【正文】 （5）所有的措施都必須有相應(yīng)的負(fù)責(zé)人和完成時間措施是否落實，能否執(zhí)行，關(guān)鍵在于職責(zé)分配是否合理，有沒有人去落實、去執(zhí)行，有沒有完成的期限以及對完成情況的檢查和考核。高于現(xiàn)狀是一個方面，高于多少卻很值得考究。捏目標(biāo)的策劃應(yīng)充分考慮他們的利益，盡力增加他們的滿意程度。（4）現(xiàn)狀和未來的需求現(xiàn)狀是實現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)的基礎(chǔ)。一般來說，組織中長期的質(zhì)量目標(biāo)，就是從質(zhì)量方針直接引出的。例如年度質(zhì)量目標(biāo)策劃；另一種是針對特定情況（例如某一具體的產(chǎn)品、過程、項目和合同）而進(jìn)行的。不管是對組織來說還是對員工個人來說，有下列情況之一者，都應(yīng)進(jìn)行質(zhì)量目標(biāo)策劃：①在建立質(zhì)量管理體系或?qū)ζ溥M(jìn)行重大改進(jìn)時，組織制定了新的質(zhì)量方針之后，就應(yīng)進(jìn)行組織的中長期的質(zhì)量目標(biāo)策劃。（3）按項目分類①組織決的質(zhì)量目標(biāo)；②項目質(zhì)量目標(biāo)；③課題質(zhì)量目標(biāo)。思考題？請你談?wù)劷?jīng)驗和教訓(xùn)。預(yù)選和總是多不保怕。必要時，可以組織一個文件起草班子，負(fù)責(zé)全部文件的起草工作。但是，建立和改進(jìn)質(zhì)量管理體系的工作才剛剛開始。⑦對質(zhì)量管理體系方案有的關(guān)說明。一般來說，組織規(guī)模越大、產(chǎn)品越復(fù)雜、質(zhì)量問題產(chǎn)生的后果越嚴(yán)重，程序文件就應(yīng)當(dāng)越多。為使質(zhì)量職能分配真正落到實處，必要時可以調(diào)整組織的組織機構(gòu)和相關(guān)人員。（7）進(jìn)行質(zhì)量職能分配這是質(zhì)量管理體系策劃中最重要又最困難的工作。策劃人員可以根據(jù)質(zhì)量方針草案提供質(zhì)量目標(biāo)方案，以供最高管理者選擇或參考。除了標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定之外，刪減是不允許的。理解越深，設(shè)計的質(zhì)量越高。一般來說，各種“要求”都大體相同，只有個別地方或個別細(xì)節(jié)有所不同，要求的嚴(yán)格程度不同。（4）要盡量利用現(xiàn)有的資源設(shè)計質(zhì)量管理體系，不要幻想創(chuàng)造出一個全新的組織出來。不管是GB/T 19001—2000，雖然都規(guī)定了詳細(xì)的要求，但仍給組織采用提供了廣闊的天地。必要時，還可以將質(zhì)量方針、質(zhì)量目標(biāo)和有關(guān)質(zhì)量管理體系的要素、程序等方案，公開向員工征求意見。策劃人員切忌自我膨脹，“老子天下第一”，聽不進(jìn)不同意見，硬逼最高管理者和其他人員接受自己的方案。與其如此，不如在策劃前多下功夫，把“情況”了解得更透徹一些，還可以收到事半功倍的效果。熟悉質(zhì)量管理的理論和實踐，對組織的現(xiàn)狀有較深的了解，對建立質(zhì)量管理體系的必要性有深刻的認(rèn)識，對通過質(zhì)量管理體系的建立和保持來提高組織的競爭力有堅定的信念。如果遇到意見分歧較大，不能最后決定時，才提請最高管理者拍板決定。他們參與策劃，重點在于兩個評審。⑥在職權(quán)范圍內(nèi)解決策劃中遇到的利益、成本和風(fēng)險之間的矛盾。他的手下可以有一個班子，但他必須是這一班人的“頭”。⑦對策劃中遇到的組織機構(gòu)調(diào)整、負(fù)責(zé)人員調(diào)動、質(zhì)量職能分配等問題做出最終決定。”GB/T19012000也有相似的規(guī)定。再次，把兩種風(fēng)險進(jìn)行比較，以確定組織可以接受的風(fēng)險范圍。于是，把風(fēng)險控制在可以接受的程度非常關(guān)鍵。