【正文】 改善大課題的管理制度全員參與的改善改善的課題需要全員的參與，需要個(gè)人的提案。持續(xù)改善還需要從組織上加以保證，因此，需要成立專門的持續(xù)改善管理委員會。JIT的推行經(jīng)過由點(diǎn)到線、由線到面的改善之后，最終進(jìn)入鏈的改善，使銷售庫存、工廠庫存與供應(yīng)商庫存之間達(dá)到理想的狀態(tài)。一般而言，JIT的推行遵循由點(diǎn)到線，由線到面，最后由面到鏈的步驟。模具、工裝夾具共通化216。模具216。人員216。模具預(yù)熱實(shí)現(xiàn)制造過程的要求需要的變革（二）但是，生產(chǎn)品種的切換必然帶來模具的頻繁更換，導(dǎo)致設(shè)備效率的降低。圖51如下面的實(shí)物流示意圖所示，第一個(gè)工序是渾粉，第二個(gè)工序是壓型，隨后進(jìn)行燒結(jié)。生產(chǎn)布局要實(shí)現(xiàn)“清流化”在國內(nèi)很多企業(yè)的制造流程中，存在實(shí)物流長、中間在制品庫存高、對瓶頸工序的管理薄弱等諸多問題，導(dǎo)致企業(yè)資金積壓、設(shè)備成本高昂的嚴(yán)重后果。產(chǎn)品工藝導(dǎo)向布局是按照產(chǎn)品工藝流程的先后順序安置設(shè)備的編排，實(shí)行一個(gè)流向的生產(chǎn)布局。_______________________________________________________________________________________________________________________見參考答案51最理想的情況是使全體作業(yè)人員成為對各個(gè)工序都熟悉的多能工。因此，必須對每個(gè)工序進(jìn)行動作分析，劃分標(biāo)準(zhǔn)操作時(shí)間，明確區(qū)分“人的工作”與“設(shè)備的工作”，使人的效率得到最大程度的利用。JIT對制造過程的變革【本講小結(jié)】在JIT生產(chǎn)制造過程中，要特別關(guān)注整個(gè)作業(yè)流程的瓶頸點(diǎn)，盡可能做到生產(chǎn)能力的匹配與平衡，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的同期化，根據(jù)瓶頸工序的生產(chǎn)能力配置“一個(gè)流”的生產(chǎn)，最大限度地追求中間庫存為零。市場節(jié)拍是將每天可以用來工作的時(shí)間除以客戶的產(chǎn)品需求量；固有節(jié)拍是瓶頸設(shè)備生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需的時(shí)間；生產(chǎn)節(jié)拍是指在實(shí)際生產(chǎn)過程中采用的生產(chǎn)時(shí)間。很多知名跨國企業(yè)的核心價(jià)值不在某個(gè)制造環(huán)節(jié)上，因此在制造環(huán)節(jié)上通常以較為簡單的裝配線生產(chǎn)為主，復(fù)雜、困難或者需要大設(shè)備制造的工序都外包給供應(yīng)商，因而瓶頸相對較少。JIT生產(chǎn)制造系統(tǒng)控制的對象：瓶頸工序在JIT生產(chǎn)制造系統(tǒng)中，瓶頸點(diǎn)是影響整個(gè)流程效率的關(guān)鍵，因而是JIT生產(chǎn)系統(tǒng)的控制對象。：盡可能實(shí)現(xiàn)“一個(gè)流”在沒有實(shí)施JIT生產(chǎn)的企業(yè)，各個(gè)作業(yè)工序之間相互獨(dú)立且各自進(jìn)行批量化生產(chǎn)，各工序的作業(yè)人員在加工出來的產(chǎn)品積累到一定數(shù)量后才運(yùn)送到下道工序，此種做法必然導(dǎo)致工序間大量的在制品出現(xiàn)。除主生產(chǎn)計(jì)劃以外，其他車間不要調(diào)度員（統(tǒng)計(jì)員、計(jì)劃員）安排生產(chǎn)計(jì)劃，從而消除中間層，縮短生產(chǎn)時(shí)間（Lead Time），實(shí)現(xiàn)扁平化管理?！