【正文】 目前的情況是，對(duì)于多數(shù)上規(guī)模的家族企業(yè)來(lái)說(shuō)，是否需要職業(yè)經(jīng)理人已經(jīng)無(wú)須討論了，關(guān)鍵是老板與職業(yè)經(jīng)理人之間如何磨合，或者如何尋找雙方能相互適應(yīng)的職業(yè)經(jīng)理人。而且，法制不健全，人家把錢(qián)卷走了，官司都沒(méi)有地方打，這又為家族管理創(chuàng)造了生存發(fā)展的環(huán)境。家族企業(yè)要能生存和保持有效運(yùn)作，在高層管理人員中，無(wú)論有多少家族成員，也無(wú)論他們多么出色，也至少要有一位非家族成員.中國(guó)最大的家族企業(yè)希望集團(tuán)董事長(zhǎng)劉永行也承認(rèn)家族管理弊病，他說(shuō)：幾兄弟都在企業(yè)的最高位置，外面有才能的人進(jìn)不來(lái)，而且一家人的思維方式多少有些類(lèi)似，沒(méi)有一個(gè)突破點(diǎn)。 但是，如果家族企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)大到老板不能直接了解到所有員工，也不能了解到所有業(yè)務(wù)，家族管理的優(yōu)勢(shì)就開(kāi)始衰減。 美籍華人、著名科學(xué)家王安創(chuàng)辦的王安電腦公司生產(chǎn)的電腦及其他辦公室自動(dòng)化設(shè)備都走在時(shí)代的前列，公司的產(chǎn)品一度成為當(dāng)時(shí)美國(guó)的辦公必備設(shè)施。（二）家族矛盾：家族管理邁不過(guò)的坎打仗親兄弟，上陣父子兵在中國(guó)傳統(tǒng)文化中一直被認(rèn)為是最值得信賴(lài)的團(tuán)隊(duì)。家族企業(yè)占GDP的比例美國(guó)為50%，%，%，%.泰國(guó)和中國(guó)香港的五個(gè)最大家族企業(yè)占了26%的市價(jià)總值。而傀儡模式是總經(jīng)理受制于董事會(huì)得不到應(yīng)有的職權(quán)，董事會(huì)受制于大股東得不到應(yīng)有的決策權(quán)。下面就是一個(gè)案例：「案例」海安縣農(nóng)行責(zé)大于權(quán)導(dǎo)致業(yè)績(jī)下滑（略）「相關(guān)鏈接」山寨模式、獨(dú)立大隊(duì)模式和傀儡模式《管理夜話(huà)：?jiǎn)栴}管理的模式與案例》（東方出版中心）一書(shū)所講的問(wèn)題模式中，與這里說(shuō)的責(zé)權(quán)失衡模式有關(guān)的有三種，即：山寨模式、獨(dú)立大隊(duì)模式和傀儡模式?！赴咐箙^(qū)域經(jīng)理責(zé)權(quán)失衡（略）（二）權(quán)小于責(zé)A公司的李老板從某大企業(yè)挖來(lái)了精明強(qiáng)干的劉先生擔(dān)任公司的總經(jīng)理，并將公司的大小事務(wù)均交由劉先生全權(quán)處理。 責(zé)權(quán)失衡問(wèn)題有兩種情況，一種是責(zé)小于權(quán)，一種是責(zé)大于權(quán)。概括起來(lái)，傾力解決起到了下列作用？ 消除官僚主義，促成了追求卓越管理的文化。 傾力解決在實(shí)施過(guò)程中，除去了很多無(wú)用的中間層和官僚主義，讓上下各層次員工共同更深入地注視這個(gè)組織，也讓高導(dǎo)管理層聽(tīng)到了工作在第一線(xiàn)的人的聲音，他們往往有一些如何使公司運(yùn)營(yíng)的更好的令人吃驚的想法。實(shí)施傾力解決通常有下列七個(gè)步驟：（1）選擇討論的話(huà)題。韋爾奇把傾力解決稱(chēng)作全公司無(wú)休止地搜尋一種更好的方法來(lái)改善我們要做的每一件事情.珍妮特。 