分工，記住，專業(yè)的事情找專家去做。這些策劃公司要賺蒙牛的錢也很難。你只要做，我負(fù)責(zé)賣。當(dāng)年，996年，有奧迪車的人，少之又少，對不對？就這樣的狀況，前兩位開車，開著奧迪車好好的，就我們這個(gè)牛根生拿過新車的鑰匙，一轉(zhuǎn)身，把它賣了，換了六輛小面包，然后把這兩輛小面包分別送給他的六個(gè)下屬。這個(gè)好不好？“好”。于是，牛根生離開了，當(dāng)他離開伊利之后，振臂一呼，整個(gè)伊利400多號中高層干部乃至普通員工，全部跟著他離開了伊利。大家都知道我在蒙牛集團(tuán)做過副總裁、人力資源總監(jiān)，大家知道蒙牛發(fā)展非?？?，很多人就想了解為什么蒙牛發(fā)展這么快，這個(gè)我們以后有機(jī)會(huì)跟EMBA的學(xué)員一起來探討。講到這里我們終于把這個(gè)概念將完了，企業(yè)為什么要做績效考核？當(dāng)然是為了效益化最大化，怎么才能效益最大化呢？兩條路，一，參與創(chuàng)新，技術(shù)改造；二，激勵(lì)員工。（鼓掌）。我也知道剛剛我講完合理和諧，下面照樣有一些人笑得是如此的燦爛，“哎呀，張老師跟形勢跟得真是緊啊，我們胡錦濤總書記在人大會(huì)上提出‘構(gòu)建和諧社會(huì)’，你看他今天就告訴我們，做績效管理也要‘合理和諧’”。是不是這個(gè)道理？所以我們花了八年做績效管理的經(jīng)驗(yàn)我們各位，為了追求激勵(lì)盡可能多，盡可能多這句話說起來容易做起來難啊，為了激勵(lì)盡可能多的員工，建議各位不要追求公平公正。于是沃爾瑪百貨把這個(gè)經(jīng)驗(yàn)?zāi)眠^來作為營業(yè)員的行為規(guī)范，這個(gè)對不對？這個(gè)沒有毛病，你說是行為規(guī)范，等下對著鏡子可以練一練，這個(gè)是沒有問題的。這下公平了吧，都考慮到了，對不起，最后的結(jié)果是幾乎所有的銷售人員全部都罷工，再也不干了。中國的老祖宗早就教我們一句話叫做過尤不及啊，太過了！您以為太過了真的能夠考核嗎？北方有家全中國銷售第二名的冰箱企業(yè)（哪家不談了），2003年這家公司，因?yàn)榭冃Ч芾碓馐芰酥卮蟮闹貏?chuàng)，為什么？因?yàn)樗麄兙褪且焦晃度プ隽炕闹笜?biāo)，做到最后的結(jié)果是，分解到每個(gè)銷售人員，每個(gè)人頭上掛著十三個(gè)指標(biāo)，怎么來的？當(dāng)然銷售員第一個(gè)指標(biāo)叫銷售額，天經(jīng)地義，第二個(gè)指標(biāo)叫利潤率，因?yàn)樗侨珖N售的，第三個(gè)指標(biāo)回款率要不要，當(dāng)然要，等等這四五個(gè)指標(biāo)都很正常。獎(jiǎng)金應(yīng)該一樣不一樣？兩個(gè)人各發(fā)了一千塊錢獎(jiǎng)金，對不起，你沒有想過我們做到了公平公正，而我們每個(gè)人的期望值是不一樣的。我什么也沒有說，這下聽懂了吧？什么叫薪酬是應(yīng)該保密的，這下聽懂了吧？聽懂了。然后我在他家里面日夜長談，他老婆讓他睡房間里，但我們在廳里面徹夜長談，談了三天三夜，從頭到尾，人家從來沒有問我說，“張文你在中國大陸一年能賺多少錢”。同意嗎？

來，抓緊時(shí)間，我們再探討一個(gè)話題，為了激勵(lì)盡可能多的員工，你們覺得我們該怎么做？我們到底該怎么做才能激勵(lì)盡可能多的員工？我們要把我們的游戲規(guī)則，我們要把績效體系做成什么樣子，才能激勵(lì)盡可能多的員工，什么樣子？“齊權(quán)”？齊權(quán)不是，齊權(quán)是另外一套東西，我們在這里不再探討。評先進(jìn)給大家兩個(gè)法則，第一個(gè)法則，我們評先進(jìn)的游戲規(guī)則，一定要公正公平，如果你還不公正不公平的話，更會(huì)打擊大部分人，同意嗎？同意。您告訴我這樣能夠激勵(lì)盡可能多的人嗎？“這些人本身就是中等的”。廣東廣州是我們中國開放的前沿，到現(xiàn)在為此，我怎么在這里還居然能聽到這么的一種想法呢？對不起，您貴姓？