【正文】 9：00～11：00時(shí)間主要質(zhì)量問題及缺陷數(shù)量原因分析責(zé)任人解決措施及建議審核字備注昨日17：00～今日9：00臨時(shí)工作輔項(xiàng)工作主項(xiàng)工作“管事憑效果，管人憑考核”，一切以效果為導(dǎo)向，不能根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)的主觀、感性來對員工實(shí)施正負(fù)激勵(lì)。因此，要把看似簡單的OEC管理真正在企業(yè)中貫徹執(zhí)行甚至形成企業(yè)文化，并不是一件簡單的事。創(chuàng)業(yè)精神也被稱為歸零心態(tài)。別人告訴你也沒用。：心態(tài)決定成敗在推行OEC管理時(shí)，必須具備一個(gè)好的心態(tài)。每天日清的內(nèi)容看似小事，其實(shí)又不是小事，它直接決定管理和企業(yè)的成敗。 “三個(gè)流”“三個(gè)流”指業(yè)務(wù)流程再造的主要內(nèi)容，包括訂單信息流、物流和資金信息流。 把外部市場目標(biāo)轉(zhuǎn)化成企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)198。 經(jīng)營人的最高境界韓非子的《八經(jīng)》稱“下君盡己之能；中君盡人之力；上君盡人之智。 企業(yè)文化建設(shè)的有效工具許多企業(yè)都意識到了企業(yè)文化的重要性，開始重視企業(yè)文化建設(shè)，而SBU經(jīng)營就是一個(gè)企業(yè)文化建設(shè)的有效工具。例如本次被評為B級，那么目標(biāo)就是A級；如果被評為D級，那么就要進(jìn)行停產(chǎn)整頓。OEC管理體系的認(rèn)證流程包括以下四個(gè)步驟：198。，無法開展工作或?qū)嶋H操作不到位。5分4分3分3分（25分）。認(rèn)證的時(shí)間頻率根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況而定，可以是一年、半年、一個(gè)季度或者一個(gè)月。因此，在OEC管理推行的過程中，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)一定要避免日清流于形式。如果員工有了發(fā)明創(chuàng)造，企業(yè)一定要對其進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。分類獎(jiǎng)勵(lì)指不同的系統(tǒng)需要設(shè)立單獨(dú)的獎(jiǎng)勵(lì)。198。譬如海爾公司進(jìn)行月度考評，把考評結(jié)果分成示范終端和問題終端兩種。198。第十講 OEC管理的激勵(lì)體系建立OEC管理激勵(lì)體系的建立激勵(lì)的原則包括三公原則、及時(shí)性原則、效果導(dǎo)向原則和差異化原則。因此，OEC綜合管理又被稱為全方位優(yōu)化管理法?！景咐亢柟镜娜涨逶?003年舉行的海爾公司全球經(jīng)理人年會上，海爾美國貿(mào)易公司總裁邁克爾提出了一個(gè)設(shè)想：能夠設(shè)計(jì)一種新式電冰柜，這種電冰柜保留上端開口的設(shè)計(jì)，但同時(shí)在下部加裝一個(gè)抽屜，為一些不方便彎腰取東西的老年人提供方便。 “呈報(bào)問題”欄必須填寫。班后會的時(shí)間同樣不宜過長，科室最好控制在半個(gè)小時(shí)之內(nèi)，車間最好控制在20分鐘之內(nèi)。即在上班之前先開一個(gè)小會，在小會上明確當(dāng)天的目標(biāo)、當(dāng)天要注意的關(guān)鍵點(diǎn)等內(nèi)容。 預(yù)則立不預(yù)則廢對目標(biāo)的論證往往不是一次就能夠通過的。制定的目標(biāo)要覆蓋每一個(gè)項(xiàng)目。“取乎其上得乎其中，取乎其中得乎其下，取乎其下一無所得”，因此，制定目標(biāo)時(shí)一定要在某個(gè)方面確立第一。OEC管理目標(biāo)體系主要指短期目標(biāo)，目標(biāo)是“日清”的前提。PDCA循環(huán)是指凡事都要有計(jì)劃、實(shí)施、檢查和總結(jié)，即所有的工作都要事前計(jì)劃、事中控制、事后總結(jié)，形成一個(gè)閉環(huán)。 