【正文】 定版，在第N周計劃實施過程中有變更則稱為修訂版2等，其他依次類推。隨著精益生產(chǎn)推進，在公司采購周期與制造周期不斷壓縮時，α、β可以逐步變大，同時計劃周期時間也可以不斷減少。第6講傳統(tǒng)的推進式（PUSH）生產(chǎn)計劃傳統(tǒng)的推進式生產(chǎn)計劃是按產(chǎn)品構成清單對所需的零部件規(guī)格和數(shù)量進行計算，得出每種零部件的投入產(chǎn)出計劃，按計劃發(fā)出生產(chǎn)和訂貨的指令。由于工序間缺少必要的信息溝通，往往造成中間產(chǎn)品的過多生產(chǎn)或過早生產(chǎn)，致使中間產(chǎn)品積壓，有些企業(yè)甚至專門設立了很多倉庫用來存儲過剩的半成品。公司內各車間零配件、單元生產(chǎn)不制定生產(chǎn)計劃，而是依據(jù)最終產(chǎn)品生產(chǎn)需要的時間，由“看板”來指示每日生產(chǎn)品種、數(shù)量和交付后續(xù)工序的地點、時間及數(shù)量?！颈局v小結】在JIT生產(chǎn)計劃中，真正作為生產(chǎn)指令的投產(chǎn)順序計劃只下達到最后一道工序，其余工序所需要生產(chǎn)的品種與數(shù)量是由后工序在需要的時候順次向前工序傳遞的看板中指定的。JIT對制造過程的三大要求圖4生產(chǎn)平衡損失率和生產(chǎn)損失生產(chǎn)平衡率＝（生產(chǎn)能力/潛在能力）100%生產(chǎn)平衡損失率＝1生產(chǎn)平衡率生產(chǎn)損失＝潛在能力生產(chǎn)能力＝潛在能力生產(chǎn)平衡損失率以圖41中數(shù)據(jù)為例，企業(yè)的瓶頸設備能力為8，因而企業(yè)的生產(chǎn)平衡率為8/=%。以圖43為例。圖44如圖45所示：在傳統(tǒng)的生產(chǎn)方式中，當A車間完成工序后，會有在制品存放在中間庫內，等B車間需要時再從中間庫提取在制品；而在精益生產(chǎn)中，則是在子流水線生產(chǎn)線做完后直接送到主流水線，中間不要庫存。1.“一個流”生產(chǎn)的概念所謂“一個流”生產(chǎn)，是指按照作業(yè)流程對作業(yè)場地、人員、設備（作業(yè)臺）進行合理配置，使產(chǎn)品在生產(chǎn)時，每個工序最多只有一個在制品或成品，從生產(chǎn)開始到完成之前，沒有在制品放置場地及入箱包裝的作業(yè)。JIT對制造過程的四個關鍵點就瓶頸點而言，其他工序點與它的時間差是多少，相互之間如何傳遞，每一個看板應如何分發(fā)和傳送，這就形成了JIT系統(tǒng)控制的另一個關鍵點：拉動繩索。對于國內的很多企業(yè)來說，情況與這些跨國企業(yè)大為不同，因而應當以追求物流平衡為首要目標。與瓶頸設備的固有節(jié)拍相比，如果市場節(jié)拍較長，那么產(chǎn)品的制造過程不存在瓶頸工序，能夠按照訂單要求準時交貨?！咀詸z】請根據(jù)要求回答下列問題?！耙粋€流”使工序間在制品數(shù)量盡可能的接近于零，是JIT的核心思想。這樣，工作中就可以減少很多因處理缺陷和失誤造成的成本，工作質量和工作效率也可以得到大幅提高，經(jīng)濟效益才能顯著增長。在這樣的生產(chǎn)方式下，企業(yè)除了原料庫和成品庫外，還多了兩個中間產(chǎn)品庫，整個庫存比一般工廠大得多。在集群導向布局方式下，有利于產(chǎn)品的大批量加工。例如，對特大設備采用集群導向布局，對一般的設備和手工作業(yè)采用工藝導向的布局。這樣，制造過程中停滯時間大量減少，真正的制造時間接近制造過程的總L/T 。經(jīng)過JIT生產(chǎn)的推行后，這家企業(yè)對生產(chǎn)流程進行了改善，將加工、檢驗和包裝整個生產(chǎn)過程一次性同步完成，大大簡化了整個流程。對于設備故障問題，通?？刹捎眉訌?S前期管理、污染源防治、定期給設備添加潤滑油以及目視管理等措施來加以防范。