你姓什么，姓何，人口何，我該叫你小何，還是老何？我不要占你的便宜啊。來，你說一下，到底什么是分兩種？“剛開始大家都不知道對方的底細(xì)，可是后來大家開始分清對方底細(xì)了”。對不起，所有的員工這種說法不科學(xué)，我們換一句說法，叫做盡可能多的大部分員工。通過我們績效管理來達(dá)到最大化的目標(biāo)，同意嗎？這個(gè)沒問題。所有人往上看，在座各位，你們很多是公司的中高層干部，你們可能都是公司的佼佼者，來，捫心自問，舉手表決。這下怎么辦？這樣分布不均勻了，我們開始召開總裁辦公會(huì)議，我們的工會(huì)主席說，“哎，我們蓋了這么300多套房子，現(xiàn)在有3000多號員工都申請這個(gè)房子，怎么辦呢？我建議抓鬮，誰抓到誰去住，怎么樣”？另外一個(gè)副總不同意，他說，“這我反對，抓鬮的偶然性太大了，我建議，誰來公司的年份長，我們就讓誰住，怎么樣”？這個(gè)時(shí)候，我站起來了，我也是副總啊，我站起來說，對不起，我反對，來公司年份長怎么了，來公司年份長就代表你對公司貢獻(xiàn)大嗎？對不起，福利分房，我們什么都不看，我們就看一條，看績效，誰對公司的貢獻(xiàn)大我們就讓誰住。由于這個(gè)房子第一蓋得非常漂亮，你想在蒙牛工廠里的人蓋的房子肯定很好，非常好。公司要選派人出國考察，到我們中大EMBA來參加培訓(xùn)，你千萬別告訴我，我在公司熬了多少年頭，更別告訴我，我已經(jīng)當(dāng)了什么什么科長、什么什么經(jīng)理，我們出國考察，什么都不用看，我們就看績效，在同一部門當(dāng)中，我們選績效最好的一個(gè)來出國考察，可以嗎？這就叫“綱舉目張”。很簡單，第一要學(xué)會(huì)如何做人，第二個(gè)績效管理。別告訴什么社會(huì)效益，對不起，你沒有經(jīng)濟(jì)效益，你怎么去做你的社會(huì)效益??？因此賺錢是它的天職，就好比蜜蜂采蜜，同意嗎？“先培養(yǎng)人才，隨便賺點(diǎn)錢”。當(dāng)你學(xué)會(huì)績效管理后，一定會(huì)做的更好，我剛才說話，很多人開始笑，笑的如此隱諱，他說，“哎呀，這個(gè)家伙，他講績效就是‘王婆賣瓜，自賣自夸’”。到底是罵人好啊，還是贊揚(yáng)別人好呢？突然發(fā)現(xiàn)，罵人也罷，贊揚(yáng)人也罷，這都是表象。雖然，我也講溝通和團(tuán)隊(duì)，在清華、北方交大，他們的MBA包括EMBA的《管理溝通學(xué)》都是我上的。每個(gè)月用10個(gè)小時(shí)做績效管理足夠了，其中有5個(gè)小時(shí)是面談，還有5個(gè)小時(shí)幫他收集數(shù)據(jù)和記錄那張表格，足夠了。有吧？沒有。有沒有比90更高，第一次，第二次，沒有了。百分之多少？20。請問骨干員工是做什么，所有人告訴我。那么，在講到組織績效之前，有一個(gè)話題還得要得跟大家探討一下，這個(gè)話題非常重要。我們可以用這種方法來控制日?？己耍绻伎己?，對不起，太復(fù)雜了。最后你發(fā)現(xiàn)，很麻煩，一個(gè)月考核下來，幾十項(xiàng)工作，每一項(xiàng)工作占的權(quán)重是1％到2％，不超過5％。我們的目的絕不是為了這個(gè)，績效管理解決的問題就是解決這個(gè)問題。說有的人，請問你就算有職能部門的目標(biāo)，請問您明確嗎、清晰嗎、量化嗎？在我們的觀點(diǎn)很清楚，不明確、不清晰、不量化就等于是沒有了?，F(xiàn)在問題來了，你有沒有發(fā)現(xiàn)，對于我們每家公司的業(yè)務(wù)人員、銷售代表、客戶經(jīng)理，對他們而言，他們有沒有職責(zé)？有沒有？當(dāng)他們完成了職責(zé)以后，公司給了他們工資，天經(jīng)地義。天經(jīng)地義，完成了職責(zé)的工作，公司所需要的關(guān)鍵業(yè)績素質(zhì)；完成了個(gè)人年度目標(biāo)，公司需要的另外一部分關(guān)鍵素質(zhì)，這樣兩者加在一起，那就是公司所需要的所有的關(guān)鍵素質(zhì)都在一起，沒問題。