一般來說，要完全達(dá)到“要求”（特別是顧客隱含的需求和期望）是不太可能的，而要完全符合“情況”（特別是組織可以根據(jù)需要提升的“情況”）也是非曲直不太可能的。組織那么大，現(xiàn)實生活中任何事情都可能發(fā)生。（2）情況質(zhì)量管理體系策劃，應(yīng)根據(jù)“要求”和“情況”來進(jìn)行，既要滿足“要求”，又要符合“情況”。不管這種要求是來自內(nèi)部還是來自外部，不管是顧客提出的（或隱含的）還是政府規(guī)定的，不管是現(xiàn)實情況已經(jīng)很近切需要達(dá)到的，還是可以在將來達(dá)到而現(xiàn)在早一點達(dá)到更好的，都必須一一明確，最好能夠形成書面的“要求”，以供策劃時進(jìn)行認(rèn)真考慮。組織的質(zhì)量管理體委如果在相當(dāng)長的時間（例如三五年內(nèi)）里都沒有重大改進(jìn)，是難以想像的。⑤組織的質(zhì)量管理體系經(jīng)過較長的時間運行，需要通過改進(jìn)或重組來重新煥發(fā)生機的和活力，以使組織的質(zhì)量管理再上新臺階時。甚至質(zhì)量管理體系已經(jīng)取得了很在成效，也存在著不斷改進(jìn)的問題。第一節(jié)　質(zhì)量管理體系策劃的輸入質(zhì)量管理體系策劃是一種宏觀的質(zhì)量策劃，是建立或完善質(zhì)量管理體系必不可少的第一步。事實上，開一個總結(jié)會也是可以的。這一關(guān)很重要。（3）對執(zhí)行中遇到的問題進(jìn)行協(xié)調(diào)解決質(zhì)量計劃在執(zhí)行中，很可能遇到各種各樣的問題，包括部門或人員之間的接口問題、資源供應(yīng)不足問題、內(nèi)外環(huán)境變化引起的問題能及質(zhì)量計劃本身存在的不切合實際的問題等等。為了保證質(zhì)量計劃的順利實施，應(yīng)當(dāng)著重抓好以下幾方面的工作。因此，質(zhì)量計劃無論采用何種形式，都必須規(guī)定負(fù)責(zé)人和完成時間。（2）質(zhì)量計劃要針對具體的特定情況編制組織不可能編制一個包羅萬象的質(zhì)量計劃。因此，編制質(zhì)量計劃自始至終都要考慮到如何實施以及實施的效果。因此，質(zhì)量策劃和質(zhì)量計劃應(yīng)當(dāng)是一對“孿生兄弟”，二者不能互相脫離。也就是說，“通常質(zhì)量計劃引用質(zhì)量手冊的部分內(nèi)容或程序文件”。如果那樣，還不如不制定質(zhì)量計劃。為此，一方面在策劃時，每一項措施（過程）都應(yīng)規(guī)定相應(yīng)的責(zé)任部門或責(zé)任人，規(guī)定相應(yīng)的完成時間；另一方面在質(zhì)量計劃實施過程中，要組織必要的檢查，進(jìn)行督促、協(xié)調(diào)、指導(dǎo)和幫助；再一方面在質(zhì)量計劃完成之后，要組織必要的驗證（驗收），并進(jìn)行必要的考核和獎懲。(2)要充分征求意見，集思廣益質(zhì)量策劃是一種較高層次的腦力勞動，需要參與策劃的人員充分調(diào)動自己的知識能力和經(jīng)驗教訓(xùn)來進(jìn)行。如果未預(yù)先準(zhǔn)備好草案，則應(yīng)委托或指令相關(guān)人員根據(jù)會議的決定起草。（4）質(zhì)量策劃的輸出質(zhì)量策劃都應(yīng)形成文件輸出，也就是說，都應(yīng)形成質(zhì)量計劃文件。一般情況下，具體的方法和工具可以由承擔(dān)該項質(zhì)量職能的部門或人員去選擇。④確定所需的其他資源，包括人員、設(shè)施、材料、信息、經(jīng)費、環(huán)境等等。因此，在質(zhì)量策劃時，要充分考慮所需要的過程。任何一種質(zhì)量策劃，都應(yīng)根據(jù)其輸入的質(zhì)量方針或上一級質(zhì)量目標(biāo)的要求，以及顧客和其他相關(guān)方的需求和期望，來設(shè)定具體的質(zhì)量目標(biāo)。（2）確定參與策劃的人員和質(zhì)量策劃的形式質(zhì)量策劃是一種高智力的活動，并不是所有人員都可以參與的。