第10講通過SMED方法的運用，縮短模型切換時間，壓低產(chǎn)品庫存，進而壓縮資金和廠房，最大程度地節(jié)約成本，積極適應多品種、小批量的市場需求。因此，流水線的換線屬于外部切換，不需要停機，切換時間較短。表51不移動216。整理／整頓216。216。基本作業(yè)徹底216。216。216。工裝夾具的精度216。標準化216。在制造企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)過程中，為了實現(xiàn)全部生產(chǎn)過程的JIT化，作業(yè)更換的情況變得越來越頻繁?！颈局v重點】、線、面、鏈推進方式JIT的推行不可能是跨越式的，它的推行必須從基礎管理開始，注重細節(jié)，逐步提高員工的職業(yè)素養(yǎng)。完成整個流水線的改善或者完成全部流程的改造后，就讓別的車間向這個車間看齊，逐漸變成“面的改善”，這一般被稱為縱向展開。持續(xù)改善的組織結構與改善大課題從精益生產(chǎn)的觀點來看，經(jīng)常搶修設備是設備管理人員的一大恥辱，讓別人忘記設備管理人員的存在才是設備管理的最高水平。在完成成果診斷后，要給改善的課題展示成果的舞臺，使其他人看到改善的效果。________。認識到問題點后，將改善前后的過程記錄下來，帶領員工一起實施診斷。改善最開始的時候可以不完全以經(jīng)濟目的為重，隨著改善的推進逐漸把經(jīng)濟目標作為一項改善要求，確認其有形的財務效果，經(jīng)過部門領導的認可后，將事例發(fā)表和展示出來，并對當月最有價值的員工進行表彰，過程如圖62所示。每個部門都必須有先鋒和聯(lián)絡員，由先鋒做起，樹立模范榜樣，然后水平推廣，進行跨部門的改善。而國內很多企業(yè)的制造過程非常脆弱，根本談不上對供應商和銷售部門提出要求。常見的問題點包括：瓶頸問題、停滯時間、搬運、庫存過高或過低、產(chǎn)品品質不良、生產(chǎn)設備故障多以及機器換模時間長等。因此，前工序的加工一結束，就應該能夠立刻轉到下一工序去，從而實現(xiàn)生產(chǎn)的同步化，形成“一個流”。簡易化216?；鶞拭媾懦{整216。采用特種工裝作業(yè)分擔排除重做（返工）216。工裝夾具點檢216。216。如表51所示，為了縮短品種切換時間，就需要注意一系列的要點。如圖53所示，品種（作業(yè)）切換時間主要可以劃分為內部切換時間和外部切換時間。設備快速換模(SMED)是精益生產(chǎn)管理中的一項核心技術，其英文名為Single Minute Exchange of Die。提高設備效率的關鍵在于換模管理檢查完畢后再將產(chǎn)品送到一樓包裝。JIT要求理順生產(chǎn)過程，實現(xiàn)生產(chǎn)的“清流化”，即要求達到單向流動、交叉點少、路徑最短并且中間庫存少的標準。集群導向布局是將加工工藝相似的產(chǎn)品或設備全部擺放在一個區(qū)域內，集中進行加工操作?！咀詸z】請您閱讀資料，回答問題。在精益生產(chǎn)中，留給每個環(huán)節(jié)的配送時間是有限的，一旦某個環(huán)節(jié)出現(xiàn)質量問題，可能會使整個流程被迫停止，導致嚴重后果。JIT生產(chǎn)通過識別和管理瓶頸，提高設備利用率，降低設備故障率，使企業(yè)的改進方向明確化，幫助企業(yè)更有效地實現(xiàn)組織目標。為此，JIT的成功推行要求在制造過程中進行一系列的相關變革?！拘牡皿w會】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第9講當瓶頸資源配置得到提高后，其他地方就非常容易提高，這樣能實現(xiàn)成本的最低化與效率的最大化。因此，生產(chǎn)平衡不是關鍵，關鍵是要做到生產(chǎn)過程中物流的平衡。精益生產(chǎn)追求的是零庫存，但實際上在瓶頸點不可能不設緩沖庫存區(qū)，因而緩沖庫存區(qū)也是控制的關鍵點之一，非瓶頸點不應有庫存。因此，這臺設備正是JIT生產(chǎn)制造系統(tǒng)所要控制的瓶頸設備。