【正文】 區(qū)域性銷售人員在該銷售區(qū)域與競爭者相比之下的市場占有率，是表明該區(qū)域銷售成績的重要指標(biāo)。銷售人員的責(zé)任就是創(chuàng)造業(yè)績，因此，衡量銷售成果是否與預(yù)定目標(biāo)相符成為關(guān)鍵因素。過程考核可以彌補(bǔ)結(jié)果考核的不足，即明確規(guī)定銷售人員必須履行的職責(zé)，必須做的工作，如規(guī)定銷售人員怎樣拜訪客戶、發(fā)貨、催收貨款、填寫銷售日?qǐng)?bào)表及如何使市場生動(dòng)化、查點(diǎn)客戶庫存、張貼POP（宣傳單頁）等。而且經(jīng)銷商在月度之間回款很不平衡，往往在淡季廠家不需要資金的時(shí)候大量回款，而在旺季廠家急需資金的時(shí)候卻無能為力。第一節(jié) 制定科學(xué)的銷售人員的績效考核辦法一、單純用月回款額（量）考核銷售人員存在的問題很多公司對(duì)銷售人員的績效考核都采取常規(guī)的做法，即考核銷售人員的月回款額（量），然后按照的一定比例來計(jì)算傭金，不同的行業(yè)提取傭金的比例不同。如果經(jīng)常得到的是負(fù)反饋，那么，人們可能會(huì)抵制、害怕或?qū)?shù)據(jù)提出反駁意見。二、績效考核為薪酬提供了依據(jù)，薪酬則使考核指標(biāo)變得有意義一定的薪酬體系只有在特定的企業(yè)經(jīng)營背景下才能起作用。第三章 銷售人員的個(gè)人激勵(lì)薪酬與績效考核的匹配上一章我們著重分析了銷售人員常用的幾種薪酬計(jì)劃，這一章我們著重研究銷售人員的個(gè)人激勵(lì)薪酬與績效考核的匹配。我們不是要每一隊(duì)員發(fā)揮其個(gè)體最佳能力，而是要使作為公司的整個(gè)船的速度達(dá)到最快。其實(shí)，如前所述，人們的內(nèi)在動(dòng)機(jī)遠(yuǎn)比經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)懲方法有效得多，公司業(yè)績極大地被人們之間的相互合作程度所影響。約瑟夫這些還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。最后，也是最為重要的是，它忽視了合作的極端重要性，有損于團(tuán)隊(duì)精神，鼓勵(lì)員工注重短期效益。個(gè)人績效薪酬制度內(nèi)含的假設(shè)是人的業(yè)績?cè)u(píng)估可以脫離他所工作的公司體制。 自助式福利體系。這種薪資政策加強(qiáng)了公司對(duì)高素質(zhì)銷售人員的吸引力，并促進(jìn)企業(yè)的內(nèi)部晉升政策。 第三節(jié) 銷售人員的個(gè)人激勵(lì)薪酬分析銷售人員的工作績效比較容易顯示出來，這一特點(diǎn)使得銷售人員的個(gè)人激勵(lì)薪酬計(jì)劃得到了廣泛的應(yīng)用。當(dāng)客戶看到面前的這個(gè)銷售人員的整體素質(zhì)跟INTEL這樣的大型國際公司相匹配時(shí)，銷售自然也就接近完成了。然而，薪資并不同績效掛鉤，因此，企業(yè)實(shí)際上把銷售人員的一部分獎(jiǎng)金讓渡為工資。德斯勒著，劉昕、吳雯芳等譯，《人力資源管理》，2000年9月，第六版，最常見的有以下三種復(fù)合方式：薪水加傭金計(jì)劃（Salary – plus – mission plans）：其中薪水是銷售人員的固定薪資，傭金是指基于一個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)價(jià)格的百分比而構(gòu)成的激勵(lì)薪酬。但傭金計(jì)劃的不足之處在于：銷售人員只注重?cái)U(kuò)大銷售額和推銷高額項(xiàng)目，而忽視培養(yǎng)長期顧客，不愿推銷難以出售的商品。