【正文】 區(qū)域性銷售人員在該銷售區(qū)域與競爭者相比之下的市場占有率，是表明該區(qū)域銷售成績的重要指標。銷售人員的責任就是創(chuàng)造業(yè)績，因此，衡量銷售成果是否與預(yù)定目標相符成為關(guān)鍵因素。過程考核可以彌補結(jié)果考核的不足，即明確規(guī)定銷售人員必須履行的職責，必須做的工作，如規(guī)定銷售人員怎樣拜訪客戶、發(fā)貨、催收貨款、填寫銷售日報表及如何使市場生動化、查點客戶庫存、張貼POP（宣傳單頁）等。而且經(jīng)銷商在月度之間回款很不平衡，往往在淡季廠家不需要資金的時候大量回款，而在旺季廠家急需資金的時候卻無能為力。第一節(jié) 制定科學的銷售人員的績效考核辦法一、單純用月回款額（量）考核銷售人員存在的問題很多公司對銷售人員的績效考核都采取常規(guī)的做法，即考核銷售人員的月回款額（量），然后按照的一定比例來計算傭金，不同的行業(yè)提取傭金的比例不同。如果經(jīng)常得到的是負反饋，那么，人們可能會抵制、害怕或?qū)?shù)據(jù)提出反駁意見。二、績效考核為薪酬提供了依據(jù)，薪酬則使考核指標變得有意義一定的薪酬體系只有在特定的企業(yè)經(jīng)營背景下才能起作用。第三章 銷售人員的個人激勵薪酬與績效考核的匹配上一章我們著重分析了銷售人員常用的幾種薪酬計劃，這一章我們著重研究銷售人員的個人激勵薪酬與績效考核的匹配。我們不是要每一隊員發(fā)揮其個體最佳能力，而是要使作為公司的整個船的速度達到最快。其實，如前所述，人們的內(nèi)在動機遠比經(jīng)濟獎懲方法有效得多，公司業(yè)績極大地被人們之間的相互合作程度所影響。約瑟夫這些還遠遠不夠。最后，也是最為重要的是，它忽視了合作的極端重要性，有損于團隊精神，鼓勵員工注重短期效益。個人績效薪酬制度內(nèi)含的假設(shè)是人的業(yè)績評估可以脫離他所工作的公司體制。 自助式福利體系。這種薪資政策加強了公司對高素質(zhì)銷售人員的吸引力，并促進企業(yè)的內(nèi)部晉升政策。 第三節(jié) 銷售人員的個人激勵薪酬分析銷售人員的工作績效比較容易顯示出來，這一特點使得銷售人員的個人激勵薪酬計劃得到了廣泛的應(yīng)用。當客戶看到面前的這個銷售人員的整體素質(zhì)跟INTEL這樣的大型國際公司相匹配時，銷售自然也就接近完成了。然而，薪資并不同績效掛鉤，因此，企業(yè)實際上把銷售人員的一部分獎金讓渡為工資。德斯勒著，劉昕、吳雯芳等譯，《人力資源管理》，2000年9月，第六版，最常見的有以下三種復(fù)合方式：薪水加傭金計劃（Salary – plus – mission plans）：其中薪水是銷售人員的固定薪資，傭金是指基于一個產(chǎn)品或服務(wù)價格的百分比而構(gòu)成的激勵薪酬。但傭金計劃的不足之處在于：銷售人員只注重擴大銷售額和推銷高額項目，而忽視培養(yǎng)長期顧客，不愿推銷難以出售的商品。德斯勒著，劉昕、吳雯芳等譯，《人力資源管理》，2000年9月，第六版，（二）、單一傭金計劃（Commission – only plans）傭金計劃是直接按銷售額的一定比例確定銷售人員的報酬，銷售人員的全部收入來自傭金，它只根據(jù)業(yè)績來確定報酬，[2] （美）加里當銷售人員的銷售業(yè)績與員工的個人發(fā)揮并無直接關(guān)系或不能用量化指標顯示時，往往采用單一薪資計劃，如公司的主要目標是從事開發(fā)性工作（包括尋找新顧客），而且計劃實施的很好；或者銷售人員主要從事事務(wù)性工作；或者參與國家與當?shù)氐馁Q(mào)易展銷活動等等。表22 中國企業(yè)員工需要的層次需要的分類需要的具體內(nèi)容綜合得分率均值位次生理需要（1） 工資獎金高（2） 住房條件好1安全與依附需要（3） 工作穩(wěn)定（4） 工作輕松（5） 廠內(nèi)人際關(guān)系好（6） 領(lǐng)導(dǎo)辦事公正2尊重需要（7） 社會地位高（8） 工作有意義（9） 工作成績能得到承認3自我實現(xiàn)的需要（10）個人有發(fā)展前途（11）工作能發(fā)揮自己的才能4資料來源：杜海燕編，《管理效率的基礎(chǔ)：員工心態(tài)與行為》，1994年版，上海人民出版社，第50——51頁。