【正文】 而在80年代末、90年代初期，企業(yè)為了緊跟市場的變化，多品種、小批量生產(chǎn)以及看板式生產(chǎn)等則是企業(yè)主要采用的生產(chǎn)方式，單一的生產(chǎn)方式向混合型生產(chǎn)發(fā)展，ERP則能很好地支持和管理混合型制造環(huán)境，滿足了企業(yè)的這種多角化經(jīng)營需求。 企業(yè)在面向市場需求的迅速變動及其對企業(yè)生產(chǎn)與業(yè)務(wù)管理流程的不斷重組的要求，還會要求ERP向DEM的發(fā)展。 綜觀企業(yè)管理軟件的發(fā)展歷程可以總結(jié)如下：市場競爭激烈程度，市場競爭范圍，以及市場與客戶需求變化速度這三個因素的不斷變化，推動了企業(yè)管理軟件從早期的MRP，經(jīng)歷了閉環(huán)MRP和MRP II，一直發(fā)展到今天的ERP，并朝著未來的DEM和IRP方向進(jìn)一步發(fā)展。而現(xiàn)有面向事務(wù)管理的軟件是無法滿足這些需求的。但是目前的ERP系統(tǒng)一般是以一種預(yù)先固定好的模式結(jié)構(gòu)提供給用戶，企業(yè)在建立其管理系統(tǒng)時，一是軟件無法靈活地適應(yīng)地個性化的企業(yè)管理流程要求，這就不得不要求企業(yè)管理流程需按ERP系統(tǒng)中的固有模式去運作，否則要經(jīng)過二次開發(fā)才能使用；二是一旦ERP系統(tǒng)實施完畢，企業(yè)在需要進(jìn)行管理與業(yè)務(wù)流程重整時，很難真正達(dá)到從組織結(jié)構(gòu)、生產(chǎn)流程、業(yè)務(wù)流程全面重整的效果，即現(xiàn)有的ERP系統(tǒng)結(jié)構(gòu)與功能制約了企業(yè)的動態(tài)重整過程。而在80年代末、90年代初期，企業(yè)為了緊跟市場的變化，紛紛從單一的生產(chǎn)方式向混合型生產(chǎn)發(fā)展，而ERP則能很好地支持和管理混合型制造環(huán)境，滿足了企業(yè)的這種多角化經(jīng)營需求；最后，MRP II是通過計劃的及時滾動來控制整個生產(chǎn)過程，它的實時性較差，一般只能實現(xiàn)事中控制。它是MRP II的基礎(chǔ)上擴(kuò)展了管理范圍，給出了新的結(jié)構(gòu)。首先或早期生產(chǎn)新產(chǎn)品、使用新工藝或提供前所未有的服務(wù)，可以取得一定時間的壟斷利潤，從而獲得競爭優(yōu)勢。知識經(jīng)濟(jì)時代中的創(chuàng)新，則是有計劃的常規(guī)活動。企業(yè)管理軟件無論是MRP還是不斷發(fā)展后的MRP II都是圍繞這種目標(biāo)而進(jìn)行的。這種社會的目標(biāo)是效率，而效率的獲得是通過各個元件的最優(yōu)化生產(chǎn)，從而構(gòu)成最優(yōu)化的整體。九十年代的ERP系統(tǒng) 隨著市場競爭的進(jìn)一步加劇，企業(yè)競爭空間與范圍的進(jìn)一步擴(kuò)大，以及市場與客戶需求變化的進(jìn)一步加速，八十年代MRP II主要面向企業(yè)內(nèi)部資源全面計劃管理的思想逐步發(fā)展為九十年代面向全社會資源怎樣進(jìn)行有效利用與管理的思想，這就是企業(yè)管理系統(tǒng)發(fā)展到九十年代的ERP系統(tǒng)中蘊(yùn)涵的管理思想。最終，人們把生產(chǎn)、財務(wù)、銷售、工程技術(shù)、采購等各個子系統(tǒng)集成為一個一體化的系統(tǒng)，并稱為制造資源計劃（Manufacturing Resource Planning）系統(tǒng)，英文縮寫還是MRP，為了區(qū)別物料需求計劃系統(tǒng)（亦縮寫為MRP）而記為MRP II。這在許多企業(yè)中是由財會人員另行管理的，這就造成了數(shù)據(jù)的重復(fù)錄入與存貯，甚至造成數(shù)據(jù)的不一致性。所以閉環(huán)MRP也是計算機(jī)技術(shù)向前發(fā)展的產(chǎn)物。其原理是根據(jù)長期生產(chǎn)計劃制定短期主生產(chǎn)計劃，而這個主生產(chǎn)計劃必須經(jīng)過生產(chǎn)能力負(fù)荷分析，才能夠真正具有可行性。而實際上，有些物料可能由于市場緊俏，供貨不足或運輸工作緊張而無法按時、按量滿足物料采購計劃，在這種情況下，MRP系統(tǒng)的輸出將無法實現(xiàn)。