電器是它的副業(yè)，人力資源才是他的真正的長期效益。這種例子很多，我在這里不再舉了，我們的觀點(diǎn)非常清楚，只有人力資源戰(zhàn)略才是真正的長期效益。這種例子比比皆是，我們在這里不舉了。所以，舉這個(gè)例子，很簡單，中層干部執(zhí)行力需要但不是績效管理的最重要的條件。更有很多人告訴我說，如果我們的一把手完善了，體系也完善了，我們也做到了簡單了，我們因?yàn)橹袑痈刹康膱?zhí)行力不強(qiáng)，會(huì)不會(huì)推不下去，會(huì)不會(huì)？我們很多人以為是會(huì)的。因此，我們提出一個(gè)口號，叫做“簡單就是力量”。在座各位，體系的完善性是我們推績效的第二大法寶，各位同意嗎？同不同意？在座的各位千萬不要輕易地推，很多人做過幾輪績效，一輪績效做不下去失敗了，過兩年做又失敗，再過幾年做再失敗，對不起，你越到后面越難推，所以第二個(gè)是體系完善。這個(gè)人力資源的管理工作跟其他的營銷、研發(fā)完全不同，企業(yè)當(dāng)中的研發(fā)，說白了，誰的技術(shù)能力強(qiáng)，誰就是權(quán)威，他說了算。什么叫做“尚方寶劍”，就是在企業(yè)當(dāng)中做績效，如果我們做的非常好的部門和非常好的領(lǐng)導(dǎo)，我們該重獎(jiǎng)的一定要重獎(jiǎng)；如果做的不好的部門或領(lǐng)導(dǎo)，該重罰的不管是誰，我們一定要重罰。我們今天只有兩個(gè)半小時(shí)跟大家在這里一起探討一個(gè)話題，“卓越企業(yè)的目標(biāo)管理與績效考核”。我們?yōu)槭裁纯冃Ч芾砟芡频梅浅３晒Γ看蟾庞羞@三個(gè)啟示，在座各位，做這個(gè)之前，我先跟各位探討一下。這是我們做了這么多的績效管理得到的一個(gè)經(jīng)驗(yàn)之談。當(dāng)我們在修改的時(shí)候，正式修改稿發(fā)下去的時(shí)候，大部分的干部很少照著它去做，最后他為什么不照著這樣做，他說你有這個(gè)弱點(diǎn)那個(gè)缺點(diǎn)，那個(gè)弱點(diǎn)這個(gè)缺點(diǎn)。一開始，做完了，對不起，員工不認(rèn)同，他們開始強(qiáng)行推，推得非常好，大家都開始做。還有一種傻瓜相機(jī)不得了了不得，它假設(shè)使用的人是傻瓜，它自己很先進(jìn)，自動(dòng)曝光，自動(dòng)閃光，一切是全自動(dòng)的，請問我們追求的簡單是前一種還是后一種？一定是后一種，它的內(nèi)部體系是完善的，對外表現(xiàn)是簡單的。嗯，突然之間我們找到一個(gè)好方法，什么方法？你不是不做嗎，你愛做不做，反正無所謂，我都不理你，我干嘛呢？我把公司的KPI指標(biāo)組織績效分到其他的部門，分到非常清晰的地步，后來跟每個(gè)中層干部簽責(zé)任狀，什么叫責(zé)任狀，績效協(xié)議。我們很多高速成長的企業(yè)，創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)，要打資金戰(zhàn)略絕無問題，但是我們要想清楚，資金戰(zhàn)略只是短期效益，它不能支撐我們長久。北大方正公司的王選通過十幾年的研究，發(fā)明了一個(gè)東西就是通過電腦激光照排，然后直接進(jìn)入印刷程序，這樣的技術(shù)大大提高生產(chǎn)力，正因?yàn)槿绱耍@樣的產(chǎn)品風(fēng)靡大江南北，黃河兩漢，當(dāng)年它的產(chǎn)品在全中國市場占有率高達(dá)93％以上；正因?yàn)槿绱耍械挠∷S、編輯部全部用的是北大方正的照排技術(shù)；正因?yàn)槿绱?，北大公司的王選被稱為當(dāng)代的畢升（做活字印刷的畢升）；也正因?yàn)槿绱?，國家主席江澤民在人民大?huì)堂頒發(fā)了三個(gè)創(chuàng)新技術(shù)獎(jiǎng)—國家最高獎(jiǎng)金，每個(gè)人的獎(jiǎng)金500萬，在這三個(gè)人當(dāng)中就有王選，表彰他在印刷技術(shù)上的貢獻(xiàn)。