耙姌洳灰娏帧钡腻e(cuò)誤思維企業(yè)的利潤絕不是來自中間工序過多生產(chǎn)的在制品，而是來自于銷售。生產(chǎn)同期化假設(shè)流水線稼動時(shí)間為27900秒，當(dāng)前市場日需求為175個(gè)產(chǎn)品，那么節(jié)拍（生產(chǎn)每件產(chǎn)品需要的時(shí)間）為27900/175=160秒，流水線平衡率則為(97+120+110+159+100+95+140+120+90+126)/（160205。精益生產(chǎn)要求能夠最大程度地發(fā)揮生產(chǎn)設(shè)備的生產(chǎn)能力。瓶頸工序決定企業(yè)的生產(chǎn)能力。此外，JIT還要求實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)的同期化與“一個(gè)流”生產(chǎn)。因此，JIT拉動式生產(chǎn)計(jì)劃能夠真正做到“適時(shí)、適量、適物”的生產(chǎn)。JIT拉動式（PULL）生產(chǎn)計(jì)劃拉動式生產(chǎn)計(jì)劃是由市場需求信息決定產(chǎn)品的組裝，然后由產(chǎn)品組裝來拉動零件的加工，每一道工序、每一個(gè)車間向它的前一道工序或上游車間提出需求和工作指令，上游工序和車間完全按照這些指令來進(jìn)行生產(chǎn)。推進(jìn)式生產(chǎn)方式的物流是從工序3一直到N1，而信息流則是生產(chǎn)計(jì)劃部門和每一道工序的虛線的延續(xù)?！颈局v重點(diǎn)】根據(jù)最新的銷售預(yù)測發(fā)現(xiàn)，如果按照原來的滾動計(jì)劃進(jìn)行生產(chǎn)，到第N+1月第四周時(shí)，流通渠道的庫存將低于下限值，市場上可能缺貨。如果沒有形成這種經(jīng)營管理周期，那么庫存管理就會變得非常混亂，企業(yè)資金很可能因?yàn)閴涸趲齑嫔隙鴶嗔鳎@樣的企業(yè)往往采用拖欠貸款方式作為經(jīng)營策略。如果我們用透明水杯喝茶，當(dāng)水位超過最高點(diǎn)時(shí)，就不再加水；當(dāng)水位不夠時(shí)，就該往里注水；當(dāng)茶水放了很長時(shí)間時(shí)，就應(yīng)該換水。圖32這是因?yàn)椋杭词挂?個(gè)月為周期制定計(jì)劃，其計(jì)劃涉及的范圍不一定同計(jì)劃周期一樣也為一個(gè)月。第5講過去，這家企業(yè)嘗試滿足所有的訂單，即使是只有一臺燈具的訂單也接，結(jié)果為了制造一臺燈具往往要采購數(shù)十套原料。因此，讓生產(chǎn)計(jì)劃滾動的目的之一是贏得較長的準(zhǔn)備時(shí)間，以便于問題得到切實(shí)有效的解決。β周五確定N+1周計(jì)劃大致提供N+2周、N+3周計(jì)劃采購制造倉庫這樣就可以周而復(fù)始、不斷地循環(huán)改進(jìn)生產(chǎn)計(jì)劃。滾動式生產(chǎn)計(jì)劃模式所謂滾動式生產(chǎn)計(jì)劃模式，就是周期性地進(jìn)行生產(chǎn)計(jì)劃的制定?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________影響其中成品回轉(zhuǎn)率、原材料回轉(zhuǎn)率等指標(biāo)的因素分別是長期呆滯成品金額、長期呆料金額、標(biāo)準(zhǔn)變更次數(shù)和數(shù)量、數(shù)額不符等。采購部門只是按照需求計(jì)劃與供應(yīng)商聯(lián)系，采購部經(jīng)理就能集中精力做好三件事情：第一、盡可能降低來料的采購價(jià)格；第二、準(zhǔn)時(shí)交貨；第三、盡可能培養(yǎng)本地區(qū)的供應(yīng)商。其中，單點(diǎn)型數(shù)據(jù)模式是在接到訂單后才開始產(chǎn)品設(shè)計(jì)與零件制造，其數(shù)據(jù)庫是惟一的；而在反復(fù)型數(shù)據(jù)模式下，只要產(chǎn)品品種不變，其數(shù)據(jù)庫不會發(fā)生變化，物料消耗清單也不會變化。