【正文】 表21 公司新老客戶對公司支持情況調(diào)查表返回 客戶評價項目客戶1客戶2客戶3……客戶n客戶名稱客戶類型與公司合作歷史接受的銷售份額合作潛力和前景公司對客戶的合作計劃使用說明目的：為銷售部經(jīng)理統(tǒng)計各種客戶對本部門銷售業(yè)務(wù)的支持情況提供幫助?？己说膬?nèi)容包括：經(jīng)立得對不對，合適不合適？組織成員掌握到什么樣的程度？形態(tài)確定得正確不正確，大家對認可的形態(tài)是不是真的樂于施行？經(jīng)權(quán)配合三原則，大家知道得清楚不清楚？有沒有貫徹實施的決心和毅力？隨時追蹤考核、務(wù)求各自持經(jīng)達權(quán)，能收到整體配合的效果。并不是說小孩可以騙人，關(guān)鍵是不要死板，要懂得持經(jīng)達變。持經(jīng)達權(quán)的要領(lǐng)是凡事先想，一切遵照規(guī)定，然后再隨機應(yīng)變。檢討的時候，應(yīng)該職位高的人先認錯，而不是讓職位低的人認錯。但不要給員工當(dāng)場難堪，而應(yīng)在離開現(xiàn)場以后，給該員工一個主動認錯的機會。溝通原則溝通原則，要求組織成員共同把握“權(quán)不舍本”、“權(quán)不損人”、“權(quán)不多用”的原則，以維護整體的安寧。【案例】有的家長很少規(guī)定小孩不能看電視，甚至?xí)栃『⒁灰措娨暎窟@時小孩會說要。所以干部要想辦法讓下屬自動，而不是下命令使下屬被動，這是一個很重要的原則。然后審慎地確立組織成員有關(guān)經(jīng)權(quán)配合的一些中心理念，將這些理念具體化，建立經(jīng)權(quán)配合的一些基本原則。在西方，如果人換了，只要制度不換就沒有太大的問題；在中國，即使制度不改，只要人換了，也會導(dǎo)致整體的變化。學(xué)期一開始就把本學(xué)期要考的題目寫好，密封起來寄到別的學(xué)校，讓同領(lǐng)域的老師評估題目會不會太難或者是不是太簡單了，然后反饋回來。就公司而言，公司發(fā)展到何種程度，需要什么樣的規(guī)章制度，應(yīng)該讓部門自己去設(shè)定，并設(shè)定一段時間自己修改。管理就是配合，配合的好效率就高，配合的不好效率就低。第一，生產(chǎn)部門一定要同進同出，銷售部門則沒有必要同進同出。用20分鐘的時間融洽氣氛并不重要，因為后邊那個很好的工作表現(xiàn)才是更重要的。盡量縮小例外的比例有例行就會有例外，例外的情況很難完全加以防止，但是例外的比例最好控制在10%之內(nèi)，因為如果例外的比例太大，就等于沒有法度。因此盡可能不要變，變也要盡可能地控制在20%的良性變化中。所以，一方面主張權(quán)宜應(yīng)變，另一方面又主張權(quán)不多用。作為下屬不應(yīng)該在接到指令后立即頂撞上司，這是作為部屬首先需要注意的。對于受損害的可能性，應(yīng)該在權(quán)宜應(yīng)變之前，詳細考慮并逐一化解。因此，在進行薪資結(jié)構(gòu)的調(diào)整時，管理者要把受到損傷的人員名單列出來計算出來，新的薪資下某某員工會減少多少錢，并告知該員工薪資要改變了，但是會保證員工的權(quán)益。權(quán)不舍本，是符合以不變應(yīng)萬變的精神的，是萬變不離其宗的表現(xiàn)。一切權(quán)宜應(yīng)變，都不可舍離根本的“經(jīng)”。中國的管理者和下級之間常常有脫節(jié)的現(xiàn)象，因此中國人很喜歡揣摩上級意圖，聽到上級的一句指令就趕快去思考上級真正的用意是什么，這個非常重要。所以，總是人為規(guī)定不改才好的人是失職的，說改就改才有領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)范。因此，管理者要根據(jù)實際情況進行調(diào)整，而調(diào)整的出發(fā)點則是為公而調(diào)整。判斷下屬對策好壞的標準在于：對策是為公還是為私？因公而“上有政策，下有對策”，是值得提倡的；因私利而“上有政策，下有對策”，是應(yīng)該摒棄的。所以，“上有政策，下有政策”的做法并不是錯誤的，而是上下級之間經(jīng)權(quán)聯(lián)合運作的必然。上級只有用意而沒有困難，部屬只有困難沒有用意，用意是虛的，困難是實的，所以應(yīng)該上下級緊密結(jié)合。