德斯勒著，劉昕、吳雯芳等譯，《人力資源管理》，2000年9月，第六版，（二）、單一傭金計(jì)劃（Commission – only plans）傭金計(jì)劃是直接按銷售額的一定比例確定銷售人員的報(bào)酬，銷售人員的全部收入來自傭金，它只根據(jù)業(yè)績來確定報(bào)酬，[2] （美）加里當(dāng)銷售人員的銷售業(yè)績與員工的個(gè)人發(fā)揮并無直接關(guān)系或不能用量化指標(biāo)顯示時(shí)，往往采用單一薪資計(jì)劃，如公司的主要目標(biāo)是從事開發(fā)性工作（包括尋找新顧客），而且計(jì)劃實(shí)施的很好；或者銷售人員主要從事事務(wù)性工作；或者參與國家與當(dāng)?shù)氐馁Q(mào)易展銷活動(dòng)等等。表22 中國企業(yè)員工需要的層次需要的分類需要的具體內(nèi)容綜合得分率均值位次生理需要（1） 工資獎(jiǎng)金高（2） 住房條件好1安全與依附需要（3） 工作穩(wěn)定（4） 工作輕松（5） 廠內(nèi)人際關(guān)系好（6） 領(lǐng)導(dǎo)辦事公正2尊重需要（7） 社會(huì)地位高（8） 工作有意義（9） 工作成績能得到承認(rèn)3自我實(shí)現(xiàn)的需要（10）個(gè)人有發(fā)展前途（11）工作能發(fā)揮自己的才能4資料來源：杜海燕編，《管理效率的基礎(chǔ)：員工心態(tài)與行為》，1994年版，上海人民出版社，第50——51頁。三、 銷售人員的需求對(duì)企業(yè)來說，把握員工真實(shí)需要的有效途經(jīng)是尊重員工個(gè)人的判斷。在不發(fā)達(dá)國家，生理需要和安全需要占主導(dǎo)的人數(shù)比例較大，而高級(jí)需要占主導(dǎo)的人數(shù)比例較小；在發(fā)達(dá)國家，則剛好相反。這種起薪策略的優(yōu)點(diǎn)是讓員工的工作績效得到承認(rèn)、獎(jiǎng)勵(lì)而不是處罰，促使員工更加積極的工作，提高銷售隊(duì)伍的穩(wěn)定性，缺點(diǎn)是在招聘市場上不容易形成企業(yè)薪酬的競爭力，有時(shí)會(huì)因此錯(cuò)過優(yōu)秀的銷售人員。 在起薪制定上，一些常規(guī)的技術(shù)性問題是：兼顧學(xué)歷及同工同酬，在沒有科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)衡量的前提下（例如技術(shù)資格證書），可以按照學(xué)歷起薪 ；不同的學(xué)歷起薪雖不同，但做同一職務(wù)，則職務(wù)起薪要一樣 ；起薪要有一定的公開標(biāo)準(zhǔn)，各種福利也要有公開的標(biāo)準(zhǔn) ；要有明確的調(diào)薪政策及標(biāo)準(zhǔn) 。而且，由于薪資不公開，不宜發(fā)揮工資和獎(jiǎng)金的激勵(lì)作用。這樣，大家都不知道他人的薪酬水平，自然不會(huì)有相互尷尬的局面出現(xiàn)。為員工舉行慶祝儀式或籌劃特殊活動(dòng)，以表彰他們?nèi)〉玫某删停@種薪酬計(jì)劃反饋強(qiáng)調(diào)了激勵(lì)因素在員工中所起的積極作用，它創(chuàng)造的價(jià)值大于財(cái)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)或其它有形的獎(jiǎng)品，并且能夠從正面強(qiáng)化公司文化的影響。當(dāng)銷售經(jīng)理對(duì)銷售人員的工作質(zhì)量進(jìn)行與薪酬掛鉤的績效管理時(shí)，得到了員工的認(rèn)可與支持。有的企業(yè)甚至不與推銷員簽訂勞動(dòng)合同，沒有社會(huì)保險(xiǎn)，這種薪酬制度嚴(yán)重忽略了保健因素。當(dāng)具備這些因素時(shí)，員工沒有不滿意，但是他們也不會(huì)帶來滿意。二、激勵(lì)——保健理論在銷售人員薪酬管理中的應(yīng)用激勵(lì)——保健理論（motivationhygiene）由心理學(xué)家弗雷得里克?