【正文】 各中心、部門和子公司應根據(jù)本單位的具體情況和業(yè)務特點，結合本制度的要求，制定相關的成本管理制度或細則，并在實際工作中不斷完善。 第九十五條 分析業(yè)務，確定合理的日常原材料、消耗品庫存量，減少因積壓或斷檔造成的損失；嚴格倉儲和發(fā)放管理，明確管理責權。 第八十七條 財務部在每一項目的可行性研究報告都應對項目稅負成本進行測算，針對不同方案提出不同納稅籌劃建議。 第七十九條 建立健全日常辦公用品的采購制度，對于大宗辦公用品應統(tǒng)一由 成本 部招標采購 。 第七十二條 制定合理、經(jīng)濟、有效的傭金管理制度，并嚴格執(zhí)行。 第 四 節(jié) 營銷成本的控制 第六十五條 項目通過集團公司立項聽證會后，營銷 策劃部 應在《可 行性研究報告》基礎上，結合市場制定合理、經(jīng)濟的營銷方案和相應的 營銷 預算。 第五十八條 “點工 ”必須按照定額價計取、結算，集團 成本管理部門 另行有規(guī)定的按規(guī)定執(zhí)行。 第五十二條 凡有影響使用功能和安全及不合設計要求的結構部位、安裝部位、裝飾部位和設備、設施，均應限期整改直到復驗合格。 第四十五條 《采購合同》中必須載明：因供貨商供貨不及時或質(zhì)量、數(shù)量等問題對工程進度、工程質(zhì)量造成影響和損失的，供貨商必 須承擔賠償 責任。 2． 工程進度款的撥付應當按下列程序辦理： （ 1）施工單位按月報送施工進度計劃和工程進度完成月報表； （ 2）工程、 成本部門 會同監(jiān)理人員，對照施工合同及進度計劃，審核工程進度內(nèi)容和完工部位（主體結構及隱蔽工程部分須提供照片）、工程質(zhì)量證明等資料 ， 成本管理部 整理復核 工程價值量 ； （ 3） 工程部應根據(jù)項目開發(fā)計劃、工程合同及現(xiàn)場施工情況等編制至少涵蓋三個月的滾動施工計劃和工程進度款支付需求計劃，成本管理部應復核工程部的計劃，并將甲供采購等資金需求計劃一并報財務部門，財務部將工程、營銷等付款需求計劃與公司資金情況結合編制滾動資金計劃報公司領導批準 ； 資金計劃一旦編寫，應嚴格執(zhí)行，對于計劃外需求原則上不予支付，對于計劃內(nèi)資金沒有支付的，工程、成本部門應提交書面報告分析原因； （ 4） 財務部門 按集團公司有關資金支出審批制度規(guī)定的程序批準后予以付款并登記付款臺帳 ， 各相關部門應將付款情 況 錄入 ERP 信息管理系統(tǒng)； 3．對于項目金額較大的工程， 應要求施工單位在我方開戶銀行開具結算賬戶，以便為我方融洽銀企關系和監(jiān)督工程款項的使用提供便利 ； 4． 工程進度款支付達到工程造價 85%時，原則上應停止付款，預留至少 10%工程尾款和 5%保修款，以便掌握最終結算主動權。隱蔽工程的驗收，必須由工程、預算人員聯(lián)合施工單位、 質(zhì)檢部門 共同參加并辦理書面 手續(xù)。 ，應填寫《設計變更審批表》并編制預算，經(jīng)設計、監(jiān)理和甲方有關負責人批準后，方可辦理，辦理過程中必須對照有關設計、施工或售樓合同，明確經(jīng)濟責任，杜絕盲目簽證。 四、施工過程的成本控制 第三十八條 現(xiàn)場簽證 管理 。 第三十一條 零星工程應當在兩個以上的施工單位中，綜合考察其技術力量、報價等進行擇優(yōu)選擇。每一階段都必須要求設計單位出具《設計概（預）算》，并在與上一階段的概（預）算進行認真分析、比較的基礎上，編制項目的《建造成本概（預）算》，確定各成本單項的控制目標，并以此控制下一階段的設計。 第十七條 項目小組 根據(jù)集團公司業(yè)務發(fā)展規(guī)劃、開發(fā)能力和面臨的市場情況，確定項目開發(fā)計劃；組織各方面專業(yè)人士對擬建項目進行實地考察，進行立項調(diào)研、選址和前期策劃，提出立項建議和開發(fā)設想。 2． 按例外管理原則，對 下列 事項造成的 成本 異常偏差及其處置辦法，應隨時報集團總部： ◆ 當?shù)赜嘘P法規(guī)政策的重大調(diào)整； ◆ 成本 節(jié)超 率占單項工程成本總額 5%以上、占其本身預算成本或計劃成本 20%以上的的項目、事件 (包括停工、嚴重窩工、重大設計變更、計劃外增減項目、現(xiàn)場簽證、工程質(zhì)量事故等因素影響造成的成本增、減項目、事件 )； ◆ 合作條件更改； ◆ 補交地價 款、閑置處罰等 。 2. 成本計劃以設計概算、施工圖預算、成本預測和決策為依據(jù)，綜合考慮各種因素進行編制，做到目標明確、先進、可行，盡量數(shù)據(jù)化、圖表化。 