另外，韋爾奇也多次聽(tīng)到過(guò)員工們抱怨，基層的工人們有想法，卻沒(méi)有權(quán)力去做。 潘石屹說(shuō)：面對(duì)批評(píng)，不需要答案，但要超出是非的糾纏，制造者只有不斷地修改自己的產(chǎn)品，才能不斷地生產(chǎn)更好的產(chǎn)品.之所以能夠跳出是非的圈子回顧對(duì)SOHO現(xiàn)代城的批判，是因?yàn)榕耸賹?duì)批評(píng)者有自己清醒的分類(lèi)。揭露問(wèn)題式宣傳有時(shí)由于誠(chéng)實(shí)的態(tài)度反而可能把丑轉(zhuǎn)化為美，例如：美國(guó)墨西哥州高原的一個(gè)蘋(píng)果園園主，一直以盛產(chǎn)高質(zhì)量的蘋(píng)果而聞名，但一年一場(chǎng)大冰雹使其蘋(píng)果斑痕累累，但他冥思苦想之后，干脆就給這些蘋(píng)果照實(shí)寫(xiě)上說(shuō)明：這些蘋(píng)果個(gè)個(gè)帶傷，這是冰雹打的，是高原地區(qū)出產(chǎn)蘋(píng)果的標(biāo)記.這樣的實(shí)實(shí)在在的宣傳反而贏(yíng)得了消費(fèi)者的認(rèn)同，當(dāng)年蘋(píng)果銷(xiāo)售一空?；艚鹗肯壬蝗粡幕?yàn)報(bào)告單上發(fā)現(xiàn)，他們生產(chǎn)的食品配方中起保鮮作用的添加劑的毒性雖然不大，但長(zhǎng)期服用對(duì)身體有害，倘若悄悄從配方中刪除添加劑，又會(huì)影響產(chǎn)品的鮮度。但同行的反對(duì)力量非常強(qiáng)大，他們還促使生產(chǎn)廠(chǎng)家也向福利藥房施加壓力：要么把價(jià)格調(diào)升回去，要么斷了福利藥房的供應(yīng).盡管如此，福利藥房讓利于老百姓的做法得到了媒體和廣大消費(fèi)者的強(qiáng)烈支持。（2）提高自己的知名度。 這里所說(shuō)的自揭內(nèi)幕主要有自揭本行業(yè)內(nèi)幕和自揭本企業(yè)內(nèi)幕兩種版本。 問(wèn)題簡(jiǎn)析：出現(xiàn)以上困局，并不是S公司發(fā)展規(guī)劃、運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略的失誤，當(dāng)然也不是材料供應(yīng)單位有意為難、刁難，而且S公司員工也不乏一定的作業(yè)水準(zhǔn)。（一）細(xì)節(jié)決定成敗《荀子。某公司在職員工想辭職，外面人才卻想去此公司工作。德魯克 （Peter F. Drucker）說(shuō)：企業(yè)應(yīng)先考慮做正確的事，然后考慮如何正確地事.做正確的事就是戰(zhàn)略，正確地做事就是執(zhí)行。 小企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略定位變化快倒也罷了，因?yàn)榇『玫纛^，變錯(cuò)了也問(wèn)題不會(huì)太大，但現(xiàn)在是有些上市公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略定位也像魔術(shù)般變幻莫測(cè)。 據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，創(chuàng)業(yè)投資機(jī)構(gòu)一般是拿四分之一的資金去搞真正的創(chuàng)業(yè)投資，余下的資金基本上是在一級(jí)市場(chǎng)打新股.新成立的創(chuàng)業(yè)投資機(jī)構(gòu)，處于尋找項(xiàng)目階段，資金全部閑置，因而全部用來(lái)打新股。其中的原因是多方面的，但創(chuàng)業(yè)投資公司急功近利是造成上述問(wèn)題的重要原因之一。中國(guó)企業(yè)是這樣，跨國(guó)公司也是這樣。