赫茲博格（Frederick Herzberg）提出。例如，很多證據(jù)表明，靈活的通訊費(fèi)、招待費(fèi)等銷售費(fèi)用在大多數(shù)銷售人員的公平方程中起到產(chǎn)出的作用。羅賓斯著，孫建敏、李原等譯，《組織行為學(xué)》第七版，1998年8月，中國人民大學(xué)出版社， 公平理論提出了與銷售人員不公平報(bào)酬有關(guān)的2種觀點(diǎn)：如果以時(shí)間計(jì)酬，那么銷售人員的報(bào)酬就表現(xiàn)為單一薪資制（下一章中會(huì)提到），即在一段時(shí)間內(nèi)，薪酬為一固定值，不隨銷售人員績效的改變而改變。選擇另一個(gè)不同的參照對(duì)象（如，“白色家電的銷售人員可能不如彩電的銷售人員收入高，但卻比通訊銷售人員的收入高”）。在企業(yè)中任期短的員工可能不太了解組織中其他人的信息，所以他們依賴于自己的個(gè)人經(jīng)歷。證據(jù)表明，所選擇的參照物是公平理論中的一個(gè)重要變量。資料來源：（美）斯蒂芬勞動(dòng)用工的法制化建設(shè)，還有很長的路要走。在諸如家電等毛利率比較低的行業(yè)中，銷售傭金在總銷售費(fèi)用中的比重可高達(dá)50％，這時(shí)，傭金水平稍有提高，會(huì)使銷售成本明顯提高；但在手機(jī)等銷售毛利率較高的行業(yè)中，傭金卻只占銷售成本的10％～20％，而銷售人員的工作熱情與革新性、開拓性，卻對(duì)企業(yè)在市場中生存與發(fā)展起著關(guān)鍵作用。相反，如果企業(yè)內(nèi)部銷售人員之間的銷售業(yè)績不同而薪酬差距卻不大，不足以產(chǎn)生足夠的吸引力，員工便失去了奮斗的目標(biāo)，優(yōu)秀的、能力出眾的銷售人員不甘于埋沒自己的才華，常常會(huì)辭職而去。在業(yè)界流傳一個(gè)笑話是：Cisco的薪水太具有鼓勵(lì)性，擔(dān)心大家實(shí)現(xiàn)了個(gè)人經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，提早退休。如摩托羅拉（中國）公司這樣一個(gè)采用75P薪酬政策的公司，需要雄厚的財(cái)力、完善的管理、過硬的產(chǎn)品支撐，因?yàn)樾匠昃哂袆傂裕敌綆缀醪豢赡?，一旦企業(yè)的市場前景不妙，將使企業(yè)留人變得困難。薪資政策的制定，反映了企業(yè)決策層是否將薪資作為提高企業(yè)競爭力的一個(gè)有效手段。銷售人員每個(gè)月的獎(jiǎng)金是在員工監(jiān)督下計(jì)算出來的，不是老板“拍腦門拍出來”的，具有民主性和透明性。許多崗位和績效的評(píng)定，不是以員工個(gè)體為單位的，而是以團(tuán)隊(duì)為單位的，因此，內(nèi)部公平還體現(xiàn)在不同的團(tuán)隊(duì)之間。因?yàn)榇祟悕徫粚?duì)員工的知識(shí)、技能與經(jīng)驗(yàn)要求相似，付出的腦力和體力也相似，薪酬水平應(yīng)大致相同。當(dāng)市場上某些銷售人員人員（如高級(jí)銷售經(jīng)理）供給不足時(shí)，其薪酬水平會(huì)提高。企業(yè)負(fù)擔(dān)能力，即企業(yè)的盈利能力。銷售人員的銷售經(jīng)驗(yàn)。[1] 葉向峰、黃杰、張玲、孟慶波，《員工考核與薪酬管理》，1999年10月，企業(yè)管理出版社如安利化妝品在中國市場的銷售一樣，很多公司都采用銷售額（或開單量、回款額）作為衡量銷售人員付出勞動(dòng)的指標(biāo)，銷售人員只有售出產(chǎn)品才會(huì)有收入（或提成），并隨銷售額的大小而不同。保險(xiǎn)指國家法定的社會(huì)統(tǒng)籌保險(xiǎn)。獎(jiǎng)金（或傭金）：根據(jù)銷售人員超額完成任務(wù)、以及優(yōu)異的工作成績而計(jì)付的薪資?！盵1] 《》如何使眾多的利益之“孔”歸結(jié)到薪酬這一“孔”上將是國內(nèi)企業(yè)對(duì)銷售人員進(jìn)行有效的薪酬管理的另一關(guān)鍵。