第4講 獨(dú)立與協(xié)調(diào)統(tǒng)一的生產(chǎn)管理（二）每個(gè)部門管好各自部門的職責(zé)，而生產(chǎn)管理部門則負(fù)責(zé)對從接訂單到產(chǎn)品出貨的所有流程的控制和確認(rèn)，從而形成一個(gè)連貫的全過程一元化管理體系。圖22對于制造型企業(yè)來說，生產(chǎn)車間中一般都有專門負(fù)責(zé)生產(chǎn)調(diào)度的主管。3．生產(chǎn)管理的概念所謂生產(chǎn)管理，是要保證顧客提出（預(yù)計(jì)）生產(chǎn)量，對產(chǎn)品品種、數(shù)量進(jìn)行日程計(jì)劃，對作業(yè)進(jìn)度進(jìn)行檢查，對定購的原材料與零部件庫存、成品庫存以及出貨實(shí)施管理的責(zé)任與權(quán)限。由于很多企業(yè)將協(xié)調(diào)指揮的權(quán)力分解到不同的部門，缺乏統(tǒng)一的生產(chǎn)指揮系統(tǒng)，很難做到追求客戶滿意度（CS）與制造工廠基礎(chǔ)生產(chǎn)管理（PMC）的平衡。如圖21所示，企業(yè)管理者需要在客戶滿意度（CS）與基礎(chǔ)生產(chǎn)管理（PMC，包括上述品質(zhì)、交期等管理項(xiàng)目）之間尋找一個(gè)平衡：過分注重成本核算或過分注重顧客滿意度均是不可行的。銷售部門與生產(chǎn)\庫房\采購部門的不同期望盡管工廠管理存在一般的管理項(xiàng)目，但工廠內(nèi)部不同部門之間仍存在著不同的期望。請您分析這家企業(yè)的實(shí)物流數(shù)據(jù)，您認(rèn)為其中主要存在哪些類型的浪費(fèi)？應(yīng)該如何排除這些浪費(fèi)？請結(jié)合JIT改善的主要思想，簡明扼要地闡述您的觀點(diǎn)。經(jīng)過這樣的處理后，整個(gè)信息流的處理時(shí)間僅僅需要2天！由此可見，企業(yè)需要建立一個(gè)簡捷的信息流，把企業(yè)中特別繁雜的東西解放出來，用精益信息流指揮實(shí)物流。6月19日合同轉(zhuǎn)給采購部，采購部計(jì)算出耗量、控量等成本指標(biāo)后，開出采購訂單交給公司副總經(jīng)理審批，6月22日得到批準(zhǔn)。因此，在改善活動中應(yīng)以此來指導(dǎo)企業(yè)的日常經(jīng)營，把時(shí)間短、損耗小，下次時(shí)間更短、損耗更小作為持續(xù)的管理目標(biāo)。因此，推行JIT要以價(jià)值為關(guān)注焦點(diǎn)開展革新活動。價(jià)值流程圖分析關(guān)注的八大浪費(fèi)包括：不良/修理的浪費(fèi)、過分加工的浪費(fèi)、動作的浪費(fèi)、搬運(yùn)的浪費(fèi)、庫存的浪費(fèi)、制造過多/過早的浪費(fèi)、等待的浪費(fèi)以及管理的浪費(fèi)。只有識別了問題，才能改善，很多不熟悉精益生產(chǎn)的人之所以會遇到一大堆難題，是因?yàn)樗麄儧]有找到問題點(diǎn)?！颈局v重點(diǎn)】通過信息（情報(bào)）流程和實(shí)物流程的現(xiàn)狀圖與理想狀況圖的比較，這家工廠組織人員開展了熱烈的討論，通過討論發(fā)現(xiàn)很多問題點(diǎn)：第一、信息流通過香港分公司周轉(zhuǎn)后周期長、成本高；第二、原材料訂購時(shí)間需要60天，延緩了周轉(zhuǎn)速度；第三、在產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，生產(chǎn)L/T時(shí)間長，中間的在庫量太大，重復(fù)的搬送和停頓非常多；第四、成品的在庫量太大?，F(xiàn)狀圖中粗虛線以下部分為實(shí)物流：提前3～5天把原料領(lǐng)好后，在工廠的二棟二樓中開始組織生產(chǎn)?！景咐?002年11月某企業(yè)在推進(jìn)JIT改善活動時(shí)，總經(jīng)理發(fā)出指示，要求在全公司內(nèi)開展全員參與的改善活動，以對市場變化做出快速反應(yīng)，由于企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品種類非常多，并且大多數(shù)產(chǎn)品的主流生產(chǎn)過程大同小異，為此，企業(yè)在改善過程中選擇了一個(gè)典型產(chǎn)品進(jìn)行分析。