第8講傳統(tǒng)生產(chǎn)方式與JIT生產(chǎn)方式同期化思維比較因此，認為制造過多與過早能夠提高效率或減少產(chǎn)能損失，是一種“見樹不見林”的思維，在精益生產(chǎn)中必須摒棄這種錯誤的思維。因此，整體效率是由最低的個別效率決定的。如圖42，稼動時間是Ａ通過①、Ｂ前端到達①所需的時間。圖41中企業(yè)的潛在生產(chǎn)能力即為：（10+10+8+11+9+9+10+10+11+8）/10=。在精益生產(chǎn)中，把這種現(xiàn)象視作損耗浪費，而不是把它稱為倉儲。在制造過程中，由于瓶頸工序、工藝要求等因素的限制，有時是允許存在中間制品庫存的，如某些產(chǎn)品在工藝上要求干燥處理等。JIT對制造過程的三大要求同時，生產(chǎn)指令只下達給最后一道工序，最后的成品數(shù)量與生產(chǎn)指令所指示的數(shù)量（市場需求）是一致的，這樣就減少了中間層，實現(xiàn)了管理的扁平化。因此,它的信息流和物流是緊密結合在一起的。在生產(chǎn)計劃的編排中，存在兩種不同的思路：傳統(tǒng)的推進式生產(chǎn)計劃和JIT拉動式生產(chǎn)計劃。通過不斷地預測平均量，并進行不斷調整，就能夠有效地降低庫存，減少風險。企業(yè)如果想成為持續(xù)經(jīng)營的百年老店，滾動的生產(chǎn)計劃是其中的必要條件之一。則應該增加庫存，保證市場的供應；當總庫存超過1月時，則應該停止生產(chǎn)或者促銷，否則庫存過高容易導致公司資金鏈的繃緊。β，其中α、β 即為第N+1周和第N+2周的變動量，通常時間越長變動量越大，即β＞α。生產(chǎn)計劃的版本與變動量【本講重點】實施6個月后，大幅度降低了庫存，獲得了顯著的效果。內部管理優(yōu)化主計劃與分計劃銜接、從內部看板制度導入，并進行流程改善，從而提升內部應變能力。模式二生產(chǎn)量變動過小適應能力極差，市場和客戶不滿意，企業(yè)失去市場訂單。1．生產(chǎn)計劃管理的三種模式面對不斷變化的市場需求，企業(yè)可以選擇多種生產(chǎn)管理的模式和方法：第一、從滿足市場和客戶需求的角度出發(fā)或從市場部的工作考慮，可以選擇隨市場任意變動，嘗試滿足所有客戶的需求；第二、從組織生產(chǎn)的角度出發(fā)，或從計劃、生產(chǎn)部門的工作考慮，生產(chǎn)量的變動越小越好；第三、根據(jù)市場需求并結合銷售、生產(chǎn)、供給整個鏈條的能力考慮，可以設定合理的滾動變動幅度。采購部門需要對第N、N+N+2周的物料供應情況作出評價，制造部門則評估現(xiàn)有生產(chǎn)能力是否能夠按照合同要求完成生產(chǎn)任務，生產(chǎn)部門在獲得這些反饋信息后才能夠制定相應的生產(chǎn)計劃。其中，第N+N+2周的訂單不是固定不變的，可隨實際情況在一定范圍內發(fā)生變動。圖31周次生產(chǎn)計劃或翌日生產(chǎn)計劃主要是根據(jù)市場客戶的需求、完成品在庫以及最近實際生產(chǎn)進度情況，在月度生產(chǎn)計劃的基礎上進行調整，形成未來一周或幾日的生產(chǎn)計劃。3．構成組另一個小組是構成組，專門負責物料清單的管理。計劃組根據(jù)客戶約定的交貨期，專門負責與市場部門進行聯(lián)系，規(guī)劃安排合理的生產(chǎn)計劃。根據(jù)生產(chǎn)過程的不同，可以將其劃分為集約型模式和展開型模式。生產(chǎn)管理的一體化協(xié)調統(tǒng)一的生產(chǎn)管理當工廠的生產(chǎn)規(guī)模達到一定程度以后，就必須實現(xiàn)生產(chǎn)管理的專門化，以便應對批量小、品種多的市場特點。________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案21生產(chǎn)管理與制造管理追求差異示例生產(chǎn)計劃權力部門生產(chǎn)次序交貨日期品種數(shù)量生產(chǎn)管理A14月2日B14月3日A24月8日制造管理A3B14．