【正文】 區(qū)域性銷售人員在該銷售區(qū)域與競(jìng)爭(zhēng)者相比之下的市場(chǎng)占有率，是表明該區(qū)域銷售成績(jī)的重要指標(biāo)。銷售人員的責(zé)任就是創(chuàng)造業(yè)績(jī)，因此，衡量銷售成果是否與預(yù)定目標(biāo)相符成為關(guān)鍵因素。過程考核可以彌補(bǔ)結(jié)果考核的不足，即明確規(guī)定銷售人員必須履行的職責(zé)，必須做的工作，如規(guī)定銷售人員怎樣拜訪客戶、發(fā)貨、催收貨款、填寫銷售日?qǐng)?bào)表及如何使市場(chǎng)生動(dòng)化、查點(diǎn)客戶庫(kù)存、張貼POP（宣傳單頁(yè)）等。而且經(jīng)銷商在月度之間回款很不平衡，往往在淡季廠家不需要資金的時(shí)候大量回款，而在旺季廠家急需資金的時(shí)候卻無(wú)能為力。第一節(jié) 制定科學(xué)的銷售人員的績(jī)效考核辦法一、單純用月回款額（量）考核銷售人員存在的問題很多公司對(duì)銷售人員的績(jī)效考核都采取常規(guī)的做法，即考核銷售人員的月回款額（量），然后按照的一定比例來計(jì)算傭金，不同的行業(yè)提取傭金的比例不同。如果經(jīng)常得到的是負(fù)反饋，那么，人們可能會(huì)抵制、害怕或?qū)?shù)據(jù)提出反駁意見。二、績(jī)效考核為薪酬提供了依據(jù)，薪酬則使考核指標(biāo)變得有意義一定的薪酬體系只有在特定的企業(yè)經(jīng)營(yíng)背景下才能起作用。第三章 銷售人員的個(gè)人激勵(lì)薪酬與績(jī)效考核的匹配上一章我們著重分析了銷售人員常用的幾種薪酬計(jì)劃，這一章我們著重研究銷售人員的個(gè)人激勵(lì)薪酬與績(jī)效考核的匹配。我們不是要每一隊(duì)員發(fā)揮其個(gè)體最佳能力，而是要使作為公司的整個(gè)船的速度達(dá)到最快。其實(shí)，如前所述，人們的內(nèi)在動(dòng)機(jī)遠(yuǎn)比經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)懲方法有效得多，公司業(yè)績(jī)極大地被人們之間的相互合作程度所影響。約瑟夫這些還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。最后，也是最為重要的是，它忽視了合作的極端重要性，有損于團(tuán)隊(duì)精神，鼓勵(lì)員工注重短期效益。個(gè)人績(jī)效薪酬制度內(nèi)含的假設(shè)是人的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估可以脫離他所工作的公司體制。 自助式福利體系。這種薪資政策加強(qiáng)了公司對(duì)高素質(zhì)銷售人員的吸引力，并促進(jìn)企業(yè)的內(nèi)部晉升政策。 第三節(jié) 銷售人員的個(gè)人激勵(lì)薪酬分析銷售人員的工作績(jī)效比較容易顯示出來，這一特點(diǎn)使得銷售人員的個(gè)人激勵(lì)薪酬計(jì)劃得到了廣泛的應(yīng)用。當(dāng)客戶看到面前的這個(gè)銷售人員的整體素質(zhì)跟INTEL這樣的大型國(guó)際公司相匹配時(shí)，銷售自然也就接近完成了。然而，薪資并不同績(jī)效掛鉤，因此，企業(yè)實(shí)際上把銷售人員的一部分獎(jiǎng)金讓渡為工資。德斯勒著，劉昕、吳雯芳等譯，《人力資源管理》，2000年9月，第六版，最常見的有以下三種復(fù)合方式：薪水加傭金計(jì)劃（Salary – plus – mission plans）：其中薪水是銷售人員的固定薪資，傭金是指基于一個(gè)產(chǎn)品或服務(wù)價(jià)格的百分比而構(gòu)成的激勵(lì)薪酬。但傭金計(jì)劃的不足之處在于：銷售人員只注重?cái)U(kuò)大銷售額和推銷高額項(xiàng)目，而忽視培養(yǎng)長(zhǎng)期顧客，不愿推銷難以出售的商品。