三、 銷售人員的需求對企業(yè)來說，把握員工真實需要的有效途經(jīng)是尊重員工個人的判斷。在不發(fā)達國家，生理需要和安全需要占主導(dǎo)的人數(shù)比例較大，而高級需要占主導(dǎo)的人數(shù)比例較小；在發(fā)達國家，則剛好相反。這種起薪策略的優(yōu)點是讓員工的工作績效得到承認、獎勵而不是處罰，促使員工更加積極的工作，提高銷售隊伍的穩(wěn)定性，缺點是在招聘市場上不容易形成企業(yè)薪酬的競爭力，有時會因此錯過優(yōu)秀的銷售人員。 在起薪制定上，一些常規(guī)的技術(shù)性問題是：兼顧學歷及同工同酬，在沒有科學的標準衡量的前提下（例如技術(shù)資格證書），可以按照學歷起薪 ；不同的學歷起薪雖不同，但做同一職務(wù)，則職務(wù)起薪要一樣 ；起薪要有一定的公開標準，各種福利也要有公開的標準 ；要有明確的調(diào)薪政策及標準 。而且，由于薪資不公開，不宜發(fā)揮工資和獎金的激勵作用。這樣，大家都不知道他人的薪酬水平，自然不會有相互尷尬的局面出現(xiàn)。為員工舉行慶祝儀式或籌劃特殊活動，以表彰他們?nèi)〉玫某删?，這種薪酬計劃反饋強調(diào)了激勵因素在員工中所起的積極作用，它創(chuàng)造的價值大于財務(wù)獎勵或其它有形的獎品，并且能夠從正面強化公司文化的影響。當銷售經(jīng)理對銷售人員的工作質(zhì)量進行與薪酬掛鉤的績效管理時，得到了員工的認可與支持。有的企業(yè)甚至不與推銷員簽訂勞動合同，沒有社會保險，這種薪酬制度嚴重忽略了保健因素。當具備這些因素時，員工沒有不滿意，但是他們也不會帶來滿意。二、激勵——保健理論在銷售人員薪酬管理中的應(yīng)用激勵——保健理論（motivationhygiene）由心理學家弗雷得里克?赫茲博格（Frederick Herzberg）提出。例如，很多證據(jù)表明，靈活的通訊費、招待費等銷售費用在大多數(shù)銷售人員的公平方程中起到產(chǎn)出的作用。羅賓斯著，孫建敏、李原等譯，《組織行為學》第七版，1998年8月，中國人民大學出版社， 公平理論提出了與銷售人員不公平報酬有關(guān)的2種觀點：如果以時間計酬，那么銷售人員的報酬就表現(xiàn)為單一薪資制（下一章中會提到），即在一段時間內(nèi)，薪酬為一固定值，不隨銷售人員績效的改變而改變。選擇另一個不同的參照對象（如，“白色家電的銷售人員可能不如彩電的銷售人員收入高，但卻比通訊銷售人員的收入高”）。在企業(yè)中任期短的員工可能不太了解組織中其他人的信息，所以他們依賴于自己的個人經(jīng)歷。證據(jù)表明，所選擇的參照物是公平理論中的一個重要變量。資料來源：（美）斯蒂芬勞動用工的法制化建設(shè)，還有很長的路要走。在諸如家電等毛利率比較低的行業(yè)中，銷售傭金在總銷售費用中的比重可高達50％，這時，傭金水平稍有提高，會使銷售成本明顯提高；但在手機等銷售毛利率較高的行業(yè)中，傭金卻只占銷售成本的10％～20％，而銷售人員的工作熱情與革新性、開拓性，卻對企業(yè)在市場中生存與發(fā)展起著關(guān)鍵作用。相反，如果企業(yè)內(nèi)部銷售人員之間的銷售業(yè)績不同而薪酬差距卻不大，不足以產(chǎn)生足夠的吸引力，員工便失去了奮斗的目標，優(yōu)秀的、能力出眾的銷售人員不甘于埋沒自己的才華，常常會辭職而去。在業(yè)界流傳一個笑話是：Cisco的薪水太具有鼓勵性，擔心大家實現(xiàn)了個人經(jīng)濟目標，提早退休。如摩托羅拉（中國）公司這樣一個采用75P薪酬政策的公司，需要雄厚的財力、完善的管理、過硬的產(chǎn)品支撐，因為薪酬具有剛性，降薪幾乎不可能，一旦企業(yè)的市場前景不妙，將使企業(yè)留人變得困難。