【正文】 4）我們是一個團隊不論是模擬實驗還是實際經(jīng)營，說到底都是要靠團隊去完成，如果說ERP讓我了解到如何運營數(shù)據(jù)、合理規(guī)劃資源，那么ERP模擬試驗的經(jīng)歷則讓我更深地了解到一個團隊要取得勝利，必須上下齊心，團結(jié)一致，必須發(fā)揮每個人的作用。眼前的每一個步驟都與將來有著密切的聯(lián)系，不能做到準確計算預(yù)測，就不能把握企業(yè)的命運。所以在購置廠房問題上我們采用的是財務(wù)首位,廠房次之的戰(zhàn)略。、整體的調(diào)控，在研發(fā)產(chǎn)品和開拓市場的同時，要注意生產(chǎn)線的引進、生產(chǎn)能力的跟進，使之相匹配?！?年”的辛苦經(jīng)營將使每個團隊的經(jīng)營潛力得到發(fā)揮，在這里看到激烈的市場競爭、部門間的密切協(xié)作、掌握的經(jīng)營理念的迅速應(yīng)用、團隊的高度團結(jié)！在模擬過程中，勝利者自會有諸多經(jīng)驗和感嘆，而失敗者更會在遺憾中體悟和總結(jié)。（2） 負責制定公司利潤計劃、資本投資、財務(wù)規(guī)劃、銷售前景、開支預(yù)算或成本標準。但可以看到我們的亞洲市場的開發(fā)過早，區(qū)域和國內(nèi)的利益已經(jīng)很大。第五年：憑借著第四年在廣告投放分析和生產(chǎn)能力預(yù)測上的經(jīng)驗，我們在競單會上第一次試驗我們拿到的P4產(chǎn)品的訂單，而只有我們和F組有P4的生產(chǎn)，所以我們處于P4的寡頭地位，我們只投入了1M就可以獲得大的單子，但是可以看到我們的P4的研發(fā)費用也是相當巨大的一筆費用。但是，在資金應(yīng)用方面，我們組的思想還是比較保守的，在我們有貸款能力的時候，僅借了20M的短期貸款。今年我們投入了15M的廣告費，足足拿了9張單子，消化了我們的所有產(chǎn)能，但是因為想消化全部產(chǎn)能與有些單子的交貨期出現(xiàn)一些沖突，最后我們的一張單子違約一季，少賺了2M，但是總得來講，少賺也是賺，總比產(chǎn)能過剩好。總共投入了14M的廣告費，獲得120M的銷售額，毛利達到66M。在產(chǎn)品B方面，我們很輕易地拿到了國內(nèi)市場老大的位置，在以后的生產(chǎn)中，我們只需投入1的廣告，就可以輕而易舉得拿到自己想要的B訂單。另外為了消化剩下的3個B的存貨以及今年產(chǎn)出的4個B，我們在B上又投了2M的廣告，拿到了4個B的訂單。廣告策略：第一年投入46M的廣告只要拿到B的單即可以后基本都做R單，B單能消化產(chǎn)能即可。所以最終我們選擇了研發(fā)R。S產(chǎn)品開發(fā)費用高且市場需求不大，故而本企業(yè)將以生產(chǎn)R產(chǎn)品為主，將初始年的B產(chǎn)品下線后，馬上進行生產(chǎn)線的改造。彼此合作所產(chǎn)生的愉悅，遠遠要超過了企業(yè)盈利所帶來的欣喜，我們在高度合作的情況下，取得了傲人的成績，我為自己的團隊的成績而自豪。痛定思痛，大家重新審視第一年，總結(jié)問題，放棄花重金爭取市場老大的主意，力求穩(wěn)健。有了這樣良好的內(nèi)部信息交流，加上前期目標的引導(dǎo)，就能使我們組，有一個良好的發(fā)展。為使效益最大化和權(quán)益最優(yōu)化，全自動生產(chǎn)線是不二之選，因為折舊率直接和權(quán)益掛鉤，產(chǎn)率和分值是和柔性線相等的，實為競爭利刃。手工生產(chǎn)線，靈活，但是產(chǎn)率低，同樣一年1M的維護費用，但是產(chǎn)率遠遠不及其他生產(chǎn)線。第二，要利用好時機，因為時機是稍縱即逝的，對對手一定要仔細分析。四、廣告角度想把商品賣出去必須搶到單子，如果小打廣告小賣產(chǎn)品所得利潤只能填補廣告費與運營費用，但是貸款的利息逐年扣除，為了維護自己的權(quán)益，必須適量銷售產(chǎn)品。三、產(chǎn)品角度P1，成本低，前期需求大。前3年P(guān)1 P2價格上漲，4年之后價格下滑。