德斯勒著，劉昕、吳雯芳等譯，《人力資源管理》，2000年9月，第六版，（二）、單一傭金計(jì)劃（Commission – only plans）傭金計(jì)劃是直接按銷售額的一定比例確定銷售人員的報(bào)酬，銷售人員的全部收入來自傭金，它只根據(jù)業(yè)績(jī)來確定報(bào)酬，[2] （美）加里當(dāng)銷售人員的銷售業(yè)績(jī)與員工的個(gè)人發(fā)揮并無(wú)直接關(guān)系或不能用量化指標(biāo)顯示時(shí)，往往采用單一薪資計(jì)劃，如公司的主要目標(biāo)是從事開發(fā)性工作（包括尋找新顧客），而且計(jì)劃實(shí)施的很好；或者銷售人員主要從事事務(wù)性工作；或者參與國(guó)家與當(dāng)?shù)氐馁Q(mào)易展銷活動(dòng)等等。表22 中國(guó)企業(yè)員工需要的層次需要的分類需要的具體內(nèi)容綜合得分率均值位次生理需要（1） 工資獎(jiǎng)金高（2） 住房條件好1安全與依附需要（3） 工作穩(wěn)定（4） 工作輕松（5） 廠內(nèi)人際關(guān)系好（6） 領(lǐng)導(dǎo)辦事公正2尊重需要（7） 社會(huì)地位高（8） 工作有意義（9） 工作成績(jī)能得到承認(rèn)3自我實(shí)現(xiàn)的需要（10）個(gè)人有發(fā)展前途（11）工作能發(fā)揮自己的才能4資料來源：杜海燕編，《管理效率的基礎(chǔ)：?jiǎn)T工心態(tài)與行為》，1994年版，上海人民出版社，第50——51頁(yè)。三、 銷售人員的需求對(duì)企業(yè)來說，把握員工真實(shí)需要的有效途經(jīng)是尊重員工個(gè)人的判斷。在不發(fā)達(dá)國(guó)家，生理需要和安全需要占主導(dǎo)的人數(shù)比例較大，而高級(jí)需要占主導(dǎo)的人數(shù)比例較?。辉诎l(fā)達(dá)國(guó)家，則剛好相反。這種起薪策略的優(yōu)點(diǎn)是讓員工的工作績(jī)效得到承認(rèn)、獎(jiǎng)勵(lì)而不是處罰，促使員工更加積極的工作，提高銷售隊(duì)伍的穩(wěn)定性，缺點(diǎn)是在招聘市場(chǎng)上不容易形成企業(yè)薪酬的競(jìng)爭(zhēng)力，有時(shí)會(huì)因此錯(cuò)過優(yōu)秀的銷售人員。 在起薪制定上，一些常規(guī)的技術(shù)性問題是：兼顧學(xué)歷及同工同酬，在沒有科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)衡量的前提下（例如技術(shù)資格證書），可以按照學(xué)歷起薪 ；不同的學(xué)歷起薪雖不同，但做同一職務(wù)，則職務(wù)起薪要一樣 ；起薪要有一定的公開標(biāo)準(zhǔn)，各種福利也要有公開的標(biāo)準(zhǔn) ；要有明確的調(diào)薪政策及標(biāo)準(zhǔn) 。而且，由于薪資不公開，不宜發(fā)揮工資和獎(jiǎng)金的激勵(lì)作用。這樣，大家都不知道他人的薪酬水平，自然不會(huì)有相互尷尬的局面出現(xiàn)。為員工舉行慶祝儀式或籌劃特殊活動(dòng)，以表彰他們?nèi)〉玫某删?，這種薪酬計(jì)劃反饋強(qiáng)調(diào)了激勵(lì)因素在員工中所起的積極作用，它創(chuàng)造的價(jià)值大于財(cái)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)或其它有形的獎(jiǎng)品，并且能夠從正面強(qiáng)化公司文化的影響。當(dāng)銷售經(jīng)理對(duì)銷售人員的工作質(zhì)量進(jìn)行與薪酬掛鉤的績(jī)效管理時(shí)，得到了員工的認(rèn)可與支持。有的企業(yè)甚至不與推銷員簽訂勞動(dòng)合同，沒有社會(huì)保險(xiǎn)，這種薪酬制度嚴(yán)重忽略了保健因素。當(dāng)具備這些因素時(shí)，員工沒有不滿意，但是他們也不會(huì)帶來滿意。二、激勵(lì)——保健理論在銷售人員薪酬管理中的應(yīng)用激勵(lì)——保健理論（motivationhygiene）由心理學(xué)家弗雷得里克?赫茲博格（Frederick Herzberg）提出。例如，很多證據(jù)表明，靈活的通訊費(fèi)、招待費(fèi)等銷售費(fèi)用在大多數(shù)銷售人員的公平方程中起到產(chǎn)出的作用。