薪資政策的制定，反映了企業(yè)決策層是否將薪資作為提高企業(yè)競爭力的一個有效手段。銷售人員每個月的獎金是在員工監(jiān)督下計算出來的，不是老板“拍腦門拍出來”的，具有民主性和透明性。許多崗位和績效的評定，不是以員工個體為單位的，而是以團隊為單位的，因此，內(nèi)部公平還體現(xiàn)在不同的團隊之間。因為此類崗位對員工的知識、技能與經(jīng)驗要求相似，付出的腦力和體力也相似，薪酬水平應(yīng)大致相同。當市場上某些銷售人員人員（如高級銷售經(jīng)理）供給不足時，其薪酬水平會提高。企業(yè)負擔能力，即企業(yè)的盈利能力。銷售人員的銷售經(jīng)驗。[1] 葉向峰、黃杰、張玲、孟慶波，《員工考核與薪酬管理》，1999年10月，企業(yè)管理出版社如安利化妝品在中國市場的銷售一樣，很多公司都采用銷售額（或開單量、回款額）作為衡量銷售人員付出勞動的指標，銷售人員只有售出產(chǎn)品才會有收入（或提成），并隨銷售額的大小而不同。保險指國家法定的社會統(tǒng)籌保險。獎金（或傭金）：根據(jù)銷售人員超額完成任務(wù)、以及優(yōu)異的工作成績而計付的薪資?！盵1] 《》如何使眾多的利益之“孔”歸結(jié)到薪酬這一“孔”上將是國內(nèi)企業(yè)對銷售人員進行有效的薪酬管理的另一關(guān)鍵。其中銷售經(jīng)理和客戶管理員的薪酬中固定薪酬所占比重往往高于60%，且總體薪酬水平居于中等以上；而推銷人員往往是“低底薪、高提成”甚至“無底薪”的薪酬政策，導(dǎo)致推銷人員的薪酬水平總體較低，且很不穩(wěn)定。而銷售人員，從事其他工作的人員——無論是從事技術(shù)性工作或服務(wù)人員，只要身體健康，年齡適當，就可能轉(zhuǎn)到銷售崗位上，所以說銷售崗位的崗位進入壁壘低。對工作的安定性需求不大，銷售人員經(jīng)常想到跳槽以改變自己的工作環(huán)境。第一章 銷售人員的薪酬及其理論基礎(chǔ)目前，國內(nèi)市場競爭空前激烈，怎樣才能戰(zhàn)勝對手，提高市場占有率呢？這就要考慮企業(yè)的薪酬制度能否留住人才，企業(yè)員工之間，薪酬是否公平，與其他企業(yè)相比，薪酬是否具有競爭性。在現(xiàn)實中，尤其在國外公司中，薪酬制度已經(jīng)不再僅僅是對員工貢獻的一種補償。然而，當員工們對達到想要的績效目標并不承擔責任時，組織就不可能變成一個績效卓越的企業(yè)。另外，薪酬還是企業(yè)的隱形傳播器。員工薪酬制度是尋求經(jīng)營成功的最有效的管理工具之一，制定明確的薪酬體系，使其能夠提供有效的信息并最終促成預(yù)期的經(jīng)營成果，這對公司取得成功來說是至關(guān)重要的。較低的崗位進入壁壘，使銷售人員，尤其是有一定工作經(jīng)驗的銷售人員，經(jīng)常在各個企業(yè)之間、各個行業(yè)之間跳來跳去。市場占有率對于一個企業(yè)的生命是非常重要的，這種重要性性決定了銷售人員對于企業(yè)的重要性。加之銷售人員流動率比較大，薪酬公開程度低，薪酬高低差異大，崗位進入壁壘較低，從崗人數(shù)較多，因此研究其薪酬制度對于如何開發(fā)銷售人員的潛力，使之為企業(yè)作出最大的貢獻，格外有意義。在此基礎(chǔ)上，提出薪酬制度與績效考核體系的匹配程度決定了績效管理的持續(xù)性和有效性，薪酬制度與戰(zhàn)略之間的匹配程度通常決定了戰(zhàn)略是否能夠有效實施。一、銷售人員的群體特點工作時間自由，單獨行動多。三、銷售工作的特性——崗位進入壁壘低和財務(wù)人員、研發(fā)人員、生產(chǎn)人員、技術(shù)人員等崗位相比，銷售工作的平均崗位進入壁壘較低。一是成長為高級銷售經(jīng)理，能達到這一目標的銷售人員為數(shù)很少；二是轉(zhuǎn)換到管理崗位；三是自己創(chuàng)業(yè)。