要重新開始，不要對原有流程提高和優(yōu)化這需要領(lǐng)導(dǎo)者能夠分析判斷重新開始的時(shí)機(jī)。198。如果領(lǐng)導(dǎo)干部缺乏足夠的責(zé)任心，便找不到問題的真正原因。【圖解】解決問題時(shí)要遵循三個(gè)步驟：現(xiàn)場、路線和試點(diǎn)。需要注意的是，“見數(shù)又見人”的指導(dǎo)思想只適用于管理過程。198。企業(yè)高層員工要去“拼搶資源”。企業(yè)中的員工可以分為三類：基層員工、中層員工和高層員工?！咀詸z31】中國企業(yè)如何把握“自以為非”？____________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案31 寧爭第一活一天，不做第二活千年198。表31 海爾公司的三大戰(zhàn)略創(chuàng)新創(chuàng)新階段戰(zhàn)略概述戰(zhàn)略理念名牌戰(zhàn)略階段（1984～1991）先把一個(gè)產(chǎn)品在國內(nèi)做成名牌檢驗(yàn)合格的產(chǎn)品不等于顧客滿意的產(chǎn)品高質(zhì)量的產(chǎn)品是高質(zhì)量的人干出來的多元化發(fā)展戰(zhàn)略階段（1991～1998）把名牌擴(kuò)展到國內(nèi)的相關(guān)產(chǎn)品領(lǐng)域（白電、黑電等等）東方亮了再亮西方先有市場，后建工廠吃休克魚國際化發(fā)展戰(zhàn)略階段（1998～）把名牌擴(kuò)展到國際市場出口創(chuàng)牌而不是創(chuàng)匯先難后易3個(gè)三分之一國內(nèi)市場國際化，國際市場本土化三融一創(chuàng)三步曲 營銷觀——先賣信譽(yù)，再賣產(chǎn)品，營銷是買不是賣198。 人才觀海爾的人才觀認(rèn)為，人人都是人才，都能夠?qū)崿F(xiàn)自己的價(jià)值。海爾的創(chuàng)新，首先是觀念的創(chuàng)新。發(fā)揚(yáng)“不怕做不到，就怕想不到”的精神。表面上看，企業(yè)的經(jīng)營對象是產(chǎn)品、服務(wù)、客戶；實(shí)質(zhì)上，企業(yè)經(jīng)營的對象是每一位員工。 做到自以為非，需要回答的三個(gè)問題對于今天的中國企業(yè)來說，要做到自以為非，首先需要回答三個(gè)問題：第一，企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)是什么。因此，企業(yè)文化的核心是創(chuàng)新精神。 物質(zhì)文化與核心文化的價(jià)值觀理念要統(tǒng)一海爾公司的領(lǐng)導(dǎo)人張瑞敏認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人既是設(shè)計(jì)者也是“布道者”，設(shè)計(jì)企業(yè)流程的同時(shí)傳播企業(yè)文化。任何一項(xiàng)企業(yè)的變革，都需要文化先行、理念先行，OEC管理的推行過程同樣如此。3.“從簡到繁再到簡”原則OEC管理模式是一個(gè)龐大的管理工程，包括諸多流程、工具和框架。OEC管理模式是一個(gè)系統(tǒng)工程，既簡單又復(fù)雜。目標(biāo)體系是企業(yè)的提升力，日清體系是企業(yè)的止動力，而激勵(lì)體系是企業(yè)的向心力。通過比較找出問題和差距，然后進(jìn)行創(chuàng)新和發(fā)展。海爾公司是中國第一家進(jìn)行學(xué)習(xí)型組織建設(shè)的企業(yè)，海爾公司領(lǐng)導(dǎo)人張瑞敏明確提出，學(xué)習(xí)的實(shí)質(zhì)是不斷發(fā)現(xiàn)問題并解決問題。這句話很有哲理性，充分反映了松下幸之助既是一位了不起的企業(yè)家、企業(yè)文化大師，也是一位了不起的哲學(xué)大師。面對變化如此迅捷的市場，企業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)對呢？198。止動力是企業(yè)的基礎(chǔ)管理，即OEC管理模式；而拉動力是企業(yè)的創(chuàng)新能力。 能夠了解問題，能夠解決問題198。領(lǐng)導(dǎo)的標(biāo)準(zhǔn)要高于普通員工。 重復(fù)發(fā)生的問題是作風(fēng)上的問題其中第一個(gè)問題意識尤為重要。