其中銷售經(jīng)理和客戶管理員的薪酬中固定薪酬所占比重往往高于60%，且總體薪酬水平居于中等以上；而推銷人員往往是“低底薪、高提成”甚至“無底薪”的薪酬政策，導(dǎo)致推銷人員的薪酬水平總體較低，且很不穩(wěn)定。而銷售人員，從事其他工作的人員——無論是從事技術(shù)性工作或服務(wù)人員，只要身體健康，年齡適當(dāng)，就可能轉(zhuǎn)到銷售崗位上，所以說銷售崗位的崗位進(jìn)入壁壘低。對(duì)工作的安定性需求不大，銷售人員經(jīng)常想到跳槽以改變自己的工作環(huán)境。第一章 銷售人員的薪酬及其理論基礎(chǔ)目前，國內(nèi)市場競爭空前激烈，怎樣才能戰(zhàn)勝對(duì)手，提高市場占有率呢？這就要考慮企業(yè)的薪酬制度能否留住人才，企業(yè)員工之間，薪酬是否公平，與其他企業(yè)相比，薪酬是否具有競爭性。在現(xiàn)實(shí)中，尤其在國外公司中，薪酬制度已經(jīng)不再僅僅是對(duì)員工貢獻(xiàn)的一種補(bǔ)償。然而，當(dāng)員工們對(duì)達(dá)到想要的績效目標(biāo)并不承擔(dān)責(zé)任時(shí)，組織就不可能變成一個(gè)績效卓越的企業(yè)。另外，薪酬還是企業(yè)的隱形傳播器。員工薪酬制度是尋求經(jīng)營成功的最有效的管理工具之一，制定明確的薪酬體系，使其能夠提供有效的信息并最終促成預(yù)期的經(jīng)營成果，這對(duì)公司取得成功來說是至關(guān)重要的。較低的崗位進(jìn)入壁壘，使銷售人員，尤其是有一定工作經(jīng)驗(yàn)的銷售人員，經(jīng)常在各個(gè)企業(yè)之間、各個(gè)行業(yè)之間跳來跳去。市場占有率對(duì)于一個(gè)企業(yè)的生命是非常重要的，這種重要性性決定了銷售人員對(duì)于企業(yè)的重要性。加之銷售人員流動(dòng)率比較大，薪酬公開程度低，薪酬高低差異大，崗位進(jìn)入壁壘較低，從崗人數(shù)較多，因此研究其薪酬制度對(duì)于如何開發(fā)銷售人員的潛力，使之為企業(yè)作出最大的貢獻(xiàn)，格外有意義。在此基礎(chǔ)上，提出薪酬制度與績效考核體系的匹配程度決定了績效管理的持續(xù)性和有效性，薪酬制度與戰(zhàn)略之間的匹配程度通常決定了戰(zhàn)略是否能夠有效實(shí)施。一、銷售人員的群體特點(diǎn)工作時(shí)間自由，單獨(dú)行動(dòng)多。三、銷售工作的特性——崗位進(jìn)入壁壘低和財(cái)務(wù)人員、研發(fā)人員、生產(chǎn)人員、技術(shù)人員等崗位相比，銷售工作的平均崗位進(jìn)入壁壘較低。一是成長為高級(jí)銷售經(jīng)理，能達(dá)到這一目標(biāo)的銷售人員為數(shù)很少；二是轉(zhuǎn)換到管理崗位；三是自己創(chuàng)業(yè)。五、“灰色收入”的問題在銷售人員的薪酬中，有一點(diǎn)是本文不可能提到，但又是每個(gè)中國企業(yè)在銷售管理中不可回避的問題，即在國內(nèi)企業(yè)對(duì)銷售人員進(jìn)行薪酬管理必須要考慮（最好是先杜絕）工作中的“灰色交易和收入”。本文所研究的薪酬主要是指外在薪酬，即薪酬中可用貨幣量化的部分，其中又主要探討基本薪資、獎(jiǎng)金、傭金和紅利支付的直接貨幣性報(bào)酬，而其它各種以間接貨幣形式支付的福利（如各種保險(xiǎn)、住房補(bǔ)貼等），只是捎帶提及，不作重點(diǎn)。總之，銷售人員的薪酬是企業(yè)對(duì)員工為企業(yè)所做的貢獻(xiàn)、包括他們實(shí)現(xiàn)的績效，付出的努力、時(shí)間、學(xué)識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)與創(chuàng)造支付的相應(yīng)的回報(bào)和答謝。