羅賓斯著，孫建敏、李原等譯，《組織行為學(xué)》第七版，1998年8月，中國(guó)人民大學(xué)出版社， 公平理論提出了與銷售人員不公平報(bào)酬有關(guān)的2種觀點(diǎn)：如果以時(shí)間計(jì)酬，那么銷售人員的報(bào)酬就表現(xiàn)為單一薪資制（下一章中會(huì)提到），即在一段時(shí)間內(nèi)，薪酬為一固定值，不隨銷售人員績(jī)效的改變而改變。選擇另一個(gè)不同的參照對(duì)象（如，“白色家電的銷售人員可能不如彩電的銷售人員收入高，但卻比通訊銷售人員的收入高”）。在企業(yè)中任期短的員工可能不太了解組織中其他人的信息，所以他們依賴于自己的個(gè)人經(jīng)歷。證據(jù)表明，所選擇的參照物是公平理論中的一個(gè)重要變量。資料來源：（美）斯蒂芬勞動(dòng)用工的法制化建設(shè)，還有很長(zhǎng)的路要走。在諸如家電等毛利率比較低的行業(yè)中，銷售傭金在總銷售費(fèi)用中的比重可高達(dá)50％，這時(shí)，傭金水平稍有提高，會(huì)使銷售成本明顯提高；但在手機(jī)等銷售毛利率較高的行業(yè)中，傭金卻只占銷售成本的10％～20％，而銷售人員的工作熱情與革新性、開拓性，卻對(duì)企業(yè)在市場(chǎng)中生存與發(fā)展起著關(guān)鍵作用。相反，如果企業(yè)內(nèi)部銷售人員之間的銷售業(yè)績(jī)不同而薪酬差距卻不大，不足以產(chǎn)生足夠的吸引力，員工便失去了奮斗的目標(biāo)，優(yōu)秀的、能力出眾的銷售人員不甘于埋沒自己的才華，常常會(huì)辭職而去。在業(yè)界流傳一個(gè)笑話是：Cisco的薪水太具有鼓勵(lì)性，擔(dān)心大家實(shí)現(xiàn)了個(gè)人經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，提早退休。如摩托羅拉（中國(guó)）公司這樣一個(gè)采用75P薪酬政策的公司，需要雄厚的財(cái)力、完善的管理、過硬的產(chǎn)品支撐，因?yàn)樾匠昃哂袆傂?，降薪幾乎不可能，一旦企業(yè)的市場(chǎng)前景不妙，將使企業(yè)留人變得困難。薪資政策的制定，反映了企業(yè)決策層是否將薪資作為提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的一個(gè)有效手段。銷售人員每個(gè)月的獎(jiǎng)金是在員工監(jiān)督下計(jì)算出來的，不是老板“拍腦門拍出來”的，具有民主性和透明性。許多崗位和績(jī)效的評(píng)定，不是以員工個(gè)體為單位的，而是以團(tuán)隊(duì)為單位的，因此，內(nèi)部公平還體現(xiàn)在不同的團(tuán)隊(duì)之間。因?yàn)榇祟悕徫粚?duì)員工的知識(shí)、技能與經(jīng)驗(yàn)要求相似，付出的腦力和體力也相似，薪酬水平應(yīng)大致相同。當(dāng)市場(chǎng)上某些銷售人員人員（如高級(jí)銷售經(jīng)理）供給不足時(shí)，其薪酬水平會(huì)提高。企業(yè)負(fù)擔(dān)能力，即企業(yè)的盈利能力。銷售人員的銷售經(jīng)驗(yàn)。[1] 葉向峰、黃杰、張玲、孟慶波，《員工考核與薪酬管理》，1999年10月，企業(yè)管理出版社如安利化妝品在中國(guó)市場(chǎng)的銷售一樣，很多公司都采用銷售額（或開單量、回款額）作為衡量銷售人員付出勞動(dòng)的指標(biāo)，銷售人員只有售出產(chǎn)品才會(huì)有收入（或提成），并隨銷售額的大小而不同。保險(xiǎn)指國(guó)家法定的社會(huì)統(tǒng)籌保險(xiǎn)。獎(jiǎng)金（或傭金）：根據(jù)銷售人員超額完成任務(wù)、以及優(yōu)異的工作成績(jī)而計(jì)付的薪資?！盵1] 《》如何使眾多的利益之“孔”歸結(jié)到薪酬這一“孔”上將是國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)銷售人員進(jìn)行有效的薪酬管理的另一關(guān)鍵。