問題管理無疑要優(yōu)于危機(jī)管理，而OEC管理正是一種問題管理模式。198。198。① 拆除企業(yè)內(nèi)部員工之間、部門之間、上下級之間的墻把原來相互之間存在的智能關(guān)系和行政關(guān)系轉(zhuǎn)變成一種市場關(guān)系，即拋棄狹隘的部門觀念，認(rèn)為企業(yè)是一個(gè)整體，各層級、各部門、每個(gè)員工的目標(biāo)是一致的，那就是努力贏得市場、訂單和客戶?！咀詸z21】如何全面準(zhǔn)確地理解OEC管理的特點(diǎn)？____________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案21因?yàn)楹唵尾疟阌谡莆蘸椭貜?fù)，不斷重復(fù)才能夠鞏固和發(fā)展。OEC是英文 Overall Every Control and Clear的縮寫，指全方位地對每人、每天、每件事進(jìn)行控制和清理。在德國的生產(chǎn)線上，她第一次看到——工作原來是可以那么認(rèn)真負(fù)責(zé)的。海爾公司的OEC管理模式獨(dú)具特色，其中最重要的一點(diǎn)就是嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娘L(fēng)格，而這正是德國和日本企業(yè)一個(gè)普遍性的特點(diǎn)。海爾企業(yè)管理的核心內(nèi)容SBU經(jīng)營和業(yè)務(wù)流程再造以及如何把企業(yè)“由大做小”的理念都是從通用電器得到的借鑒。其中德國和日本的企業(yè)管理對海爾公司影響尤大。第二次世界大戰(zhàn)之后日本民族工業(yè)的崛起，在一定程度上與戴明有著重要的關(guān)聯(lián)。因此，中國需要一種獨(dú)具特色的管理模式：這套管理模式推行之后，既能夠提高效率，又能夠提高質(zhì)量，同時(shí)還能夠提高企業(yè)職工的職業(yè)化素質(zhì)。第二次管理革命發(fā)生于第二次世界大戰(zhàn)以后。海爾公司開始從無序走向有序。（一）海爾管理發(fā)展的四個(gè)階段圖11 海爾數(shù)據(jù)在20年的發(fā)展歷程中，海爾始終保持著較快的發(fā)展速度。就這樣，紅星廠完全融入海爾體系中，企業(yè)經(jīng)營業(yè)績也直線上升。海爾18件兼并案中，實(shí)現(xiàn)了低成本擴(kuò)張。海爾的文化和管理激活休克魚第一講 OEC管理產(chǎn)生的背景（上）第二講 OEC管理產(chǎn)生的背景（下）第三講 OEC管理概念闡述（上）第四講 OEC管理概念闡述（下）—“1339”第五講 OEC管理推行的原則及流程（一）第六講 OEC管理的創(chuàng)新（二）第七講 OEC管理推行的十大指導(dǎo)思想（一）（二）第八講 OEC管理的目標(biāo)體系建立1.“企業(yè)”的說文解字第九講 OEC管理的日清體系建立第十講 OEC管理的激勵(lì)體系建立第十一講 OEC管理的延伸—SBU經(jīng)營—市場鏈管理—業(yè)務(wù)流程再造第十二講 OEC管理的啟示及海爾成功的秘訣現(xiàn)為數(shù)十家企業(yè)高級管理顧問。個(gè)人著作有《海爾兵法》、《OEC管理》、《人人都是經(jīng)營者》等多部。1.“吃休克魚”理論海爾公司不僅具有品牌優(yōu)勢和較好的管理模式，而且具有強(qiáng)勢企業(yè)文化。其中兼并紅星電器廠就是一個(gè)典型的案例。兼并后的第三個(gè)月扭虧為盈，當(dāng)年年底銷量上升到全國第5位，出口創(chuàng)匯居全國首位，1996年底一次性通過ISO9001體系認(rèn)證，獲得1996年中國洗衣機(jī)行業(yè)“十佳品牌”第一名和最受消費(fèi)者歡迎產(chǎn)品第一名、1996～1998年中國洗衣機(jī)消費(fèi)者購物首選品牌第一名等諸多榮譽(yù)。之所以取得這樣的成就，有以下兩個(gè)原因：第一，始終堅(jiān)持高標(biāo)準(zhǔn)海爾公司領(lǐng)導(dǎo)人張瑞敏曾說，海爾必須堅(jiān)持跨越式創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)超常規(guī)發(fā)展。（1984～1988）海爾公司從1984年開始創(chuàng)業(yè)。（二）應(yīng)對全球三次管理革命的需要海爾公司的管理制度不斷延伸和提升，從外部環(huán)境來說是應(yīng)對全球三次管理革命的需要。