上級的權(quán)宜應(yīng)變，能夠成為下級不易的經(jīng)，這樣，意旨才能夠順利地傳達下去。這一級的“權(quán)”就是次一級的“經(jīng)”，層層相扣?！景咐磕彻局鞴芘上聦偃ブ袊r(nóng)業(yè)銀行辦理一項業(yè)務(wù)，并指定了具體路徑。自己的斟酌即為權(quán)部屬在執(zhí)行上司的命令時，應(yīng)該視實際情況加以合理地調(diào)整，部屬依實際情況來斟酌，做出來的調(diào)整便是“權(quán)”?！景咐磕彻究偨?jīng)理給下屬下達了某項指令，下屬覺得該指令是根本行不通的。上級的規(guī)定有時會有不切合時宜的情況，因為現(xiàn)實是變動、不固定的，而上級未必能夠及時準確地了解現(xiàn)實情況的變化。經(jīng)權(quán)是“?！焙汀白儭钡呐浜?，同樣不可能加以分割。所以，當(dāng)中國說不要的時候，其真實意思就是如果有多的我一定要。規(guī)矩可以很容易地管理西方人，但卻拿中國人沒有辦法。【案例】美國某些交通法規(guī)在確立過程中曾經(jīng)受到民眾的質(zhì)疑。部屬與上司的關(guān)系要從看不見的變化中來掌握，不應(yīng)該等到無法收拾的地步才去反思。經(jīng)權(quán)分離會使上司非常不放心，導(dǎo)致彼此不安。有的人做事原則是對自己有利的，就采取完全配合的態(tài)度；對自己沒利的，就把責(zé)任統(tǒng)統(tǒng)推給上司，這樣的下屬是要不得的。通常有兩種情況：一種是先請示后應(yīng)變，另一種是先斬后奏。臺灣的百貨公司都是定價的，所以顧客都到百貨公司去看價錢，看完后到路邊攤點買便宜貨物。所以，公司一定要有制度，制度就叫做經(jīng)，但是不能100%地按照制度去做，否則，就不是以人為本，而是變成以事為中心了。，上級必須在原則上進行指導(dǎo)變與不變都是每一個管理者需要去拿捏的彈性。質(zhì)量管制的經(jīng)，只要不超過都是合格品，一旦超過就會成為不良品。第六講 經(jīng)權(quán)配合四種現(xiàn)象(中)權(quán)在經(jīng)外為具有彈性權(quán)在經(jīng)外表示超過上級指示的范圍，但是還沒有逾越，只是應(yīng)變的彈性較大而已。上級要求權(quán)在經(jīng)內(nèi)，必須給予較具彈性的原則，部屬才有應(yīng)變的余地。管財務(wù)的人只要被人認為“大方”，就沒有資格管財務(wù)。謹守分寸，嚴守分際的應(yīng)變，能夠令上司十分放心。但如果中國人這樣講，對方就很不高興，好朋友還賺一塊，很奇怪。度并非科學(xué)所能把握，所以中國的文化不像西方那樣以科學(xué)為滿足，而是以藝術(shù)來看人的境界。西方人只知道一切按照規(guī)定，但是在中國人看來，一切按照規(guī)定就是不負責(zé)任的表現(xiàn)，一切按照公文例行公事的官員并非好官員。如果要改變某一產(chǎn)品的logo，一定要保留一部分，使一部分先改變，然后慢慢地帶動整個產(chǎn)品的變化。臥房里將很大的夜燈設(shè)計在天花板正中，亮得使人沒有睡意；洗澡間設(shè)計成透明的，燈光反而很暗，不便于年老的顧客使用；水龍頭完全不是自己能夠控制的，想用時不知該操作哪個開關(guān)，不期然又被猛然噴出的水噴得全身濕透。這種變中之常，就叫做“經(jīng)”，“經(jīng)”并不是不變，而是較長時間才會有較多輕微的變。變化是有條理的，不是紊亂的，它有其不變的常規(guī)。人每天都在進行著大量的、細微的變化，但是人總是自己而不會變成別人，同樣，公司也需要在避免突變的前提下時常進行細微的調(diào)整。以微調(diào)防止突變“變”是宇宙間一種根本的事實，變是根本的，一切都在變，只有“變”是不變的。如果職位低的人自作主張，就會令上司很不愉快，這與西方人的做法恰恰相反。但是，不變并不表示從此以后永遠不改變，而是表示此時此地暫時不改變比較好。一般認為，風(fēng)氣要靠多數(shù)人來形成和改變，事實上是少數(shù)人在扭轉(zhuǎn)風(fēng)氣，而不是多數(shù)人。