任何國家的任何時(shí)期，員工的薪酬水平都要受到他所提供的勞動(dòng)量的影響。銷售人員的受教育程度。連續(xù)計(jì)算為企業(yè)服務(wù)的年限并與薪酬掛鉤有利于穩(wěn)定員工隊(duì)伍，降低流動(dòng)成本的作用，并能提高員工對(duì)企業(yè)的忠誠度。行業(yè)間的薪酬水平差異。對(duì)于在同一個(gè)部門工作的員工，如果他們?yōu)槠髽I(yè)作出的貢獻(xiàn)大小相同，且其他因素也相近，那么就應(yīng)該付給他們相同的或相近的薪酬水平。在同一企業(yè)中，不同崗位的員工所獲得的薪酬應(yīng)正比于其各自為企業(yè)所作出的貢獻(xiàn)。（2）薪酬制度要有民主性和透明性。[3] 資料來源于北京TCL電器銷售有限公司二、競爭性它是指在社會(huì)上和人才市場中，企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)要有吸引力，才足以戰(zhàn)勝競爭對(duì)手，招到企業(yè)所需的銷售人員，同時(shí)也能留住優(yōu)秀的銷售人員。往往是那些后起之秀最易采取高薪政策，他們多數(shù)在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。[1] 資料來源于天津TCL電器銷售有限公司如果企業(yè)所需的銷售人員屬于技術(shù)型銷售人員（如IBM中國公司的銷售人員），且供給量有限，那么就應(yīng)該使薪酬水平在同行業(yè)中處于較高水平，這樣才能得到自己所需要的高素質(zhì)人才，并使他們真正的為企業(yè)所用，充分挖掘其潛在的人力資源。員工的責(zé)任感不只是員工的滿意程度，員工責(zé)任指的是員工所感覺到的工作的發(fā)揮程度，所感覺到的被管理組織的有效程度，在工作中的滿意程度。提高銷售人員的傭金水準(zhǔn)，可以提高其競爭性與激勵(lì)性，同時(shí)也不可避免的導(dǎo)致企業(yè)銷售費(fèi)用的上升和銷售利潤的下降，這一點(diǎn)在銷售類企業(yè)中尤為重要。如天津市場上，一些中小企業(yè)的銷售人員的薪金往往是三、四百元的低薪加提成，銷售人員如果該月沒有業(yè)績，就只有那一點(diǎn)點(diǎn)低薪，這就不符合天津市最低工資標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定（天津市2001年最低工資標(biāo)準(zhǔn)是412元）。[1]（美）斯蒂芬[2] （美）斯蒂芬所以員工可能把自己與朋友、同事或其他組織中的成員相比較，也可以與自己過去的工作經(jīng)驗(yàn)相比較。改變自己的產(chǎn)出（如，銷售人員單純通過加大鋪貨來增加銷量并增加自己的收入）。這種緊張感又會(huì)成為他們追求公平和公正的激勵(lì)基礎(chǔ)。很顯然，和低報(bào)酬帶來的不公平相比，人們更能容忍報(bào)酬過高帶來的不公平，或者說，更能使之合理化。所有管理者需要考慮分配的決策過程應(yīng)公開化，應(yīng)遵循一致和無偏見的程序，采取類似的措施增加程序公平感。因此，管理者若努力消除帶來工作不滿意的因素，可能會(huì)帶來平靜，卻不一定有激勵(lì)作用。企業(yè)在設(shè)計(jì)銷售人員的薪酬制度時(shí)應(yīng)充分運(yùn)用激勵(lì)——保健理論，既要考慮保健因素，使員工有一部分穩(wěn)定的收入，增強(qiáng)員工責(zé)任感及組織承諾，減少不滿意，又要考慮激勵(lì)因素，給每個(gè)銷售人員充分發(fā)揮個(gè)人能力的空間，增加滿意。以天津TCL電器銷售有限公司為例，公司在改革銷售人員的薪酬制度時(shí)，調(diào)查了銷售人員希望如何分配保健因素（基本薪資）及激勵(lì)因素（獎(jiǎng)金）在總薪酬中的比例。企業(yè)應(yīng)努力為員工們提供多維的薪酬回報(bào)。保密工資制度是一種爭議較大的薪酬管理制度，或者說是一種管理方式，它具有一些優(yōu)點(diǎn)，