五、“灰色收入”的問題在銷售人員的薪酬中，有一點是本文不可能提到，但又是每個中國企業(yè)在銷售管理中不可回避的問題，即在國內(nèi)企業(yè)對銷售人員進行薪酬管理必須要考慮（最好是先杜絕）工作中的“灰色交易和收入”。本文所研究的薪酬主要是指外在薪酬，即薪酬中可用貨幣量化的部分，其中又主要探討基本薪資、獎金、傭金和紅利支付的直接貨幣性報酬，而其它各種以間接貨幣形式支付的福利（如各種保險、住房補貼等），只是捎帶提及，不作重點?？傊?，銷售人員的薪酬是企業(yè)對員工為企業(yè)所做的貢獻、包括他們實現(xiàn)的績效，付出的努力、時間、學識、技能、經(jīng)驗與創(chuàng)造支付的相應(yīng)的回報和答謝。任何國家的任何時期，員工的薪酬水平都要受到他所提供的勞動量的影響。銷售人員的受教育程度。連續(xù)計算為企業(yè)服務(wù)的年限并與薪酬掛鉤有利于穩(wěn)定員工隊伍，降低流動成本的作用，并能提高員工對企業(yè)的忠誠度。行業(yè)間的薪酬水平差異。對于在同一個部門工作的員工，如果他們?yōu)槠髽I(yè)作出的貢獻大小相同，且其他因素也相近，那么就應(yīng)該付給他們相同的或相近的薪酬水平。在同一企業(yè)中，不同崗位的員工所獲得的薪酬應(yīng)正比于其各自為企業(yè)所作出的貢獻。（2）薪酬制度要有民主性和透明性。[3] 資料來源于北京TCL電器銷售有限公司二、競爭性它是指在社會上和人才市場中，企業(yè)的薪酬標準要有吸引力，才足以戰(zhàn)勝競爭對手，招到企業(yè)所需的銷售人員，同時也能留住優(yōu)秀的銷售人員。往往是那些后起之秀最易采取高薪政策，他們多數(shù)在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。[1] 資料來源于天津TCL電器銷售有限公司如果企業(yè)所需的銷售人員屬于技術(shù)型銷售人員（如IBM中國公司的銷售人員），且供給量有限，那么就應(yīng)該使薪酬水平在同行業(yè)中處于較高水平，這樣才能得到自己所需要的高素質(zhì)人才，并使他們真正的為企業(yè)所用，充分挖掘其潛在的人力資源。員工的責任感不只是員工的滿意程度，員工責任指的是員工所感覺到的工作的發(fā)揮程度，所感覺到的被管理組織的有效程度，在工作中的滿意程度。提高銷售人員的傭金水準，可以提高其競爭性與激勵性，同時也不可避免的導(dǎo)致企業(yè)銷售費用的上升和銷售利潤的下降，這一點在銷售類企業(yè)中尤為重要。如天津市場上，一些中小企業(yè)的銷售人員的薪金往往是三、四百元的低薪加提成，銷售人員如果該月沒有業(yè)績，就只有那一點點低薪，這就不符合天津市最低工資標準的規(guī)定（天津市2001年最低工資標準是412元）。[1]（美）斯蒂芬[2] （美）斯蒂芬所以員工可能把自己與朋友、同事或其他組織中的成員相比較，也可以與自己過去的工作經(jīng)驗相比較。改變自己的產(chǎn)出（如，銷售人員單純通過加大鋪貨來增加銷量并增加自己的收入）。這種緊張感又會成為他們追求公平和公正的激勵基礎(chǔ)。很顯然，和低報酬帶來的不公平相比，人們更能容忍報酬過高帶來的不公平，或者說，更能使之合理化。所有管理者需要考慮分配的決策過程應(yīng)公開化，應(yīng)遵循一致和無偏見的程序，采取類似的措施增加程序公平感。因此，管理者若努力消除帶來工作不滿意的因素，可能會帶來平靜，卻不一定有激勵作用。企業(yè)在設(shè)計銷售人員的薪酬制度時應(yīng)充分運用激勵——保健理論，既要考慮保健因素，使員工有一部分穩(wěn)定的收入，增強員工責任感及組織承諾，減少不滿意，又要考慮激勵因素，給每個銷售人員充分發(fā)揮個人能力的空間，增加滿意。以天津TCL電器銷售有限公司為例，公司在改革銷售人員的薪酬制度時，調(diào)查了銷售人員希望如何分配保健因素（基本薪資）及激勵因素（獎金）在總薪酬中的比例。企業(yè)應(yīng)努力為員工們提供多維的薪酬回報。保密工資制度是一種爭議較大的薪酬管理制度，或者說是一種管理方式，它具有一些優(yōu)點，