ERP更多的教我們?nèi)绾稳プ銎髽I(yè)資源的計劃，而不是做想通過某種僥幸獲得意外的收益。所以“寶”還是要壓的，但勝算不是50%，而是要有90%的把握。盡管競爭對手很多都身受競爭環(huán)境的困擾不得解脫，但沒有想經(jīng)營破產(chǎn)的企業(yè)。這樣生產(chǎn)線和P4產(chǎn)品的研發(fā)費用會在第二年內(nèi)完成，資金將充沛利用，盡管企業(yè)遇到巨大的資金壓力，但未來企業(yè)的競爭力是很強的。在用友ERP沙盤對抗賽中經(jīng)營的虛擬企業(yè)中做好資源計劃，就需要對企業(yè)的整體資源做出長遠的計劃。那么為減少企業(yè)的財務(wù)費用而保權(quán)益的方案也會在比賽中出現(xiàn)。然而以產(chǎn)能控制市場，是更多經(jīng)營者能夠在第一時間想到的勝出方案，那么也就是說更多的參賽人員首先意識到爭取資本增加的最好的方法是來自大量的市場訂單，銷售額的擴大會使自己的企業(yè)順利擴大規(guī)模，最后勝出。運作要點：此策略的關(guān)鍵第一，在于一個穩(wěn)字，即經(jīng)營過程中一切按部就班，廣告投入，產(chǎn)能擴大都是循序漸進，逐步實現(xiàn)，穩(wěn)扎穩(wěn)打。二是精確的產(chǎn)能測算與生產(chǎn)成本預(yù)算，如何安排自己的產(chǎn)能擴大節(jié)奏？如何實現(xiàn)零庫存？如何進行產(chǎn)品組合與市場開發(fā)？這些將決定著最終的成??！評述：采取霸王策略的團隊要有相當?shù)钠橇?，真得像當年霸王項羽那樣，敢于破釜沉舟，謹小慎微者不宜采用?！薄拔丛嬛瘢殉芍裨谛?！”。如果盤面與報表不符，扣1分/次。 如果兩個參賽隊最終成績相同，將參考創(chuàng)業(yè)經(jīng)營計劃書。13．取整規(guī)則違約金扣除——向下取整；庫存拍賣所得現(xiàn)金——向下取整；貼現(xiàn)費用——向上取整；扣稅——向下取整。如果已競得單數(shù)+本次同時競單數(shù)現(xiàn)金余額，則不能再競。第一年無訂單。本地1M/年1年區(qū)域1M/年1年國內(nèi)1M/年2年亞洲1M/年3年國際1M/年4年無須交維護費，中途停止使用，也可繼續(xù)擁有資格并在以后年份使用。簽訂采購合同時要注意采購提前期。說明：1. 在本課程中默認廠房不提折舊。融資方式規(guī)定貸款時間貸款額度還貸規(guī)定利率長期貸款每年年末上年所有者權(quán)益的兩倍已貸長期貸款年底付息，到期還本5%短期貸款每季度初上年所有者權(quán)益的兩倍已貸短期貸款到期一次還本付息10%民間融資任何時間銀行協(xié)商到期一次還本付息15%應(yīng)收貼現(xiàn)任何時間根據(jù)應(yīng)收賬款額度按1：6比例貼現(xiàn)時付息1／7融資圖表如下：到達現(xiàn)金庫時，從現(xiàn)金庫中取現(xiàn)金付清應(yīng)付款并做好現(xiàn)金收支記錄?？梢陨暾埖淖罡哳~度為：上一年所有者權(quán)益2－已有短期貸款。在沙盤模擬中規(guī)定的規(guī)則為稅前利潤除三取整。C、 變賣：將不使用的產(chǎn)品線賣掉，把所需賣掉的生產(chǎn)線交給供應(yīng)商，并取得相應(yīng)收入，放在現(xiàn)金區(qū)4） 開始新的生產(chǎn)規(guī)則：產(chǎn)品研發(fā)完成后，可以接單生產(chǎn)。4. 只有在該市場完全開拓完成后，才能在下一年度里參與該市場的競單。如果訂單卡片上標注了“ISO9000”或“ISO14000”，那么要求生產(chǎn)單位必須取得了相應(yīng)認證，并投放了認證的廣告費，兩個條件均具備才能得到這張訂單。二、角色名稱：CSO（營銷總監(jiān)）崗位職責：開拓市場：穩(wěn)定企業(yè)現(xiàn)有市場；積極拓展新市場預(yù)測市場制定銷售計劃；合理投放廣告；根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)能力取得匹配的客戶訂單；溝通生產(chǎn)部門按時交貨；監(jiān)督貨款的回收。