價(jià)值流程圖（VSM）分析信息的流轉(zhuǎn)形成了一條從客戶到供應(yīng)商的信息流，完成一次信息流所需的時(shí)間構(gòu)成信息處理周期。如圖13所示，產(chǎn)品的生產(chǎn)周期是由信息處理周期和實(shí)物流動周期組成的。降低庫存，發(fā)現(xiàn)問題豐田公司在2004年的利潤高達(dá)102億美元，相當(dāng)于通用、福特、克萊斯勒以及大眾等四家企業(yè)利潤總和的兩倍?！皫齑媸瞧髽I(yè)問題的遮羞布”，如圖12。此外，當(dāng)前的工業(yè)產(chǎn)品具有一個(gè)顯著特征：價(jià)格越來越便宜。JIT生產(chǎn)方式的產(chǎn)生企業(yè)組織生產(chǎn)的價(jià)值(VSM)分析（一）20世紀(jì)初，美國福特汽車創(chuàng)始人亨利?福特創(chuàng)立了以零部件互換原理、作業(yè)單純化原理以及移動裝配法為代表的批量生產(chǎn)方式，由此揭開了現(xiàn)代化大生產(chǎn)的序幕。在商品緊缺的年代，傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式獲得了巨大的成功。實(shí)際上，即使像豐田這樣優(yōu)秀的企業(yè)，也難以在實(shí)際生產(chǎn)中做到“零庫存”，因此，企業(yè)實(shí)際追求的是一種庫存盡量達(dá)到最小的生產(chǎn)系統(tǒng)。推行JIT生產(chǎn)并不是要徹底否定現(xiàn)狀，也不是完全照搬其他企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)與方法，而應(yīng)該首先分析企業(yè)自身是如何組織生產(chǎn)的，從而把企業(yè)在組織生產(chǎn)過程中存在的問題暴露出來，然后運(yùn)用JIT的一系列方法進(jìn)行變革與改善。不同的產(chǎn)品具備不同的生產(chǎn)特點(diǎn)。無論是JIT生產(chǎn)管理還是供應(yīng)鏈管理，核心問題之一都是如何壓縮產(chǎn)品的生產(chǎn)周期，亦即如何壓縮信息處理周期和物品流動周期。此外，實(shí)物流程中還包括產(chǎn)品的檢驗(yàn)、停放等環(huán)節(jié)。從現(xiàn)狀圖中粗虛線以上部分可以看到：客戶向香港的分公司發(fā)出訂單，香港分公司再以Email或傳真的形式傳到深圳的這家工廠。工廠設(shè)想的信息（情報(bào)）流和實(shí)物流的理想狀況如第下圖所示。第2講企業(yè)管理的問題點(diǎn)因此，浪費(fèi)不僅僅是指不增加價(jià)值的活動，還包括所用資源超過“絕對最少”界限的活動。精益生產(chǎn)管理的著眼點(diǎn)與目標(biāo)取向精益生產(chǎn)管理的目標(biāo)取向精益生產(chǎn)管理的目標(biāo)取向即不斷設(shè)置更高的目標(biāo)以求達(dá)成。這家公司接到某個(gè)訂單后信息流處理過程如下：客戶下達(dá)訂單后，6月13日銷售部對訂單進(jìn)行登記，并開始合同評審。如下圖所示，通過這樣的改善之后，當(dāng)客戶下達(dá)訂單后，銷售部門只需要輸入產(chǎn)品的編碼，就能夠從數(shù)據(jù)庫中獲得所有的相關(guān)信息，不需要再找技術(shù)部門。某企業(yè)對實(shí)物流程中的問題點(diǎn)進(jìn)行分析調(diào)查后發(fā)現(xiàn)如下數(shù)據(jù)，實(shí)物流：它通過深入的調(diào)查與分析，對比信息（情報(bào)）流程和實(shí)物流程的現(xiàn)狀圖與理想圖，將當(dāng)前組織生產(chǎn)過程中存在的問題點(diǎn)暴露出來，而后根據(jù)改善目標(biāo)提出解決方案。因此，工廠管理首先追求的是優(yōu)良的產(chǎn)品質(zhì)量，并且控制生產(chǎn)成本，保持安全的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，按時(shí)向客戶交貨。