這也說(shuō)從側(cè)面說(shuō)明標(biāo)王企業(yè)的失敗并不是執(zhí)行不力造成的，而是決策失誤造成的。我認(rèn)為，中央電視臺(tái)標(biāo)王問(wèn)題反映的并不是執(zhí)行力的強(qiáng)弱問(wèn)題，而是反映了中國(guó)新興企業(yè)的品牌戰(zhàn)略不同于跨國(guó)公司的品牌戰(zhàn)略。例如：在從大到空的階段，企業(yè)的形象看上去很美：漂亮、寬敞的辦公大樓、進(jìn)口的豪華轎車(chē)，不時(shí)的媒體宣傳，展覽會(huì)上財(cái)大氣粗的露臉，一擲千金的來(lái)賓宴請(qǐng)，看起來(lái)企業(yè)似乎蒸蒸日上。 除了對(duì)外披露信息中報(bào)喜不報(bào)憂(yōu)，常見(jiàn)的報(bào)喜不報(bào)憂(yōu)形式還有：amp。格魯夫深有感慨地說(shuō)：高層領(lǐng)導(dǎo)有時(shí)直到很晚才明白周?chē)澜缫寻l(fā)生改變，老板則是最后一個(gè)知道真相的人?！豆芾戆倌辍穯?wèn)題模式一、報(bào)喜不報(bào)憂(yōu)模式政府機(jī)構(gòu)和新聞媒體經(jīng)常被人們批評(píng)為報(bào)喜不報(bào)憂(yōu)，事實(shí)上，企業(yè)中報(bào)喜不報(bào)憂(yōu)也是通病。 「第八定律」治本總比治標(biāo)好，治標(biāo)總比不治好，不治總比搗亂好。 「第二定律」管理者必須進(jìn)行問(wèn)題管理，而不是危機(jī)管理。）編者：第一章的精選書(shū)摘貼完，在貼第二章之前，先了解一下問(wèn)題管理叢書(shū)的整體情況比較好。 掌握了上述技巧，能很大程度上提高問(wèn)題的表達(dá)能力，增加你的方案被接受的可能性，但這并不意味著決策者就能接受你表達(dá)的問(wèn)題，表達(dá)過(guò)程中還要考慮哪些人在場(chǎng)、聽(tīng)取人的習(xí)慣、近期公司的重點(diǎn)工作等多方面的因素。他們一致認(rèn)為，以前員工們反映的問(wèn)題比較零散、理由不夠充分、依據(jù)不足，尤其是以前員工們反映的問(wèn)題中，經(jīng)常會(huì)包含一些失實(shí)的問(wèn)題、帶有明顯偏見(jiàn)的問(wèn)題，這樣即使以前員工們反映的問(wèn)題中包含著真知灼見(jiàn)，也很難得到認(rèn)可，而我反映的問(wèn)題全面、客觀(guān)，有理有據(jù)，而且沒(méi)有任何偏見(jiàn)和個(gè)人恩怨，因此，得到了高層管理人員的一致認(rèn)可，當(dāng)然這些問(wèn)題中的大部分都在不同的場(chǎng)合由不同的員工提起過(guò)。 主人很后悔自己說(shuō)錯(cuò)了話(huà)，說(shuō)：不該走的又走了，另一位客人心想：不該走的走了，看來(lái)我是該走的，也告辭而去。否則，只是將看得見(jiàn)的裂縫補(bǔ)上了，但過(guò)不了幾天，潛在的缺陷就會(huì)發(fā)作起來(lái)，到那時(shí)，可能連采取措施進(jìn)行補(bǔ)救的機(jī)會(huì)都沒(méi)有了。綜上所述，網(wǎng)之易信息技術(shù)（北京）有限公司不是網(wǎng)易網(wǎng)站的所有者，不應(yīng)該承擔(dān)侵權(quán)責(zé)任。從制度上來(lái)說(shuō)，應(yīng)用鋸箭原理時(shí)，應(yīng)首先明確職責(zé)，實(shí)施獎(jiǎng)懲，增強(qiáng)員工的責(zé)任心。）（三）多少問(wèn)題需要高層管理者全力以赴？ 企業(yè)中的問(wèn)題雖然很多，但管理者的精力有限，不能陷入在問(wèn)題堆里，忘記了別的事情。