訂單卡片由市場、產(chǎn)品名稱、產(chǎn)品數(shù)量、單價、訂單價值總額、賬期、特殊要求等要素構(gòu)成。4) 市場開拓/ISO資格認證規(guī)則：市場本地市場區(qū)域市場國內(nèi)市場亞洲市場國際市場開拓時間開放1年2年3年4年開拓投入無1M/年1M/年1M/年1M/年1. 市場開拓在每年的年末進行，每年只能進行一次，每次投入1M，不能加速開拓。2） 更新生產(chǎn)完工入庫規(guī)則：將每個再生產(chǎn)的生產(chǎn)線向成品庫的方向靠近沙盤模擬中的物理沙盤操作：更新生產(chǎn)：由生產(chǎn)總監(jiān)將各生產(chǎn)線上的在制品向前推進一格。5） 支付設(shè)備維護費規(guī)則：每條生產(chǎn)線每年需付1M的維護費沙盤模擬中的物理沙盤操作：生產(chǎn)總監(jiān)從財務(wù)總監(jiān)取相應(yīng)現(xiàn)金置于沙盤上的“維護費”處，并做好現(xiàn)金收支記錄。短期貸款到期時，每桶需要支付20M5％=1M的利息，因此，本金與利息共計21M。3） 更新應(yīng)收帳款/歸還應(yīng)付帳款規(guī)則：貼現(xiàn)：是將應(yīng)收賬款變成現(xiàn)金的動作，應(yīng)收款貼現(xiàn)隨時可以進行，財務(wù)總監(jiān)按7的倍數(shù)取應(yīng)收賬款，其中1／7作為貼現(xiàn)費用置于沙盤上的“貼息”處，6／7放入現(xiàn)金區(qū)，并做好現(xiàn)金收支記錄；應(yīng)收賬款貼現(xiàn)時不考慮賬期因素。長期貸款到期時，財務(wù)總監(jiān)從現(xiàn)金庫中取出現(xiàn)金歸還本金及當年的利息，并做好現(xiàn)金收支記錄。折舊=設(shè)備價值／3向下取整。在報表做好之后，指導(dǎo)教師將會取走沙盤上企業(yè)己支出的各項費用，為來年做好準備。大廠房40M5M/年40M6條小廠房30M3M/年30M4條每季均可租或買，租滿一年的廠房在滿年的季度（如第二季租的，則在以后各年第二季為滿年，可進行處理），需要用“廠房處置”進行“租轉(zhuǎn)買”、“退租”（當廠房中沒有任何生產(chǎn)線時）等處理，如果未加處理，則原來租用的廠房在滿年季末自動續(xù)租；廠房不計提折舊；生產(chǎn)線不允許在不同廠房間移動。緊急采購原材料和產(chǎn)品時，直接扣除現(xiàn)金。參與競標的訂單標明了訂單編號、市場、產(chǎn)品、數(shù)量、ISO要求等，而總價、交貨期、賬期三項為空。如果計算分數(shù)相同，則先提交者中標。16．競賽排名完成預(yù)先規(guī)定的經(jīng)營年限，將根據(jù)各隊的最后權(quán)益進行評分。注意：必須對上交報表時間作規(guī)定，延誤交報表即視為錯誤一次。破產(chǎn)隊不參加有效排名。在競爭中始終保持主流產(chǎn)品銷售量和綜合銷售量第一。 運作要點：此策略制勝的關(guān)鍵點在于廣告運作和現(xiàn)金測算上 ，因為要采取精確廣告策略，所以一定要仔細分析對手情況，找到他在市場中的薄弱環(huán)節(jié)，以最小的代價奪得市場，減少成本。銀行貸款、廣告費、財務(wù)費用、維修費用、這些可變的和不可變的投入怎樣計劃呢？我們常常不去做整合分析，卻有許多錯誤的認識，下面是我總結(jié)的錯誤認識產(chǎn)生的原因：1產(chǎn)能領(lǐng)先制勝。激進失敗的隊員都認為在企業(yè)的長貸問題上很難判斷，按上面的分析參賽隊會對貸款和貼現(xiàn)會產(chǎn)生質(zhì)疑，特別是作為財務(wù)總監(jiān)非常清楚每年的利息和長貸到期時還本付息的壓力是企業(yè)的一大難關(guān)。企業(yè)要想占領(lǐng)先機，搶占市場老大，就要打廣告，廣告的投入在各個未曾交過手的商家之間是個強烈的博弈過程。每個市場有它獨特的產(chǎn)品需要，比如區(qū)域市場從第三年開始最偏愛的是P4產(chǎn)品，只要它與其它任何兩種產(chǎn)品相配合就可以穩(wěn)定市場老大的地位了。