其中銷售經(jīng)理和客戶管理員的薪酬中固定薪酬所占比重往往高于60%，且總體薪酬水平居于中等以上；而推銷人員往往是“低底薪、高提成”甚至“無(wú)底薪”的薪酬政策，導(dǎo)致推銷人員的薪酬水平總體較低，且很不穩(wěn)定。而銷售人員，從事其他工作的人員——無(wú)論是從事技術(shù)性工作或服務(wù)人員，只要身體健康，年齡適當(dāng)，就可能轉(zhuǎn)到銷售崗位上，所以說銷售崗位的崗位進(jìn)入壁壘低。對(duì)工作的安定性需求不大，銷售人員經(jīng)常想到跳槽以改變自己的工作環(huán)境。第一章 銷售人員的薪酬及其理論基礎(chǔ)目前，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)空前激烈，怎樣才能戰(zhàn)勝對(duì)手，提高市場(chǎng)占有率呢？這就要考慮企業(yè)的薪酬制度能否留住人才，企業(yè)員工之間，薪酬是否公平，與其他企業(yè)相比，薪酬是否具有競(jìng)爭(zhēng)性。在現(xiàn)實(shí)中，尤其在國(guó)外公司中，薪酬制度已經(jīng)不再僅僅是對(duì)員工貢獻(xiàn)的一種補(bǔ)償。然而，當(dāng)員工們對(duì)達(dá)到想要的績(jī)效目標(biāo)并不承擔(dān)責(zé)任時(shí)，組織就不可能變成一個(gè)績(jī)效卓越的企業(yè)。另外，薪酬還是企業(yè)的隱形傳播器。員工薪酬制度是尋求經(jīng)營(yíng)成功的最有效的管理工具之一，制定明確的薪酬體系，使其能夠提供有效的信息并最終促成預(yù)期的經(jīng)營(yíng)成果，這對(duì)公司取得成功來說是至關(guān)重要的。較低的崗位進(jìn)入壁壘，使銷售人員，尤其是有一定工作經(jīng)驗(yàn)的銷售人員，經(jīng)常在各個(gè)企業(yè)之間、各個(gè)行業(yè)之間跳來跳去。市場(chǎng)占有率對(duì)于一個(gè)企業(yè)的生命是非常重要的，這種重要性性決定了銷售人員對(duì)于企業(yè)的重要性。加之銷售人員流動(dòng)率比較大，薪酬公開程度低，薪酬高低差異大，崗位進(jìn)入壁壘較低，從崗人數(shù)較多，因此研究其薪酬制度對(duì)于如何開發(fā)銷售人員的潛力，使之為企業(yè)作出最大的貢獻(xiàn)，格外有意義。在此基礎(chǔ)上，提出薪酬制度與績(jī)效考核體系的匹配程度決定了績(jī)效管理的持續(xù)性和有效性，薪酬制度與戰(zhàn)略之間的匹配程度通常決定了戰(zhàn)略是否能夠有效實(shí)施。一、銷售人員的群體特點(diǎn)工作時(shí)間自由，單獨(dú)行動(dòng)多。三、銷售工作的特性——崗位進(jìn)入壁壘低和財(cái)務(wù)人員、研發(fā)人員、生產(chǎn)人員、技術(shù)人員等崗位相比，銷售工作的平均崗位進(jìn)入壁壘較低。一是成長(zhǎng)為高級(jí)銷售經(jīng)理，能達(dá)到這一目標(biāo)的銷售人員為數(shù)很少；二是轉(zhuǎn)換到管理崗位；三是自己創(chuàng)業(yè)。五、“灰色收入”的問題在銷售人員的薪酬中，有一點(diǎn)是本文不可能提到，但又是每個(gè)中國(guó)企業(yè)在銷售管理中不可回避的問題，即在國(guó)內(nèi)企業(yè)對(duì)銷售人員進(jìn)行薪酬管理必須要考慮（最好是先杜絕）工作中的“灰色交易和收入”。本文所研究的薪酬主要是指外在薪酬，即薪酬中可用貨幣量化的部分，其中又主要探討基本薪資、獎(jiǎng)金、傭金和紅利支付的直接貨幣性報(bào)酬，而其它各種以間接貨幣形式支付的福利（如各種保險(xiǎn)、住房補(bǔ)貼等），只是捎帶提及，不作重點(diǎn)?？傊?，銷售人員的薪酬是企業(yè)對(duì)員工為企業(yè)所做的貢獻(xiàn)、包括他們實(shí)現(xiàn)的績(jī)效，付出的努力、時(shí)間、學(xué)識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)與創(chuàng)造支付的相應(yīng)的回報(bào)和答謝。任何國(guó)家的任何時(shí)期，員工的薪酬水平都要受到他所提供的勞動(dòng)量的影響。