MRP系統(tǒng)假設(shè)：物料清單（Bill of Material，簡稱BOM）和庫存記錄文件的數(shù)據(jù)完整性是有保證的；所有物料的訂貨提前期是已知的，至少是可以估算的；所有受其控制的物料都要經(jīng)過庫存登記；在計算物料需求時間時，假定用于構(gòu)成某個父項的所有子項都必須在下達(dá)父項的訂貨時到齊；每項物料的消耗都是間斷的。訂貨點法就是在當(dāng)時的條件下，為改變這種被動的狀況而提出的一種按過去的經(jīng)驗預(yù)測未來的物料需求方法。這對企業(yè)管理所采用的方法產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。ERP系統(tǒng)的發(fā)展歷程自18世紀(jì)產(chǎn)業(yè)革命以來，手工業(yè)作坊向工廠生產(chǎn)的方向發(fā)展，出現(xiàn)了制造業(yè)。有兩種改造方案：一是運用計算機(jī)技術(shù)，將有關(guān)信貸申請的五個相關(guān)部門聯(lián)網(wǎng)，而原程序不變，這種改革將減少10%的文件傳遞時間。面向IT技術(shù)的合理運用（兼談BPR與IT的關(guān)系）在BPR的原則中，我們已經(jīng)看出BPR與信息技術(shù)（IT）的緊密關(guān)系，但是兩者是決非等同的。要想減少這種效應(yīng)，必須協(xié)調(diào)好渠道中個成員的關(guān)系，促進(jìn)他們相互共享關(guān)鍵信息。信息扭曲（Distortion），顧名思義，指的是當(dāng)信息經(jīng)過層層渠道最終到達(dá)決策人時，已經(jīng)發(fā)生了扭曲變形。這說明了什么呢？說明了顧客掌握著自己的需求信息，同時也掌握著自己的錢包，換句話說，也就是掌握著企業(yè)“生殺予奪”的大權(quán)。實施BPR如同“白紙上作畫”，這張白紙應(yīng)是為顧客準(zhǔn)備的，首先應(yīng)當(dāng)由顧客根據(jù)自己的意思填滿，其中包括產(chǎn)品的品種，質(zhì)量，款式，交貨期，價格，辦事程序，售后服務(wù)等，然后企業(yè)圍繞顧客的意愿，開展重建工作。v 信息系統(tǒng)：通過提供必要的信息技術(shù)以確保作業(yè)活動和管理活動的完成。1) 核心管理層的優(yōu)先關(guān)注（Top Priority for Top Management）2) 企業(yè)的戰(zhàn)略引導(dǎo)（Company Strategic Direction）3) 可以量度的重組目標(biāo)（Measurable Objectives）4) 可行的實施方法（Proven Methodology）5) 業(yè)務(wù)流程重組是一個過程（Business Process Reengineering is a Process）6) 提升業(yè)務(wù)流程的過程應(yīng)得到持續(xù)的資金支持（The Process Improvement Process is Continually Funded）7) 組織為流程而定，而不是流程為組織而定（Organizations Work for Processes, Processes Don39。1994年初，CSC Index顧問公司為編寫“BPR實施情況的報告”，調(diào)查抽取了一個由621家公司組成的樣本，這些企業(yè)都是北美和歐洲最具實力的企業(yè)。邁克爾業(yè)務(wù)處理流程如下圖所示：采購訂單采購部門供應(yīng)商采購訂單副本應(yīng)付帳款部門收貸單倉庫發(fā)票貸物付款業(yè)務(wù)重組后，應(yīng)付帳款部門不再需要發(fā)票，需要核實的數(shù)據(jù)項減少為三項：零部件名稱、數(shù)量和供應(yīng)商代碼，采購部門和倉庫分別將采購訂單和收貨確認(rèn)信息輸入到計算機(jī)系統(tǒng)后，由計算機(jī)進(jìn)行電子數(shù)據(jù)匹配。馬自達(dá)公司負(fù)責(zé)應(yīng)付帳款工作的只有5個職員。通過業(yè)務(wù)流程重組確定每個流程應(yīng)該采集的信息，并通過信息系統(tǒng)的應(yīng)用，實現(xiàn)信息在整個流程上的共享使用?？梢哉f在知識經(jīng)濟(jì)時代，個人已轉(zhuǎn)變?yōu)椤吧鐣恕保瑐€人的成功與自我實現(xiàn)，取決于這個人所處的流程及整個流程能否取得成功。業(yè)務(wù)流程重組強(qiáng)調(diào)管理要面向業(yè)務(wù)流程，對業(yè)務(wù)流程的管理以產(chǎn)出（或服務(wù)）和顧客為中心，將決策點定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序。