【正文】 綜上所述，中小企業(yè)在國家的經(jīng)濟(jì)建設(shè)中發(fā)揮越來越重要的作用，但是我們也看到了中小企業(yè)在管理，尤其是人力資源管理上存在著很多的不足，中小企業(yè)要想獲得長遠(yuǎn)的發(fā)展，必須克服這些弊端，否則中小企業(yè)很難獲得很快的發(fā)展。 在小公司要建立起凝聚力，領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人魅力可以說也是至關(guān)重要的。 和諧的工作環(huán)境不僅包括良好的辦公環(huán)境，還包括良好的人際關(guān)系所創(chuàng)造的辦公氛圍。國外的許多企業(yè)也都把對(duì)雇員和工人的培訓(xùn)看作是開發(fā)人力資本的主要手段。這樣即使有一些突發(fā)的未明確分工的任務(wù)，員工也樂意多積極承擔(dān)一些而不是相互推脫。一是認(rèn)為員工人數(shù)不多，沒有必要搞這些條條框框。 一個(gè)對(duì)工作積極開拓的人，他的潛力和所創(chuàng)價(jià)值可能是無法估量的。 SNI公司的副總裁到任后，立刻與1萬名員工展開一連串大小會(huì)議，分享他的救亡圖存愿望，希望每個(gè)員工都一齊加入，扭轉(zhuǎn)公司的逆境。 按理來說，小企業(yè)由于人員少，下屬和領(lǐng)導(dǎo)的溝通是比較方便的，溝通不應(yīng)該成為薄弱環(huán)節(jié)。敢不敢放權(quán)，是衡量一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者用人藝術(shù)高低的重要標(biāo)志?，F(xiàn)代人力資源管理的焦點(diǎn)是以人為中心，主張情、理、法二者的有機(jī)結(jié)合，追求無為而治的管理最高境界。有了這些小蘭花，我們的人才就保住了，事業(yè)就發(fā)展了，何樂而不為之。如果員工對(duì)現(xiàn)有薪水己頗多微詞甚至十分不滿，那么加薪遠(yuǎn)比獎(jiǎng)金有用，有利于增加員工的向心力。如IBM公司設(shè)100%俱樂部，每當(dāng)有員工超額完成銷售額時(shí)，他就被批準(zhǔn)成為這一俱樂部成員，他和他的家人將被邀請(qǐng)出席隆重的集會(huì)，獲得極大的心理滿足。 激勵(lì)員工并非易事。其實(shí)，在某個(gè)崗位上發(fā)揮不力的人員不一定在另一崗位也無所作為。然而，按社會(huì)人假設(shè)，管理者應(yīng)采取的是截然相反的管理方式一一創(chuàng)造適宜的工作環(huán)境：滿足職工的尊嚴(yán)需要和自我實(shí)現(xiàn)需要：讓職工擔(dān)負(fù)更多的責(zé)任，使他們發(fā)揮潛力，自我控制，以達(dá)到個(gè)人與組織目標(biāo)的一體化。正確的人才觀，首先從正確的選才原則開始。二十一世紀(jì)的管理是以人為中心的管理。 許多小公司都埋頭發(fā)展業(yè)務(wù)，卻從未靜下心來想一想，我們的使命是什么?我們的遠(yuǎn)景目標(biāo)是什么?也許老板會(huì)認(rèn)為，公司走一步算一步，因?yàn)樽罱K能夠發(fā)展到什么地步誰都不知道。歸根結(jié)底毛病就出在忽視人的管理上，而這其實(shí)是很多小企業(yè)的通病一一老板權(quán)利獨(dú)攬其身，公司事無俱細(xì)都要親自過問，在外面忙于拓展業(yè)務(wù)的時(shí)候無暇顧及企業(yè)內(nèi)部的管理，一個(gè)不小心就可能后院失火。如給優(yōu)秀員工提供學(xué)習(xí)深造的機(jī)會(huì)，給他們提供工作上的選擇權(quán)，給予恰當(dāng)?shù)臉s譽(yù)稱號(hào)等，以最大限度地滿足他們的精神追求。而且，企業(yè)和人才之間相互了解，容易形成一種信任機(jī)制，有利于企業(yè)的經(jīng)營管理，減少不必要的阻力和管理成本。中小企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)相對(duì)簡單，人員精簡，人才與企業(yè)主接觸的時(shí)間較多。中小企業(yè)拿出占流動(dòng)資金重要比例的資本來籠絡(luò)人才及技術(shù)等“知本”派，他們須為企業(yè)的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)設(shè)想，不由變得小心謹(jǐn)慎。對(duì)企業(yè)來說，贏得人才忠誠不僅是管理行為的創(chuàng)新，更是經(jīng)營理念上的創(chuàng)新。認(rèn)為 “誰還不會(huì)管”，多給錢就行，沒什么大不了的。 （八）企業(yè) “等不起”人才？有些中小企業(yè)在招聘人才時(shí)往往有這么一條要求：有3年以上工作經(jīng)驗(yàn)者優(yōu)先錄用。尊重人才，意味著企業(yè)家與員工彼此之間在人格上是同等的；也意味著工作本身不是強(qiáng)迫人必須服從。這樣，中小企業(yè)就是和人才站在同一條船上，分享著同樣的成功喜悅，盡管存在著利益大小的問題，但畢竟使人才真正地參與到企業(yè)經(jīng)營與利益分享中了，不再是“為企業(yè)打工”而是“彼此利益共享”， 中小企業(yè)的發(fā)展也就是人才利益的發(fā)展，從而會(huì)很容易為著共同愿望而努力。所以許多中小企業(yè)即使高薪聘請(qǐng)到了人才也因?yàn)椴粫?huì)使用而留不住。但這種流于形式的制度往往停留在紙面上，根本不能真正落到實(shí)處。只有領(lǐng)導(dǎo)者真正意識(shí)到“以人為本”，重視人才，培養(yǎng)和發(fā)展人才，人力資源管理才可能迅速走上正軌。企以才治，業(yè)以人興。現(xiàn)代科技的發(fā)展有利于中小高新技術(shù)企業(yè)的發(fā)展壯大。