這樣，質(zhì)量改進(jìn)策劃就可以有是經(jīng)常進(jìn)行的，而且是分層次（組織及組織內(nèi)的部門、班組或個人）進(jìn)行的。這種質(zhì)量策劃的重點在確定具體的質(zhì)量目標(biāo)和強化質(zhì)量管理體系的某些功能，而不是對質(zhì)量管理體系本身進(jìn)行改造。第二節(jié) 質(zhì)量策劃的方法在組織中，質(zhì)量策劃的種類是相當(dāng)多的，按質(zhì)量策劃的對象，可以分為質(zhì)量管理體系策劃、過程策劃、產(chǎn)品（項目）質(zhì)量策劃和改進(jìn)策劃等；按質(zhì)量策劃的層次，可以分為組織的需求量策劃、部門的質(zhì)量策劃和班組（個人）的質(zhì)量策劃；按質(zhì)量策劃的內(nèi)容，可以分為綜合性質(zhì)量策劃和項目性質(zhì)量策劃。其次是“ 評審輸入”和“ 評審輸出”，相當(dāng)于管理評審的D階段，即實施管理評審。管理職責(zé)和資源管理相當(dāng)于P階段，進(jìn)行質(zhì)量策劃，建立質(zhì)量管理體系；產(chǎn)品實現(xiàn)相當(dāng)于D 階段，是按P階段規(guī)定的方法、要求、目標(biāo)和程序去實施；測量相當(dāng)于C階段，是對D 階段的結(jié)果進(jìn)行檢測；分析和改進(jìn)相當(dāng)于A階段，是對整個組織的過程、產(chǎn)品、體系和業(yè)績進(jìn)行分析和總結(jié)，對存在或遺留的問題進(jìn)行改進(jìn)，納入下一輪PDCA循環(huán)之中。PDCA循環(huán)又稱為戴明循環(huán)。這兩個“減少”，就可以使質(zhì)量損失大大降低。員工們只能各干各的事，但他們干的事最終集合在一起，必須是組織所預(yù)期的，這就需要安排、布置、控制和協(xié)調(diào)?！邦A(yù)”是預(yù)先、事先、預(yù)備的意思，古漢語中轉(zhuǎn)化為動詞，有“使… …預(yù)”的含義。所謂“干”，就是作業(yè)過程，包括“干”什么，怎樣“干”，從哪兒“干”起，到哪兒“干”完，什么時候“干”、由誰去“干”等等。在質(zhì)量管理中，質(zhì)量策劃的地位低于質(zhì)量方針的建立，是設(shè)定質(zhì)量目標(biāo)的前提，高于質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和質(zhì)量改進(jìn)。事實上，組織質(zhì)量管理人員的日常工作，除了監(jiān)督、協(xié)調(diào)、檢查和總結(jié)之外，相當(dāng)一大部分都是在進(jìn)行質(zhì)量策劃。限于時間，也限于編著者的水平，書中難免有不妥之處，甚至可能有遺漏和謬誤的地方，誠望讀者批評指正。因此，2000版ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)顯然比1994版更科學(xué)合理，更具適用性和操作性。由于專家們很好地研究、處理和解決了1994版標(biāo)準(zhǔn)中所存在的種種不足和問題，諸如其適用范圍較窄、標(biāo)準(zhǔn)數(shù)量偏多而標(biāo)準(zhǔn)要素之間的相關(guān)性不好、過多地強調(diào)程序和形成文件，而在一定程度上限制了改進(jìn)的機會，以及對顧客滿意程度的關(guān)注有所不足等等，使新標(biāo)準(zhǔn)無論在內(nèi)容結(jié)構(gòu)、基本思想還是在具體要求等方面都以全新的面貌出現(xiàn)，整套標(biāo)準(zhǔn)更科學(xué)合理，更具適用性和操作性。上個世紀(jì)在美國、日本以及歐洲等國對控制、保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量的一系列科學(xué)探索，在建立企業(yè)和產(chǎn)品質(zhì)量管理體系方面已獲得了巨大的成就，如今追求一切產(chǎn)品的更高質(zhì)量便成為現(xiàn)實的目標(biāo)。序時代的列車進(jìn)入21世紀(jì)，對人類建設(shè)一個更加美好的世界是一種無形的號召和強有力的激勵。這正如著名管理學(xué)家朱蘭（）博士所說的：21世紀(jì)是質(zhì)量的世紀(jì)。