正象一句頗費思量的妙語所說：真正卓有成效的公司，其標(biāo)志是舍得丟棄長時間有成效的東西。“重組”是企業(yè)唯一的出路，關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。也因為如此，BPR是不可能從組織的底層或中層開始或延續(xù)下去的，它由位于組織的金字塔頂端的堅信沒有任何事情比BPR更重要的管理層（或管理者）推動。 最后，業(yè)務(wù)流程重組關(guān)注的是企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，一切“重組”工作全部是圍繞業(yè)務(wù)流程展開的。于是，業(yè)務(wù)流程重組應(yīng)運而生。里德（John Reed）所說：“如果有誰認(rèn)為今天存在的一切都將永遠(yuǎn)真實存在，那么他就輸定了”（Forbes 1998/6/15）。自二戰(zhàn)以來，世界經(jīng)濟(jì)從國際化（Internationalization）向全球化（Globalization）演變的趨勢日益明顯。一方面是這三股力量本身有了根本變化，另一方面是這三股力量勢頭強(qiáng)勁，對企業(yè)的影響日益增大。運營績效，則由獲利能力、顧客滿意、資產(chǎn)回報率、業(yè)務(wù)成長、市場份額等等所決定。Hammer和Champy以思想家的口吻開始了對我們所處的時代的企業(yè)革命的描述： “一整套兩個多世紀(jì)之前擬訂的原則在19世紀(jì)和20世紀(jì)的歲月里對美國企業(yè)結(jié)構(gòu)、管理和實績起了塑造定型的作用。幾乎與福特同時代的通用汽車公司總裁艾爾弗雷德我們進(jìn)入了一個“重組一切”（Reeverything）的時代。此外，在科層制管理體制下，各子單位往往會精心構(gòu)思自己的行為，使自己的目標(biāo)凌駕于整個組織的目標(biāo)之上。并且專業(yè)分工導(dǎo)致了金字塔式的“科層制”組織模式，企業(yè)管理層次重疊、冗員多、成本高、浪費大、對市場反應(yīng)遲緩等缺陷，阻礙了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。這也意味著產(chǎn)品的生命周期不斷縮短（從若干年縮短到幾個月甚至到幾天），企業(yè)如果不能即時對市場需求變化作出快速響應(yīng)，不能在短時間內(nèi)開發(fā)、生產(chǎn)并銷售出其產(chǎn)品，企業(yè)就會被淘汰出局。而知識經(jīng)濟(jì)時代的創(chuàng)新是連續(xù)出現(xiàn)的。創(chuàng)新不是一種現(xiàn)象，工業(yè)革命便是從蒸汽機(jī)開始，經(jīng)過如汽車和電燈等創(chuàng)新的結(jié)果。 SE在美國非常著名，它是對新產(chǎn)品開發(fā)、設(shè)計與制造的一種組織形式的管理。八十年代的MRP II實際上已由原先的物料需求計劃（MRP為Material Requirements Planning的縮寫）發(fā)展為制造資源計劃（MRP為Manufacturing Resource Planning的縮寫），表面上英文縮定名稱相同，但內(nèi)涵已有了很大變化。合理控制庫存以降低生產(chǎn)成本降低生產(chǎn)成本的手段之二就是合理控制庫存，減少資金占用，從而降低單位產(chǎn)品的資金成本。斯隆正是在此基礎(chǔ)上，將勞動分工的理論應(yīng)用到管理部門的專業(yè)人員上，并使之與工人的勞動分工呈平行發(fā)展之勢。斯密在《國富論》中描述的別針工廠，經(jīng)過分工的工人各自負(fù)責(zé)別針的一個工序，比每個工人都獨自完成全過程生產(chǎn)的效率高幾百倍，這就是亞當(dāng) 企業(yè)資源計劃ERP系統(tǒng)是適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)外部競爭環(huán)境變化，為企業(yè)實現(xiàn)對業(yè)務(wù)流程中的所有資源進(jìn)行有效利用，從而達(dá)到改善管理水平與管理效率目標(biāo)的最重要的信息技術(shù)手段。