如果把所有的產(chǎn)品都開發(fā)了，想拿所有產(chǎn)品的最大銷售訂單，是不現(xiàn)實的，即使做到了，廣告投入得非常大。這樣會盡量避免與對手在下年初同一市場上廣告的拼殺。實現(xiàn)團隊協(xié)作是參賽團隊所追求的目標，然而這一目標遠非說和想那樣輕松。如果不想爭市場老大的話，廣告費以2為主四、認證廣告自第四年起，必須要投五、技巧在投廣告費的時候，一定要綜合各個組的產(chǎn)能及市場老大的情況比如，某一年。亞洲市場，開發(fā)期長，P3的成熟期，有ISO認證要求，但是利潤遠遠大于申請認證所花費的資金。P3，利潤高，研發(fā)成本高，可以做為后期壓制對手與翻盤的一把利劍，建議在第3年后主要生產(chǎn)P3來壓制科技慢的企業(yè)。等機會在競爭激烈化后收拾殘場，這樣的企業(yè)一般不會破產(chǎn)，也不會拿到第一。,則還可續(xù)借短貸,短貸也可提前還款,同時支付利息. ,根據(jù)企業(yè)資金的需要,分期短貸,這樣可以減輕企業(yè)的還款壓力. ,都要先看貸款額度. ,要注意一點:所有者權(quán)益*2=A,則:長貸=A,短貸=A長貸和短貸是分開算利息的，短貸的利息低，可是一個企業(yè)要有所突破，光靠短貸根本無法維持，最好的方法就是長短貸相結(jié)合。停產(chǎn)半年所造成的損失遠比轉(zhuǎn)產(chǎn)后所取得的經(jīng)濟效益大。并約定，集體討論時不允許任何人遲到（遲到有相應(yīng)的罰款，可是我到最后也沒能收到任何罰款，這使我很滿意），不允許任何人以任何理由缺曠討論。小結(jié)的試營業(yè)期的問題，我們將每周三和周日固定的四個小時設(shè)置為討論時間，討論的不只是這一期的每一項具體的操作，還包括了詳細的生產(chǎn)材料預(yù)訂列表，廣告投放方案，研發(fā)方案和完整的財務(wù)報表。從10到20，直到最后一年猛增71，所有者權(quán)益直接翻了一倍。同時在眾多因素的影響下，這七年間各個市場在不同時間內(nèi)有擴容或是縮小的現(xiàn)象，不同產(chǎn)品相對應(yīng)的市場的容量也有不同的變化。在選擇開發(fā)哪種產(chǎn)品時，我們發(fā)現(xiàn)，R產(chǎn)品價格逐年上升，到了第四年達到B的兩倍，而其研發(fā)所需投入12M。爭取再以后R產(chǎn)品的競爭中取得兩到三個市場老大的位置。并獲得了區(qū)域市場準入。我們投入16M的廣告得到了六張定單：總量為9個R和6個B，總銷售額超過100M。憑借上年我們在R市場上拿到了本地和國內(nèi)兩個老大，今年繼續(xù)穩(wěn)做這兩個市場的老大，問題并不大。由于我們在廣告費已經(jīng)投下去的情況下又決定下一輪改造生產(chǎn)線，將唯一B產(chǎn)品生產(chǎn)線改成R，全部生產(chǎn)R，B的產(chǎn)能減小2，造成投了廣告，但卻不能拿單的情況，浪費了1M的廣告費。第二年：我們繼續(xù)開拓區(qū)域和亞洲市場，同時為了保證產(chǎn)品的質(zhì)量，也為了達到某些市場上客戶對產(chǎn)品質(zhì)量的要求，我們對ISO9000資格認證進行了申請。不能接受太多的單子。今年，我們企業(yè)經(jīng)營得有條不紊，一切都在計劃和掌控之中，完成了P4產(chǎn)品的訂單。總之，財務(wù)總監(jiān)的每件工作，都是別人無法替代的。（3）在融資方面，由于我思想比較保守，在企業(yè)有能力向銀行借40M短期貸款的時候，我只決定借20M，導(dǎo)致企業(yè)在后來的經(jīng)營中，資金嚴重緊缺，因所有者權(quán)益不足而無法再向銀行借長期貸款和短期貸款，企業(yè)不得不出售廠房、借高利貸、將應(yīng)收賬款貼現(xiàn)，也因此造成企業(yè)的大量資金本不該有的損失。，團隊精神。作為企業(yè)的財務(wù)總監(jiān)就是要管理做好企業(yè)融資和財務(wù)核算，以及對企業(yè)經(jīng)營過程中的財務(wù)支出和風險有個良好的把握，同時在尋找融資伙伴時謹慎，要有嚴密的預(yù)測。對ERP學(xué)習中的收獲的一點總結(jié)1）