最新統(tǒng)計(jì)數(shù)字表明，全國工商注冊(cè)登記的中小企業(yè)占全部注冊(cè)企業(yè)的９９％，中小企業(yè)工業(yè)總產(chǎn)值、銷售收入、實(shí)現(xiàn)利稅分別占總量的６０％、５７％和４０％；在９０年代以來的經(jīng)濟(jì)快速增長中，工業(yè)新增產(chǎn)值的７６．７％來自中小企業(yè)；流通領(lǐng)域中小企業(yè)占全國零售網(wǎng)點(diǎn)的９０％以上；近年來的出口總額中有６０％以上是中小企業(yè)提供的?？偣舱劻司艂€(gè)方面的誤區(qū)，主要是通過兩種情況的對(duì)比的形式來說的，從而讓人們更容易理解中小企業(yè)在人力資源管理上存在的誤區(qū)，從而去改變他們。7（四）、采取激勵(lì)措施6（五） 缺乏科學(xué)的用人機(jī)制5（四） 中小企業(yè)的用人觀念滯后 Fourth, take the incentive measure。 Third, the personality glamour of enterprise39。中小企業(yè)在我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展，尤其是對(duì)改革推動(dòng)和緩解就業(yè)壓力方面發(fā)揮著越來越重要的作用。 own characteristic, in choose the right person idea and mechanism of management have a lot of defect , but defect these deadly for small and mediumsized enterprises, it has hindered the paces of development of small and mediumsized enterprises seriously. This text is it analyzed development of small and mediumsized enterprises reason slowly to e in human resources from small and mediumsized enterprises, its reason has the following several points mainly: First, enterprise39。 Second, pay attention to the corporate culture。 The ninth, create the harmonious environment。4（九）“人力資源管理人才”并非企業(yè)的“核心人才”？6四、企業(yè)應(yīng)該如何進(jìn)行人力資源的管理12序 言這篇文章寫的是中小企業(yè)的人力資源管理，那么究竟怎樣的企業(yè)才能算作是中小企業(yè)呢？下面就先來談一下中小企業(yè)的定義，按照國家統(tǒng)計(jì)局的傳統(tǒng)分類方法，中小企業(yè)一般是指那些固定資產(chǎn)少于1000萬元，企業(yè)員工不足500人的企業(yè)。一、中小企業(yè)及在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的作用 按照國家統(tǒng)計(jì)局的傳統(tǒng)分類方法，中小企業(yè)一般是指那些固定資產(chǎn)少于1000萬元，企業(yè)員工不足500人的企業(yè)。相對(duì)于大企業(yè)而言，中小企業(yè)機(jī)制較為靈活，適應(yīng)新體制較快。中小企業(yè)管理日臻規(guī)范，相當(dāng)一批企業(yè)已經(jīng)走出了粗放經(jīng)營、家長式管理的階段，企業(yè)素質(zhì)不斷提高。（一）“人事管理”還是“人力資源管理”？ 　 知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代使人力資源管理職能已從傳統(tǒng)的“管” 轉(zhuǎn)到了“以人為本”的開發(fā)上來，而許多企業(yè)仍將“人力資源管理”與傳統(tǒng)的“人事管理”相混淆，目前許多中小企業(yè)要么沒有獨(dú)立的人力資源管理部門，即使有，也仍然沿襲過去的考勤、獎(jiǎng)懲、工資分配等純管理約束機(jī)制，同時(shí)中小企業(yè)普遍缺乏挖掘和培養(yǎng)企業(yè)人才的中長期計(jì)劃，沒有系統(tǒng)進(jìn)行培養(yǎng)開發(fā)人才的工作，人才嚴(yán)重青黃不接，根本沒有將管理職能轉(zhuǎn)到開發(fā)和培訓(xùn)人力資源方面來。很難想象單單依靠原先的創(chuàng)業(yè)者能如此迅速地帶領(lǐng)企業(yè)走上集約化、現(xiàn)代化！ 大量的實(shí)踐證明職業(yè)經(jīng)理人制度有利于企業(yè)實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離；更有利于民企突破純粹的家庭式管理。但是，許多中小企業(yè)特別是民營中小企業(yè)并沒有這種認(rèn)識(shí)。中小企業(yè)應(yīng)先做到感情留人、事業(yè)留人，然后才是薪水留人。 從這個(gè)意義上來講，中小企業(yè)更多的應(yīng)該是給予員工積極配合而非純粹的利用，這是任何企業(yè)都不能忽視的，而有的中小企業(yè)恰恰在這里存在極大的認(rèn)識(shí)誤區(qū)。美國通用電氣之所以成為優(yōu)秀企業(yè)，與其一貫重視人力資源開發(fā)與管理分不開。因?yàn)?，各個(gè)企業(yè)在競爭中所使用的“戰(zhàn)斗武器”不盡相同，企業(yè)的機(jī)制、體制和環(huán)境更是千差萬別，中小企業(yè)不給人才提供各種學(xué)習(xí)和鍛煉的機(jī)會(huì)，卻要求人才十八般武藝樣樣精通，怎么能發(fā)現(xiàn)人才？在現(xiàn)代科技發(fā)展的今天，即使有某一方面專長的人才，卻只有知識(shí)的消耗而沒有充電的機(jī)會(huì)，專長優(yōu)勢也會(huì)逐漸喪失。而我國中