貫徹實施這套新標(biāo)準(zhǔn)，將是全球　經(jīng)濟(jì)界、企業(yè)界的一件盛事；對具有多種所有制模式，并且從總體上講正在繼續(xù)進(jìn)行或完成轉(zhuǎn)制的我國廣大企業(yè)，迅速而深入地學(xué)習(xí)、消化和實施新標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)不失為使企業(yè)在激烈的市場競爭中全面提高自身素質(zhì)、保持旺盛的生命力和發(fā)優(yōu)勢的一條捷徑。2000版ISO9000族標(biāo)準(zhǔn)已于2000年12月15日發(fā)布，我國隨即等同采用并于2000年12月28日發(fā)布了GB/T19000族標(biāo)準(zhǔn)，從2001年6月1日起實施。最后，要特別感謝國家質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督局副局長、中國質(zhì)量萬里行促進(jìn)會會長蒲長城先生對本叢書的支持和幫助，特別感謝國家質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督局總工程師兼質(zhì)量認(rèn)證辦公室主任丁其東的幫助和不吝指正。質(zhì)量策劃因針對的質(zhì)量工作不同而不同。質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和質(zhì)量改進(jìn)只有經(jīng)過質(zhì)量策劃，才可能有明確的對象和目標(biāo)，才可能有切實的措施和方法。于是，又涉及到相關(guān)資源。由于預(yù)先作了安排，按安排去做寺，才能把事做好。質(zhì)量策劃正是對組織各部門和全體員工進(jìn)行安排、布置、控制和協(xié)調(diào)的?；靵y的作業(yè)、隨意性使用資源，以及不計成本、不講效率，都將給組織帶來災(zāi)難性后果。它由四個階段八個步驟組成（見圖11）。“四大板塊”要素中，我們以GB/T 19001—2000“8 測量、分析和改進(jìn)”為例：首先是策劃，組織應(yīng)策劃并實施為確保符合和實現(xiàn)改進(jìn)所需的監(jiān)視、測量、分析和改進(jìn)過程（）。標(biāo)準(zhǔn)上雖然沒有了“下文”，但“評審輸出”的“結(jié)果”則是需要在下一步的“改進(jìn)”中接受實踐檢驗的。按質(zhì)量策劃涉及的時間分，可以分為中長期質(zhì)量策劃、年度質(zhì)量策劃和臨時性質(zhì)量策劃。（3）有關(guān)過程的策劃針對具體的項目、產(chǎn)品、合同進(jìn)行的質(zhì)量策劃，同樣需要設(shè)定質(zhì)量目標(biāo)，但重點在于規(guī)定必要的過程和相關(guān)的資源。質(zhì)量改進(jìn)策劃越多，說明組織越充滿生機和活力。一般來說，涉及組織層次的質(zhì)量策劃，應(yīng)由最高管理者負(fù)責(zé)，由相關(guān)的管理人員組成相應(yīng)的質(zhì)量策劃委員會或小組召開會議，由大家共同來完成質(zhì)量策劃。②確定達(dá)到目標(biāo)的途徑。當(dāng)然，如果其中某一種或某一個過程對組織來說是已經(jīng)存在著的，并且是較為完善的，也可以不再納入質(zhì)量策劃的中考慮，而將考慮的重點放在那些新建的、需要改進(jìn)的和需要加強的過程上。注意，并不是所有的質(zhì)量策劃都需要確定的這些資源。但如果某項質(zhì)量職能或某個過程是一種新的工作，或者是一種需要改進(jìn)的工作，那就需要確定其使用的方法和工具了。將上述質(zhì)量策劃內(nèi)容用文字表述出來，就成為質(zhì)量計劃（詳見本章第三節(jié)）。質(zhì)量計劃應(yīng)經(jīng)負(fù)責(zé)該項質(zhì)量策劃的管理者（組織一級綜合性的或重大的質(zhì)量計劃應(yīng)是最高管理者）批準(zhǔn)后下發(fā)實施。“智者千慮，必有一失”。PDCA循環(huán)中，質(zhì)量策劃屬于計劃（P）階段，是循環(huán)的起點。