一、 青蛙原理：?jiǎn)栴}總在長(zhǎng)大、解決需要?jiǎng)恿Χ⒛就霸恚簡(jiǎn)栴}多種多樣，關(guān)鍵問(wèn)題何在三、抓大放小原理：多少問(wèn)題需要全力以赴四、因N而異原理：僅對(duì)癥下藥是不夠的五、總比原理：治標(biāo)總比不治好六、夢(mèng)想成真原理：不怕做不到，就怕想不到七、公開(kāi)亮牌原理：陽(yáng)光總在風(fēng)雨后八、鋸箭與補(bǔ)鍋原理：正反應(yīng)用兩相宜九、表達(dá)問(wèn)題比發(fā)現(xiàn)問(wèn)題重要十、監(jiān)控問(wèn)題比解決問(wèn)題更重要因?yàn)閮?nèi)容太多，只能夠針對(duì)性地貼出一些比較受歡迎的主題　一、二略三、抓大放小原理：多少問(wèn)題需要全力以赴（一）抓大放小原理抓大放小也稱(chēng)為抓牛鼻子，也就是說(shuō)要在各種各樣的問(wèn)題中，找到關(guān)鍵的、要害的問(wèn)題。問(wèn)題管理第一定律釋義◆當(dāng)你不能理解一項(xiàng)問(wèn)題時(shí)，就回頭去從最基本的來(lái)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)一些答案的。海爾注重問(wèn)題管理而非危機(jī)管理模式，就是把企業(yè)出現(xiàn)的任何危機(jī)問(wèn)題消滅在萌芽階段，并通過(guò)最大限度地創(chuàng)造市場(chǎng)需求來(lái)贏(yíng)得市場(chǎng)份額。知情的供貨商也不再給其按期供貨，銀行也不再給其貸款。 例如，南京冠生園、上海冠生園集團(tuán)對(duì)月餅陳餡新做事件反應(yīng)遲緩并不是因?yàn)槠髽I(yè)里沒(méi)有懂得應(yīng)付危機(jī)的人，而是因?yàn)闆Q策遲鈍、已經(jīng)成了習(xí)慣。例如，專(zhuān)家們指出南京冠生園推卸責(zé)任、對(duì)媒體和公眾傲慢無(wú)理、拖累同行、反應(yīng)消極等嚴(yán)重錯(cuò)誤。安達(dá)信在全球五大會(huì)計(jì)師事務(wù)所中由曾經(jīng)排名第一，在企業(yè)咨詢(xún)界也占據(jù)著舉足輕重的地位，但在安然事件的牽連下也轟然倒下。湊巧的是，這兩本書(shū)的案例大同小異，都有飛龍集團(tuán)、巨人集團(tuán)、三株集團(tuán)、瀛海威網(wǎng)絡(luò)、紅高粱快餐、愛(ài)多VCD、亞細(xì)亞商場(chǎng)、秦池白酒、南德集團(tuán)九家企業(yè)快起快倒的長(zhǎng)篇案例。《問(wèn)題管理：簡(jiǎn)單而有效的管理經(jīng)典》書(shū)稿精選因?yàn)樽髡吲c出版單位機(jī)械工業(yè)出版社簽訂的合同中約定，書(shū)稿已經(jīng)授權(quán)給出版社以各種方式出版（包括電子版及網(wǎng)上出版），書(shū)稿內(nèi)容一旦由作者自行公布或發(fā)表，都屬于作者權(quán)違約。更加湊巧的是，2001年10月出版的《輝煌的敗局》中的八個(gè)長(zhǎng)篇案例竟然與上述案例全部重復(fù)；2003年3月出版的《敗局》中的14個(gè)企業(yè)案例中一半以上也與上述案例重復(fù)。 就在人們還沒(méi)有從安然公司破產(chǎn)事件中醒過(guò)神來(lái)的時(shí)候，美國(guó)零售業(yè)巨頭之一的凱瑪特（Kmart）公司、德國(guó)最大影視傳媒集團(tuán)基爾希（Kirch）集團(tuán)、美國(guó)著名的世界通信（WorldCom）公司、意大利乳業(yè)巨頭帕瑪拉特（Parmalat）集團(tuán)也先后宣告或申請(qǐng)破產(chǎn)。同時(shí)，上海冠生園也有行動(dòng)遲緩、領(lǐng)導(dǎo)人在國(guó)外未加重視等嚴(yán)重失誤。