逆向考慮問題就是用心，例如，當(dāng)一個人喝茶的時候，被茶燙了，這時，如果喝茶的人能夠事先逆向思考一下，想一想茶是不是應(yīng)該涼一涼再喝，就會有心理準備而不會被燙了；相反，當(dāng)覺得茶很涼之前，如果能考慮到茶是不是該熱一熱再喝，也就不會出乎意料地喝到?jīng)霾枇恕２蛔冇欣谠谝欢〞r間內(nèi)形成相對固定的模式，形成處理問題的經(jīng)驗和規(guī)則。站在“有所不變”的立場，來探究有所變的部分，才不會毫無道理地變。所謂“持經(jīng)應(yīng)變”，就是該變時才變，不該變時就不要變。然而，遺憾的是，在現(xiàn)實工作中，這一點往往被很多人忽視甚至嘲笑。因為該航空公司在國內(nèi)名氣很大，一直自我標榜服務(wù)質(zhì)量優(yōu)異，才導(dǎo)致一旦發(fā)生問題，便被苛責(zé)。一直存在于中國人意識中的并不是“不變”的觀念，而是以不變的經(jīng)，來應(yīng)對萬變的權(quán)。要為了創(chuàng)新而變，若變得大家不安寧，就不會維持太久。安人有賴于持經(jīng)達變安人的目標不變。所謂“權(quán)”就是隨時變動。凡事先想：這樣我的心能安嗎？接著要想：這樣處置，對方的心能安嗎？例如：作為一家企業(yè)的管理者，要時時刻刻想：這樣決定，員工是否會不安？顧客是否會不安？股東是否會不安？鄰居是否會不安？否則，決策都是很危險的。所用的優(yōu)秀干部，將來可能會變成最大的敵人，最密切、距離最近的人往往是最有能力摧毀自己的人。但是，調(diào)整的目的是求應(yīng)變，而不是為變而變。一切道理，都必須配合時間和空間而調(diào)整。在變動的環(huán)境中，常數(shù)十分重要，變中之常，才是管理的著力點。目標是變動的，但是中心永遠只有一個：市場是變動的，但是好的東西永遠有它的優(yōu)質(zhì)特性。如果總經(jīng)理有總經(jīng)理的想法，部門經(jīng)理有部門經(jīng)理的想法，員工有員工的想法，那么這樣多元化的公司就會亂糟糟。因此，作為一個總裁，不能搖擺不定，應(yīng)該把自己提升到道的高度，也就是要講究管理之道。而“道”就是事物發(fā)展的客觀規(guī)律，在管理學(xué)上，要講究“經(jīng)權(quán)之道”?！兑捉?jīng)》有三個很重要的意義：第一，“簡易”，讀《易經(jīng)》，如果覺得很復(fù)雜，那說明沒有抓住要領(lǐng)?！镏v師簡介★課程意義——為什么要學(xué)習(xí)本課程？（學(xué)習(xí)本課程的必要性）一旦抓到要領(lǐng)，會覺得《易經(jīng)》非常簡易。【案例】在某方面比較有經(jīng)驗的人，善于把各方面的經(jīng)驗綜合起來進行整理。經(jīng)是組織成員的共識經(jīng)權(quán)之道，講究的是有所變、有所不變，不能絕對地變，也不能絕對不變。管理的原則，一定要全體員工都遵守，這樣公司才有紀律，才會產(chǎn)生一致性的力量。經(jīng)權(quán)中的“經(jīng)”就是 “共識”。而“經(jīng)”要形成共識，有賴于內(nèi)部的經(jīng)常溝通，互相影響。配合時空不是變，而是調(diào)整。第二講 經(jīng)權(quán)是安人的方法(下)經(jīng)權(quán)要以安人為目標經(jīng)和權(quán)合起來，叫做經(jīng)權(quán)，經(jīng)權(quán)要以安人為總目標，而不能偏離此目標。因此，可靠的干部是非常值得珍惜的，沒有可靠的干部，永遠做不了大事情。安人的經(jīng)，是不應(yīng)該常變的。安人的原則不能變，但是安人的方法是經(jīng)常要變的。但是如何安人，則必須常常隨機應(yīng)變，才能夠適應(yīng)時空的變化而求得其宜?！景咐烤头b設(shè)計而言，現(xiàn)在已經(jīng)沒有辦法再變了，所以變到走暴露的路線。權(quán)是臨時應(yīng)變，經(jīng)是千古不變。如果該公司的服務(wù)質(zhì)量向來不好，大家也就不會將其視為焦點了。有所變有所不變“以不變應(yīng)萬變”包括兩個層面的含義：第一是“有所變”，即《易經(jīng)》中所講的“變易”；第二是“有所不變”，即《易經(jīng)》中所講的“不易”。 【案例】某員工按照上司的指示做完一件事情后，并沒有達到上司要求的效果，因而上司生氣地責(zé)罵該員工：根據(jù)我的指示做，如果我指示你去跳樓，你也去跳樓嗎？