生產(chǎn)管理與制造管理追求的差異制造管理追求的是盡量降低成本、提高工作效率，即在保證質量的前提下，在同樣的時間內、用同樣的人員達到最大的生產(chǎn)量。2．制造管理的概念所謂制造管理，就是在確保品質的前提下，在生產(chǎn)現(xiàn)場對工作人員、機械設備、加工材料的使用實施合理化的管理，使其按照技術部門的工藝與技術規(guī)范要求，保證準時完成生產(chǎn)計劃。圖21同時，由于當訂單發(fā)生變化或涉及方案變更時，這些部門的生產(chǎn)、采購計劃都需要相應變化，他們希望生產(chǎn)過程中訂單變化要少，產(chǎn)品的設計不變更或者盡可能的少。與此相同的是，工廠內部不同部門之間思考問題的角度也是存在差異的。一、銷售與制造工廠追求的差異這種生產(chǎn)方式的核心是追求一種零庫存、零浪費、零不良、零故障、零災害、零停滯的較為完美的生產(chǎn)系統(tǒng)，目前已逐漸形成了一套獨具特色的JIT生產(chǎn)經(jīng)營體系。從這家企業(yè)的信息流處理過程可以發(fā)現(xiàn)很多問題點：第一、信息屬于串聯(lián)式，在財務部門沒有審核之前，其他部門毫不知情，無法預先做出準備；第二、產(chǎn)品的技術與BOM（物料消耗清單）要求沒有數(shù)據(jù)庫，每次都需重復編寫；第三、任何一個部門經(jīng)理不在,信息就斷流；第四，由于信息流時間長，當生產(chǎn)計劃明確后，留給生產(chǎn)組織的時間變短，因此就需要物料、半成品提前做庫存來滿足交貨。精益生產(chǎn)管理的目標取向因此，應在不增加資源投入的情況下，以縮短信息/作業(yè)時間為改善的著眼點，尋找快速完成業(yè)務和生產(chǎn)的辦法，始終把縮短L/T作為改善變革的驅動力。其中，管理的浪費直到上個世紀90年代才真正得到人們的重視。在JIT生產(chǎn)方式中，浪費的含義與通常所說的浪費有所區(qū)別。這家企業(yè)完成了以下目標：情報處理L/T從原來的8天縮減為4天，材料接收L/T從60天縮減為30天，生產(chǎn)L/，在制品庫存量從15184個/月縮減為7592個/月。這家企業(yè)完成了以下目標：情報處理L/T從原來的8天縮減為4天，材料接收L/T從60天縮減為30天，生產(chǎn)L/，在制品庫存量從15184個/月縮減為7592個/月。組裝完成后再由品質管理科進行確定，確定后的成品在庫房中放置14天后開始出貨。對這種零件進行詳細的調查后發(fā)現(xiàn)，這種零件的基本資料為：P/O每月4次，訂單量每月約14000Pcs，每月進行3次生產(chǎn)，日產(chǎn)量約3600Pcs，每周送貨兩次?？梢?，物品流轉的方向是從供應商到客戶，與信息流轉的方向是相反的。因此，JIT生產(chǎn)方式實現(xiàn)了從粗放式生產(chǎn)到精益求精式生產(chǎn)的轉變。這給企業(yè)帶來了巨大的損失。因此，傳統(tǒng)生產(chǎn)方式實際上是一種“以量取勝”的生產(chǎn)方式。第1講到目前為止，制造業(yè)的生產(chǎn)方式經(jīng)歷了一個從手工生產(chǎn)、批量生產(chǎn)到精益生產(chǎn)的演變過程。一旦成本得到降低，企業(yè)就可以進一步擴大生產(chǎn)規(guī)模，形成“大批量—低成本”的循環(huán)模式。由于產(chǎn)品價格不斷降低，這些庫存處于持續(xù)貶值的過程中。而JIT生產(chǎn)方式則是通過不斷降低庫存來暴露問題，從而解決問題。目前，豐田、理光、福特汽車、美國通用汽車等優(yōu)秀企業(yè)利用這種方法來分析自己的生產(chǎn)組織運作過程，從而應對多品種小批量、產(chǎn)品換代快等環(huán)境要求。圖13供應商在獲得采購訂單后，在采購周期內向企業(yè)供應原材料；企業(yè)經(jīng)過加工周期、組裝周期和送貨周期，將成品送到客戶手中。VSM （Value Stream Mapping，價值流程圖）分析方法