松下電器，創(chuàng)始人是松下幸之助，在他在任的時(shí)候，每年把他的高層人員拉到北海道接受中國的哲學(xué)思維的訓(xùn)練，有一年在北海道當(dāng)著所有高層干部的面，松下幸之助—董事長，說了一句話，“如果有人問你，松下電器做什么的，你們怎么回答”。當(dāng)我們每個(gè)人完成崗位責(zé)任書上賦予我們的職責(zé)之后，相當(dāng)于你完成了公司所需要的關(guān)鍵業(yè)績素質(zhì)的一部分，同意嗎？我們每個(gè)一個(gè)人都有崗位職責(zé)，當(dāng)這個(gè)崗位職責(zé)做完之后，當(dāng)然完成了關(guān)鍵業(yè)績素質(zhì)的一部分，沒毛病，沒問題?，F(xiàn)在問題來了，當(dāng)你完成了年度目標(biāo)之后，相當(dāng)完成了關(guān)鍵素質(zhì)的另外一部分，這個(gè)時(shí)候公司再會(huì)給你一筆錢，另外又給你一筆錢，有沒有？這筆錢叫做什么？這個(gè)錢叫做獎(jiǎng)金，提成、分紅，我們學(xué)名叫做績效工資。公司給了你基本工資，天經(jīng)地義。請問各位有沒有？有。第二句話非常清晰，這個(gè)觀點(diǎn)在很多企業(yè)，有可能是第一次聽到，正因?yàn)槟愕穆殬I(yè)工資付給了你的完成了這個(gè)職責(zé)上的工作，你的績效工資付給了你的完成目標(biāo)性工作，所以我們做績效管理的時(shí)候有一個(gè)非常重要的概念，這個(gè)概念就是日常工作不作為考核放在計(jì)劃考核表上。工作態(tài)度其實(shí)考核你日常工作的表現(xiàn)以及態(tài)度。有這四個(gè)報(bào)酬，我們一一來跟大家探討?？诳诼暵曃覀冊谡f，績效管理是所有管理者的事情，但是到最后卻是人力資源部的事情，這個(gè)觀念在做績效管理之前，建議人力資源部一定要貫徹到每一個(gè)有考核權(quán)的干部手上。所以各位干部，如果你的員工鬧得不高興，您知道員工在私底下如何罵你的嗎？他們私底下罵就是，“哎呀，我們的領(lǐng)導(dǎo)不懂人事”。有沒有比80更高的，第一次?。ㄅ馁u就是這樣）。好吧，10。說明一不小心，這個(gè)數(shù)字報(bào)高了，知道很多數(shù)字報(bào)高都是怎么來的嗎？就是算都不算，一不小心就報(bào)高了，就是這樣來的。同意嗎？你想想看，溝通、團(tuán)隊(duì)，我都學(xué)了，但是決定不了你管理的本質(zhì)。為什么？說明不是這些東西決定你，決定你的東西是第二樣?xùn)|西。我們從來沒有看到過柳總罵人啊，我們都悄悄地跑到門口，輕輕推開一點(diǎn)，偷偷地往外看，哎呀，這個(gè)時(shí)候真的看到了柳總罵人了，但是讓我們感覺的卻不是罵人，讓我們感覺是一個(gè)父親對兒子的關(guān)愛。終于有人被我啟發(fā)出來，他一本正經(jīng)地舉手說，“企業(yè)是為了‘三個(gè)代表’”。我們現(xiàn)在在那么多的管理手段、那么多的管理方法、那么多的管理理論中我們找到一樣?xùn)|西，這樣?xùn)|西就是把員工的目標(biāo)和個(gè)人企業(yè)的目標(biāo)最直接、最緊密地把它掛起鉤來。二十年改革開放過去了，今天這個(gè)社會(huì)大家越來越公平了，大家機(jī)會(huì)是均等的，在這時(shí)候你告訴我沒有功勞，也有苦勞，那么你的觀點(diǎn)是“你在公司幾十年了居然只有功勞”，我們只能說你在公司這么多年就是為公司浪費(fèi)糧食。對不對，所以你們家多么多么的困難都是你造成的。真是很方便，太方便了，最關(guān)鍵的還有一條，是價(jià)格出奇的便宜，賣給員工就是成本價(jià)，告訴你們吧，900塊錢一平方米。有沒有？有。達(dá)成什么目標(biāo)？企業(yè)的還是個(gè)人的目標(biāo)？“企業(yè)的目標(biāo)”。請教在座的各位，你們覺得做績效管理到底是為了技術(shù)，還是為了激勵(lì)人？技術(shù)還是人？人。好，我們口口聲聲地說為了激勵(lì)盡可能多的員工，但是我們