事實上，上司所氣憤的是，該員工不懂得隨機應(yīng)變。不要變是根本，要變是作用。某主管的辦公桌一直很亂，但是自己能很容易地找到需要的東西。這個過程就是用心的過程。西方人的觀念是少數(shù)服從多數(shù)，而在中國人的傳統(tǒng)中，少數(shù)人會改變多數(shù)人，重大的事往往是由一兩個人來決定。正因為中國人與西方人的講話方式完全不同，比較講究弦外之音，所以西方人往往對中國人的講話有所誤解，認為中國人說話不算數(shù)。另外，西方人經(jīng)理對下屬不滿意就會坦白地講出來，中國經(jīng)理對下屬不滿意則不會坦白說出，這也是中國人把握變與不變的藝術(shù)。較長時間、較多輕微的變，叫做微調(diào)，微調(diào)可以防止突變?！景咐恐袊丝傉J為別人在變來變?nèi)?，卻否認自己也在變化。如果變化沒有規(guī)則，就會使大家迷茫而不知所措。漢語中有“經(jīng)常”一詞，也就是說先把經(jīng)常性的業(yè)務(wù)辦好，而不是專門辦理例外的事情。一些公司的產(chǎn)品設(shè)計也是盲目求變，以致于最后賣不出去，或者很短的時間就被淘汰掉。持經(jīng)才能夠達變，變化之前需要首先掌握根本的原則——合理。靈活掌握變與不變的原則，靈活掌握合理原則是中國《易經(jīng)》的理論精華。通常中國人會說一個人很方正，就是說很有規(guī)矩，可是一個人很方正了，就很容易上當(dāng)。中國人一定要說：“我多少錢買的酒多少錢賣給你，好朋友不賺你的錢。對某些喜歡擅自作主，變來變?nèi)サ牟繉?，上司?yīng)該采取這種權(quán)在經(jīng)內(nèi)的方式。所以財務(wù)人員一切要按照規(guī)定，在規(guī)定里面行方便是可以的，但不可以超出規(guī)定。當(dāng)上級把工作交給下屬之后，下屬需要自己斟酌現(xiàn)實的狀況。如果工作不講究原則、為所欲為，就叫做自作主張。生產(chǎn)部門、財務(wù)部門、設(shè)計部門必須在原則范圍之內(nèi)應(yīng)變，不能超過原則。不變不可能是100%的不變，不變是不變到某一個程度，最后還是會變的；變也是有限制的，只能變到某一個限度，所以任何人應(yīng)變的能力和應(yīng)變的彈性都是有限的。制定制度的時候任何人不會考慮很多，當(dāng)制度一定下來，后面的一切都在變的時候，制度也就非變不可了。百貨公司成了“觀光百貨”，那么就一定會倒閉。至于哪一種更好并沒有標準答案，應(yīng)該視具體情況而定，如果時間充裕就先請示后應(yīng)變，時間不充裕就可以先斬后奏。所以高級管理者應(yīng)該對自己的干部時時保持高度的警覺。有的下屬對上司的指令完全贊同，可是做出來的結(jié)果卻大相徑庭。當(dāng)所有下屬干部都為反對而反對的時候，管理者恐怕已經(jīng)是來不及挽回敗勢了。美國人認為生命的安全是自己的事，而無須政府介入，因此很多人反對通過法律規(guī)定坐車要系安全帶?！景咐繙刂萦泻芏嗤馍瘫г怪袊瞬皇匾?guī)矩，規(guī)定12點吃午飯，員工11：50就吃飯了，因而給公司造成很多的時間成本浪費。講究講話的含蓄性和藝術(shù)性是在中國社會生存的一個基本素養(yǎng)。因此，只有經(jīng)權(quán)配合，才能夠收到持經(jīng)達變的功效?，F(xiàn)場的情況只有現(xiàn)場的人最了解，不在現(xiàn)場的人不可能了解。但是，當(dāng)時該下屬并沒有向總經(jīng)理透露任何不滿就離開了。而凡是不根據(jù)實際情況，機械執(zhí)行上級命令的人，都是不懷好意、沒有責(zé)任感的人。下屬沒有按照自己熟悉的路徑去農(nóng)行，而是按照主管指定的、但自己并不熟悉的路徑去走，結(jié)果迷了路，于是不停地打電話問主管該怎么走。各階層的經(jīng)權(quán)必須密切配合，以免偏差愈來愈大，最終完全變了樣。在一家公司中，如果高層管理者總是想全面控制，將一切事務(wù)規(guī)定好，最后往往適得其反。上級的指令越含糊越容易了解底下的忠誠度，因為在這種情況下，下屬會積極發(fā)揮主觀能動性；相反上級的指令越具體就越考查不出下屬的忠誠度，因為下屬沒有自我發(fā)揮的余地。如果上有政策，下沒有對策，就會使上級的政策行不通。為公共的事務(wù)而靈活處理并做出調(diào)整，能夠得到別人的理解和