銷售人員的受教育程度。連續(xù)計(jì)算為企業(yè)服務(wù)的年限并與薪酬掛鉤有利于穩(wěn)定員工隊(duì)伍，降低流動(dòng)成本的作用，并能提高員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度。行業(yè)間的薪酬水平差異。對(duì)于在同一個(gè)部門工作的員工，如果他們?yōu)槠髽I(yè)作出的貢獻(xiàn)大小相同，且其他因素也相近，那么就應(yīng)該付給他們相同的或相近的薪酬水平。在同一企業(yè)中，不同崗位的員工所獲得的薪酬應(yīng)正比于其各自為企業(yè)所作出的貢獻(xiàn)。（2）薪酬制度要有民主性和透明性。[3] 資料來源于北京TCL電器銷售有限公司二、競(jìng)爭(zhēng)性它是指在社會(huì)上和人才市場(chǎng)中，企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)要有吸引力，才足以戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，招到企業(yè)所需的銷售人員，同時(shí)也能留住優(yōu)秀的銷售人員。往往是那些后起之秀最易采取高薪政策，他們多數(shù)在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。[1] 資料來源于天津TCL電器銷售有限公司如果企業(yè)所需的銷售人員屬于技術(shù)型銷售人員（如IBM中國(guó)公司的銷售人員），且供給量有限，那么就應(yīng)該使薪酬水平在同行業(yè)中處于較高水平，這樣才能得到自己所需要的高素質(zhì)人才，并使他們真正的為企業(yè)所用，充分挖掘其潛在的人力資源。員工的責(zé)任感不只是員工的滿意程度，員工責(zé)任指的是員工所感覺到的工作的發(fā)揮程度，所感覺到的被管理組織的有效程度，在工作中的滿意程度。提高銷售人員的傭金水準(zhǔn)，可以提高其競(jìng)爭(zhēng)性與激勵(lì)性，同時(shí)也不可避免的導(dǎo)致企業(yè)銷售費(fèi)用的上升和銷售利潤(rùn)的下降，這一點(diǎn)在銷售類企業(yè)中尤為重要。如天津市場(chǎng)上，一些中小企業(yè)的銷售人員的薪金往往是三、四百元的低薪加提成，銷售人員如果該月沒有業(yè)績(jī)，就只有那一點(diǎn)點(diǎn)低薪，這就不符合天津市最低工資標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定（天津市2001年最低工資標(biāo)準(zhǔn)是412元）。[1]（美）斯蒂芬[2] （美）斯蒂芬所以員工可能把自己與朋友、同事或其他組織中的成員相比較，也可以與自己過去的工作經(jīng)驗(yàn)相比較。改變自己的產(chǎn)出（如，銷售人員單純通過加大鋪貨來增加銷量并增加自己的收入）。這種緊張感又會(huì)成為他們追求公平和公正的激勵(lì)基礎(chǔ)。很顯然，和低報(bào)酬帶來的不公平相比，人們更能容忍報(bào)酬過高帶來的不公平，或者說，更能使之合理化。所有管理者需要考慮分配的決策過程應(yīng)公開化，應(yīng)遵循一致和無(wú)偏見的程序，采取類似的措施增加程序公平感。因此，管理者若努力消除帶來工作不滿意的因素，可能會(huì)帶來平靜，卻不一定有激勵(lì)作用。企業(yè)在設(shè)計(jì)銷售人員的薪酬制度時(shí)應(yīng)充分運(yùn)用激勵(lì)——保健理論，既要考慮保健因素，使員工有一部分穩(wěn)定的收入，增強(qiáng)員工責(zé)任感及組織承諾，減少不滿意，又要考慮激勵(lì)因素，給每個(gè)銷售人員充分發(fā)揮個(gè)人能力的空間，增加滿意。以天津TCL電器銷售有限公司為例，公司在改革銷售人員的薪酬制度時(shí)，調(diào)查了銷售人員希望如何分配保健因素（基本薪資）及激勵(lì)因素（獎(jiǎng)金）在總薪酬中的比例。企業(yè)應(yīng)努力為員工們提供多維的薪酬回報(bào)。保密工資制度是一種爭(zhēng)議較大的薪酬管理制度，或者說是一種管理方式，它具有一些優(yōu)點(diǎn)，