反應(yīng)遲緩只是處理危機(jī)一個(gè)方面，就產(chǎn)品質(zhì)量和品牌形象方面來(lái)說(shuō)，如果平時(shí)就注重產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題，也不會(huì)出現(xiàn)這樣的危機(jī)；如果平時(shí)就注重企業(yè)形象識(shí)別系統(tǒng)，上海冠生園集團(tuán)就不會(huì)受到這樣大的牽連。 中國(guó)有許多企業(yè)是在媒體曝光丑聞后迅速倒下的，如：三株的人命訴訟事件、秦池的勾兌酒事件、南京冠生園的陳餡月餅事件、銀廣廈的造假事件等。后來(lái)，張瑞敏把海爾集團(tuán)推行問(wèn)題管理的經(jīng)驗(yàn)精辟地總結(jié)為：管理者必須進(jìn)行問(wèn)題管理，而不是危機(jī)管理！當(dāng)然，重視或?qū)雴?wèn)題管理的遠(yuǎn)不只海爾集團(tuán)一家企業(yè)，問(wèn)題管理理念得到了許多企業(yè)的認(rèn)可，并從不同角度實(shí)踐著問(wèn)題管理模式。最偉大的真理往往太重要了，以至于不可能是新的。有時(shí)看起來(lái)企業(yè)的問(wèn)題很多，關(guān)鍵問(wèn)題也許不只一個(gè)，但一般不會(huì)太多。加之，并不是所有的問(wèn)題都需要馬上解決，有些問(wèn)題可以置之不理，有些問(wèn)題可以掩蓋起來(lái)，公司高層對(duì)問(wèn)題要抓大放小。 從管理者個(gè)人角度，也可以這樣積極正面地應(yīng)用鋸箭原理：這個(gè)問(wèn)題很?chē)?yán)重，涉及的部門(mén)多，很難一起行動(dòng)，但可以先把自己力所能及的事做好，別人的責(zé)任暫不管。法庭辯論中，原告代理律師問(wèn)被告：2001年7月27日，原告在北京市公證處辦理了證據(jù)保全。一個(gè)企業(yè)或組織面臨危機(jī)時(shí)，不能只是簡(jiǎn)單地看到表面上暴露的問(wèn)題，就頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳地趕緊采取措施，而必須敲敲打打試探性地發(fā)掘還沒(méi)有暴露的問(wèn)題。 主人見(jiàn)因自己言語(yǔ)不慎，把兩位客人氣走了，十分懊悔，妻子也埋怨他不會(huì)說(shuō)話(huà)，于是他向妻子辯解道：我不是說(shuō)他們.最后一位客人一聽(tīng)這話(huà)，心想不是他們！那只有是我了，于是嘆了口氣，也走了。 從此后，我悟出了問(wèn)題管理的一個(gè)新原理，那就是：表達(dá)問(wèn)題比發(fā)現(xiàn)問(wèn)題更重要，只有適當(dāng)?shù)匕褑?wèn)題表達(dá)出來(lái)，才能得到?jīng)Q策層、高層管理人員、甚至是反對(duì)者的認(rèn)可。 我以前就提出過(guò)一個(gè)觀(guān)點(diǎn)：沒(méi)有接受的方案就是不好的方案.沒(méi)有被接受可能有兩種情況，一種方案本身就不合理，另一種情況是方案合理，但表達(dá)方式不好。不然朋友們會(huì)覺(jué)得丈二和尚——摸不著頭腦。 「第三定律」問(wèn)題總在長(zhǎng)大，解決需要?jiǎng)恿Α? 「第九定律」并不是所有的問(wèn)題都需要馬上解決，有些問(wèn)題可以置之不理，有些問(wèn)題可以掩蓋起來(lái)，問(wèn)題管理要抓大放小。上市公司代表了全國(guó)企業(yè)的精華，在報(bào)喜不報(bào)憂(yōu)方面，也是全國(guó)企業(yè)的表率。這當(dāng)然是因?yàn)楣芾砣藛T對(duì)上級(jí)報(bào)喜不報(bào)憂(yōu)造成的。Oslash； 部門(mén)經(jīng)理在總經(jīng)理辦公會(huì)議上報(bào)喜不報(bào)憂(yōu)，對(duì)大本部門(mén)的工作計(jì)劃、業(yè)務(wù)意向、辛勤工作的談判過(guò)程等細(xì)節(jié)問(wèn)題大肆宣揚(yáng)，而對(duì)實(shí)質(zhì)性的業(yè)務(wù)進(jìn)展和工作成果避而不談。