2. 各監(jiān)控中心應樹立全員成本意識，對房地產(chǎn)成本實行全過程監(jiān)控。 協(xié)助財務部門完成項目的全成本分析評價報告。 第十條 集團 成本管理部的職責 集團 成本管理部是開發(fā)成本的統(tǒng)籌管理部門，負責 根據(jù)本制度要求建立目標動態(tài)成本管理制度，并 督促開發(fā)部、設計部、工程部等進行開發(fā)成本管理和控制，負責采購招標相關工作，協(xié)助工程部對施工單位進行管理。 （開發(fā)） 4． 項目開發(fā)成本管理和監(jiān)控 (1) 項目啟動后督促成本管理部 編制項目《目標成本指導書》 ，審核成本管理部 編制 的 房地產(chǎn)開發(fā)成本概算； (2)負責進行項目開發(fā)成本監(jiān)控。為機關報項目的全生命周期成本預測和控制提供依據(jù)，并以PDCA 循環(huán)過程進行動態(tài)控制。成本管理部門要想盡辦法，逐步對所有的成本控制要素均進行量化，建立標準和定額，建立控制模型，利用信息化手 段，進行了精細化控制 ，逐步將根據(jù)重要性原則未納入重點管理的項目也進行有效管理 。更不能違背道德和法律。成本控制的各種舉措均應以是否增加效益為原則，成本控制有時是減少支出，有時為了提高效益反而會增加支出。其中 開發(fā)部負責前期階段費用的直接管理 ； 設計部負責設計階段的成本直接管理 ； 工程部負責現(xiàn)場工程管理，負責工程簽證、變更的直接管理等 ； 成本部負責 采購成本管理和全部開發(fā)成本的 審核和統(tǒng)籌。 這個制度我參考了我以前公司的制度，也搜索了很多網(wǎng)上的資料，其中也體現(xiàn)了我自己對從集團 角度 進行房地產(chǎn)項目成本管理的一些想法。 4. 營銷策劃部負責銷售費用的管理 。 2．全員成本管理原則。 5．責權結合原則。 8．持續(xù)改進原則。 第九條 集團資金及財務管理中心 的成本管理職責 1．建立房地產(chǎn)項目開發(fā)成本管理體系 （ 1） 與成本管理部共同建立和完善集團房地產(chǎn)項目開發(fā)成本控制體系 ，制定和修正集團成本管理制度，督促、指導各子公司建立完善本單位成本管理制度 ； （ 2）利用信息化工具建立 集團房地產(chǎn)項目開發(fā)成本監(jiān)控預警機制 ，進行持續(xù)的跟蹤、檢查，及時反饋執(zhí)行情況， 并進行有效控制 。 跟蹤、落實各項目成本計劃及其執(zhí)行情況，適時了解各項目成本的實際構成，匯編集團 項目 成本報表；分析、總結項目成本控制情況，協(xié)助、督促 各子公司 做好項目操作過程中的成本控制工作。 1．項目拓展階段的成本管理 負責編制項目拓展階段的 開發(fā) 成本估算； 協(xié)助財務部門編制 項目可行性研究報告 。 7．工程合同管理 根據(jù)合同規(guī)劃 起草各類工程合同文本 ，建立標 準 合同庫 ； 參加合同的談判 ， 負責各類工程合同的審核、管理； 對工程合同履約情況進行跟蹤檢 查 ； 項目完結后將 工程合同 整理 移交歸檔。 3. 各 項目公司 應根據(jù)管理需要和項目實際情況，設置 成本 部、工程部、財務部等成本管理職能部門或崗位，保證成本控制工作的順利進行 。 3. 各子公司 應完善成本考核辦法，確立成本降低率、費用節(jié)約額、項目投資回報率等成本考核指標。 3． 各子公司 應 按 集團公司要求 建立成本信息庫，互相交流成本控制 的經(jīng)驗教訓。 第十八條 新項目立項時 ， 項目小組 應 向集團公司提交詳細的《可行性研究報告》，并經(jīng)集團公司立項聽證會討論通過。 第二十四條 施工圖設計合同應具備有關鋼筋、混凝土等建材用量要求的條款，并載明：設計單位的《施工圖預算》原則上不得突破我方編制的《建造成本預算》。 第三十二條 為防止投標過程中個別投標單位串標，集團監(jiān)察部門，有權酌情否決個別單位參與投標；為保證投標過程中充分體現(xiàn)市場競爭，集團成本 管理 部門 （資金及財務管理中心和成本管理部） 有權推薦一家符合投標資格要求的單位參與投標。 、工程實物量及其價值量，并由甲方主管工程師和預算人員以及現(xiàn)場監(jiān)理人員共同簽名，其中甲方預算人員必須對工程量、單價、用工量負責把關 ，預算人員必須進行現(xiàn)場的檢查測量 。有關設計變更的審批權限由集團公司 設計管理部 統(tǒng)一制定。凡未經(jīng)驗收簽證的，應要求施工單位不得隱蔽和進入下道工序施工。 。 第四十六條 由 成本管理部門 建立健全材料