調(diào)整生產(chǎn)管理的平衡關(guān)系管理技術(shù)所要解決的問題包括：在什么樣的條件下，如何較好地滿足客戶提出的要求。平衡圖生產(chǎn)計(jì)劃取決于客戶需求，物料的采購都是經(jīng)過精確計(jì)算的，超產(chǎn)意味著產(chǎn)品積壓和原料缺貨。因此，生產(chǎn)管理更多的是考慮庫存量和交貨時(shí)間。理光、豐田、戴爾等企業(yè)的利潤遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行的重要原因之一就是通過統(tǒng)一的生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)來進(jìn)行生產(chǎn)管理。深入了解生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理的核心是對生產(chǎn)和物料的控制。2．?dāng)U展到工廠外的生產(chǎn)管理——供應(yīng)鏈管理（SCM）生產(chǎn)管理僅限于工廠內(nèi)部的管理。如果工廠內(nèi)部的生產(chǎn)管理混亂不堪，則很難做好供應(yīng)鏈管理。每個(gè)部門都發(fā)出不同的聲音，容易導(dǎo)致生產(chǎn)部門與流通部門存在隔閡。圖24生產(chǎn)管理部門應(yīng)當(dāng)與采購、品質(zhì)保證、設(shè)計(jì)制造等部門處于平等的地位。當(dāng)物料清單由生產(chǎn)管理部管理時(shí)，一旦牽扯到物料變更，就由生產(chǎn)管理部主管進(jìn)行相應(yīng)的文件修訂，檢查設(shè)計(jì)變更前的庫存，并確保制造部門擁有相應(yīng)的工藝變更文件，避免出現(xiàn)混亂過程。【本講小結(jié)】在過去的管理體制上，企業(yè)缺乏統(tǒng)一的生產(chǎn)指揮系統(tǒng)，生產(chǎn)指揮權(quán)被肢解到各個(gè)部門，每個(gè)部門都按照自己的利益行事，往往導(dǎo)致客戶滿意程度與工廠基礎(chǔ)管理的失衡。例如，汽車行業(yè)以月度計(jì)劃為核心，電腦行業(yè)以周計(jì)劃為核心，而啤酒的需求變化快速，應(yīng)以翌日生產(chǎn)計(jì)劃為主。傳統(tǒng)的生產(chǎn)計(jì)劃模式當(dāng)公司擁有生產(chǎn)能力、庫存能力等現(xiàn)代數(shù)據(jù)庫時(shí)，就不再需要采用定期的評審方式，而是每天都可以進(jìn)行合同評價(jià)。生產(chǎn)部門根據(jù)市場部門接受的訂單情況，在周五確定第N周的生產(chǎn)計(jì)劃。αN+2周訂單Y177。2．三種模式的效果分析如表32，第一種模式下的生產(chǎn)量變動過大，致使成本上升且效率低下，顧客得不到價(jià)廉物美的商品，企業(yè)面臨資金鏈截?cái)嗟奈ｋU(xiǎn)；第二種模式下的生產(chǎn)量變動顯得過小，對市場的適應(yīng)能力差，無法令客戶滿意；第三種模式對企業(yè)自身的產(chǎn)能數(shù)據(jù)有非常準(zhǔn)確的把握，能夠按照訂單要求及時(shí)交貨，不但運(yùn)行成本較低，而且能夠獲得較高的客戶滿意度。模式三合理的變動幅度客戶絕大多數(shù)時(shí)候滿意，運(yùn)行成本降低，同時(shí)與供應(yīng)商之間按約定的規(guī)則運(yùn)行，會贏得供應(yīng)商的尊重，造成良性循環(huán)！_______________________________________________________________________________________________________________________見參考答案31例如，圖32中的對象產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間為13天，而供應(yīng)商供應(yīng)物料所需的最長時(shí)間為3周，因而滾動計(jì)劃的時(shí)間跨度大概需要6周。在第N1周制定的第N周計(jì)劃稱為決