當(dāng)時(shí)日本、德國等國家的民族工業(yè)崛起，企業(yè)競爭加劇。而這恰恰是海爾領(lǐng)導(dǎo)人張瑞敏在創(chuàng)新OEC管理模式的過程中，重點(diǎn)思考的一個(gè)問題。戴明的管理思想同樣對海爾公司的領(lǐng)導(dǎo)人張瑞敏產(chǎn)生了重要影響。1984年剛開始創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，海爾全方位學(xué)習(xí)德國的一家企業(yè)——利勃海爾電冰箱有限公司。2003年8月，在北京召開的一次新產(chǎn)品推薦會上，韓國三星公司中國分社社長帶領(lǐng)其他高層干部給在場的300多位中國經(jīng)銷商下跪，引起轟動?？梢钥闯?，海爾公司從德國和日本企業(yè)借鑒了很多先進(jìn)的管理因素。她寫下了這樣的文字：“我在利勃海爾看到一個(gè)普通的操作工人注塑出來一個(gè)果菜盒，他就欣賞一下，他的動作應(yīng)該稱為檢查，但我從他的眼光里看到的是一種欣賞，對自己勞動成果的欣賞。海爾公司領(lǐng)導(dǎo)人張瑞敏把OEC精煉地總結(jié)為“日事日畢，日清日高”，即每天的工作必須每天完成，并且每天比昨天有一個(gè)創(chuàng)新和提高。198。OEC管理要點(diǎn)和實(shí)質(zhì)② 拆除外部與競爭對手之間存在的墻原來“你死我活”的競爭關(guān)系要變成一種競合關(guān)系。 OEC管理是一種基礎(chǔ)管理模式企業(yè)管理中存在的許多問題的根源都可以追溯到企業(yè)的基礎(chǔ)管理，包括目標(biāo)管理體系、計(jì)劃體系、過程控制體系、紀(jì)律考核體系、企業(yè)文化體系等等。 OEC管理是一種過程管理模式幾乎所有的企業(yè)都主張“要效果不要借口”，但這是對最終的考核而言。對于企業(yè)來說，存在問題不可怕，可怕的是意識不到企業(yè)存在問題；發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在問題不可怕，可怕的是不能用創(chuàng)新的方法進(jìn)行解決。198。 能夠主動發(fā)現(xiàn)問題和主動解決問題三種問題管理的境界也代表了三類員工的做法。因此，企業(yè)要想良性的發(fā)展，既要抓好基礎(chǔ)管理，同時(shí)一定要進(jìn)行創(chuàng)新。 對策1：舍得有所失，才能有所得。企業(yè)管理達(dá)到一定的層次和境界，就是一種哲學(xué)。早在1997年，海爾公司就提出了學(xué)習(xí)型組織建設(shè)的主題，目標(biāo)是建設(shè)一支互動的學(xué)習(xí)型團(tuán)隊(duì)。沒有比較就沒有發(fā)展，比較的目的是為了發(fā)現(xiàn)問題、找出差距。OEC管理把這三種管理的體系融合在一起，企業(yè)導(dǎo)入OEC管理模式后就能夠?qū)崿F(xiàn)簡單而有效的系統(tǒng)管理。如果企業(yè)的技術(shù)管理還不是很到位、很規(guī)范，那么在導(dǎo)入OEC管理模式的過程中就切忌急于求成，要堅(jiān)持循序漸進(jìn)、小步快跑的原則。在導(dǎo)入OEC管理模式的時(shí)候，不可能讓員工在短時(shí)間內(nèi)全盤接受?！坝^念不變原地轉(zhuǎn)，觀念一轉(zhuǎn)天地寬”，企業(yè)文化有利于員工認(rèn)同并接受新的管理模式。目視管理系統(tǒng)能夠起到非常好的輔助作用，有助于形成好的OEC管理模式推行氛圍。簡而言之，企業(yè)文化建設(shè)的目標(biāo)是“同心同德”和“言行一致”。中國企業(yè)必須深化認(rèn)識企業(yè)經(jīng)營的目標(biāo)。只要把每一位員工都經(jīng)營好了，企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)以及客戶就都有了保障。圖32 創(chuàng)新要突破常規(guī)在對資源、人才、生存等等問題的認(rèn)識上，海爾公司都有自己獨(dú)特的觀念。如果在企業(yè)中沒有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，只能說明努力程度還不夠，潛力還沒有充分地發(fā)揮出來。 質(zhì)量觀有