但是，內(nèi)部卻是財(cái)務(wù)人員為發(fā)工資貸款而到處奔波，采購(gòu)人員為延緩付款而向客戶(hù)賠禮道歉，員工為加薪和獎(jiǎng)金望穿秋水。中國(guó)新興企業(yè)有強(qiáng)烈的后起直追憶欲望，急于在短時(shí)間內(nèi)一舉成名，相應(yīng)地，品牌戰(zhàn)略往往是急功近利式的。 由于中國(guó)新興企業(yè)普遍有急功近利的品牌戰(zhàn)略，所以實(shí)現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標(biāo)的執(zhí)行力越強(qiáng)，隱含的問(wèn)題越大。例如，中國(guó)的老字號(hào)企業(yè)也很少出現(xiàn)急功近利的做法，反倒是往往行動(dòng)保守、停滯不前，而跨國(guó)公司中也不乏急功近利的案例。 創(chuàng)業(yè)投資本來(lái)以周期長(zhǎng)、風(fēng)險(xiǎn)大、回報(bào)高為主要特征，重點(diǎn)應(yīng)該投資于創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)或創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目。據(jù)估計(jì)，僅杭州就有12億多元的創(chuàng)業(yè)投資資金在申購(gòu)新股?！赴咐固旄杩萍贾鳂I(yè)變化眼花繚亂（略）（二）原因：環(huán)境紛亂+戰(zhàn)略迷惘為什么這么多的企業(yè)變來(lái)變?nèi)ァu擺不定呢？我認(rèn)為主要有兩方面的原因：（1）環(huán)境紛亂，機(jī)會(huì)太多改革開(kāi)放以來(lái)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)體制由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)過(guò)渡，體制轉(zhuǎn)軌給企業(yè)，創(chuàng)造了無(wú)數(shù)的機(jī)會(huì)。 戰(zhàn)略和執(zhí)行是企業(yè)的兩種能力，問(wèn)題管理理論中講執(zhí)行多而講戰(zhàn)略少。 企業(yè)內(nèi)部也是這樣：程序員覺(jué)得寫(xiě)程序太累，想搞銷(xiāo)售；銷(xiāo)售人員覺(jué)得銷(xiāo)售太難，想搞軟件；業(yè)務(wù)部門(mén)私下說(shuō)，后勤部門(mén)工作這么簡(jiǎn)單，我們?nèi)ジ憧隙ū人麄兏愕煤?。勸學(xué)》里說(shuō)：積土成山，風(fēng)雨興焉；積水成淵，蛟龍生焉；積德成善，而神明自得，圣心備焉。那么，究竟原因何在？——S經(jīng)理在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中對(duì)若干細(xì)節(jié)問(wèn)題的把握和處理，以及對(duì)自身表率的認(rèn)識(shí)不足是影響S公司良性發(fā)展的致命要素，也謂細(xì)節(jié)的力量。另外，還有一種類(lèi)似的模式，是在企業(yè)內(nèi)部發(fā)動(dòng)群眾揭發(fā)問(wèn)題，并進(jìn)行內(nèi)部討論。公眾和媒體會(huì)對(duì)自揭內(nèi)幕事件都非常感興趣，并想了解進(jìn)一步的內(nèi)情，揭發(fā)者就成為媒體采訪(fǎng)的對(duì)象、關(guān)注的焦點(diǎn)。一位在醫(yī)院工作了一輩子的老醫(yī)生夫婦倆一齊向福利藥房伸出