第三節(jié) 質(zhì) 量 計 劃GB/T 19000—2000 質(zhì)量管理體系 基礎(chǔ)和術(shù)語 質(zhì)量計劃對特定的項目、產(chǎn)品、過程或合同，規(guī)定由誰及何時使用哪些程序和相關(guān)資源的文件注1：這些程序通常包括所涉及的那些質(zhì)量管理過程和產(chǎn)品實現(xiàn)過程。質(zhì)量計劃針對某一具體產(chǎn)品、過程、項目或合同編制，既要規(guī)定質(zhì)量目標(biāo)（屬質(zhì)量手冊內(nèi)容），又要規(guī)定具體措施（需要質(zhì)量程序文件予以支持），還可以規(guī)定所需的質(zhì)量記錄。但是，質(zhì)量計劃又不等同于質(zhì)量策劃。離開了實施，質(zhì)量計劃就失去了作用。即使是綜合性的中長期質(zhì)量計劃或年度質(zhì)量計劃，也是針對該時段內(nèi)的具體的特定的情況，例如組織準(zhǔn)備著力解決的重大問題編制的。（5）質(zhì)量計劃要及時下發(fā)到相關(guān)人員手上所有承擔(dān)質(zhì)量計劃的負(fù)責(zé)部門或人員，都應(yīng)知道和了解質(zhì)量計劃，至少應(yīng)知道和了解自己所承擔(dān)的任務(wù)。（1）采取必要的手段，使質(zhì)量計劃能被相關(guān)人員所了解和理解根據(jù)質(zhì)量計劃的重要程度，涉及的范圍和部門或人員，可以采取下發(fā)文件到相關(guān)的負(fù)責(zé)部門或人員、進(jìn)行宣講和解釋、開展宣傳活動（可以利用各種媒體）等方式，讓相關(guān)人員了解和理解質(zhì)量計劃，特別是了解和理解自己所承擔(dān)的工作以及這種工作對完成質(zhì)量計劃的重要性。質(zhì)量計劃的總負(fù)責(zé)部門或人員在檢查督促中如發(fā)現(xiàn)這些問題，應(yīng)及時采取措施予以解決。（5）對執(zhí)行質(zhì)量計劃的情況要進(jìn)行考核對認(rèn)真實施質(zhì)量計劃或取得良好成果的部門和人員，應(yīng)當(dāng)能通過考核予以必要的獎勵；對執(zhí)行質(zhì)量計劃不認(rèn)真或未能取得預(yù)期結(jié)果的部門和人員。問題不在開形式，而在于真正吸取經(jīng)驗和教訓(xùn)。通過這種策劃，建立質(zhì)量管理體系的大體框架，設(shè)計出質(zhì)量管理體系的藍(lán)圖，才能進(jìn)入調(diào)整機構(gòu)、編制文件、分配質(zhì)量職能、確定相關(guān)過程等階段。特別是2000版GB/T19000—ISO 9000族標(biāo)準(zhǔn)發(fā)布后，組織的質(zhì)量管理體系如何與其協(xié)調(diào)，如何按其要求進(jìn)行必要的文件轉(zhuǎn)換和質(zhì)量管理體系調(diào)整，已經(jīng)是這些組織面臨的一個大問題。⑥組織引進(jìn)或創(chuàng)新的管理理念、管理方法，需要對質(zhì)量管理體系進(jìn)行重大調(diào)整時?？梢钥隙ǖ卣f，這樣的質(zhì)量管理體系的有效性和效率也是值得懷疑的。具體來說，這些“要求”可能是：①合同的規(guī)定；②市場調(diào)研的結(jié)果；③對顧客的需求和期望及市場變化的預(yù)測；④有關(guān)的法律法規(guī)；⑤政府或上級主管部門（母公司）的規(guī)定；⑥質(zhì)量審核（包括內(nèi)部審核和外部審核）的結(jié)果報告；⑦管理評審的決定；⑧最高管理者的指令；⑨經(jīng)最高管理都批準(zhǔn)了的有關(guān)建議或報告；⑩有關(guān)的質(zhì)量計劃。所謂“情況”，是組織現(xiàn)實存在的各種主客觀條件，也需要進(jìn)行分析和確定。你舉張三為例，說明員工素質(zhì)差；我舉李四為例，說明員工素質(zhì)好。二者要結(jié)合，必然都有一個向?qū)Ψ健扒偷膯栴}。這樣，在質(zhì)量管理體系策劃輸入之中，就應(yīng)包括對風(fēng)險的評估。例如組織不能接受被停止供貨的風(fēng)險，可以接受減少供貨的風(fēng)險；不能接受數(shù)百萬元的成本，可以接受100萬元的成本；等等。