全國分子公司能力提升系列培訓(xùn)教材業(yè)務(wù)流程重組與ERP系統(tǒng)應(yīng)用北京用友軟件股份有限公司U8咨詢部2002年5月目 錄前言：一場席卷全球的企業(yè)管理革命 4工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代企業(yè)管理的特點 4適應(yīng)知識經(jīng)濟(jì)時代要求的管理革命 6業(yè)務(wù)流程重組 8一場新的管理革命 8影響我們時代的三股力量（3C） 9業(yè)務(wù)流程重組 10BPR與BPI 10三類企業(yè)需要重組 11業(yè)務(wù)流程重組的主要原則 11業(yè)務(wù)流程重組的一個經(jīng)典案例 13世界范圍內(nèi)的浪潮 13業(yè)務(wù)流程重組的“關(guān)鍵成功因素” 13業(yè)務(wù)流程重組的三個面向 13面向作業(yè)流程 13面向顧客 13面向IT技術(shù)的合理運用（兼談BPR與IT的關(guān)系） 13ERP系統(tǒng)的發(fā)展歷程 13六十年代時段式MRP系統(tǒng) 13七十年代閉環(huán)式MRP系統(tǒng) 13八十年代的MRP II系統(tǒng) 13九十年代的ERP系統(tǒng) 13面向二十一世紀(jì)的ERP系統(tǒng)發(fā)展 13ERP系統(tǒng)的管理思想 13ERP系統(tǒng)與MRPII的區(qū)別 13ERP系統(tǒng)的管理思想 13ERP系統(tǒng)應(yīng)用的理念 13ERP應(yīng)用的管理理念 13ERP應(yīng)用過程的工作理念 13ERP應(yīng)用的咨詢理念 13ERP系統(tǒng)的成功應(yīng)用模式 13何為IT“黑洞” 13IT“黑洞”的成因 13IT應(yīng)用模式分析 13ERP應(yīng)用成功的兩個前提 13ERP應(yīng)用成功的標(biāo)志 13我國ERP系統(tǒng)應(yīng)用回顧與展望 13ERP系統(tǒng)的特點 13目前我國企業(yè)對ERP系統(tǒng)的認(rèn)識 13MRP II在我國企業(yè)的應(yīng)用現(xiàn)狀分析 13MRP II應(yīng)用現(xiàn)狀對企業(yè)實施ERP系統(tǒng)的啟示 13培育健康的ERP市場應(yīng)注意的幾個問題 13ERP系統(tǒng)應(yīng)用與管理咨詢 13ERP系統(tǒng)應(yīng)用失敗的教訓(xùn)――缺乏管理咨詢 13ERP系統(tǒng)應(yīng)用的關(guān)鍵環(huán)節(jié)――軟件實施過程 13ERP系統(tǒng)實施成功的保障――專業(yè)咨詢公司 13我國咨詢產(chǎn)業(yè)發(fā)展分析 13我國咨詢產(chǎn)業(yè)的發(fā)展歷程 13提升國家核心競爭力的原動力——咨詢產(chǎn)業(yè) 13咨詢產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)體系 13未來我國咨詢產(chǎn)業(yè)的發(fā)展時序 13一場席卷全球的企業(yè)管理革命人類社會經(jīng)歷了從農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時代到工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代的發(fā)展，而今正進(jìn)入一個嶄新的時代——知識經(jīng)濟(jì)時代。雖然作為一種管理思想的BPR與作為一種管理手段的ERP系統(tǒng)并沒有直接的關(guān)聯(lián)，但為了將BPR由思想轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實，并達(dá)到實施BPR的理想目標(biāo)，ERP系統(tǒng)的應(yīng)用是必不可少的。斯密首次提出的勞動分工原理。有了這樣完整的工人及管理人員的系統(tǒng)分工，汽車業(yè)才真正稱得上“大規(guī)模生產(chǎn)”。為此人們研究出各種庫存控制方法，經(jīng)過不斷發(fā)展，到后來最有影響的就是物料需求計劃MRP（Material Requirements Planning）。MRP II是一個把生產(chǎn)、財務(wù)、銷售、工程技術(shù)、采購等各個管理環(huán)節(jié)進(jìn)行一體化管理和集成運行的企業(yè)管理系統(tǒng)，系統(tǒng)運行去掉手工業(yè)務(wù)流程中不必要的重復(fù)性工作，減少數(shù)據(jù)間的不一致性現(xiàn)象并提高了工作效率，也實現(xiàn)了企業(yè)資金流與物流的統(tǒng)一管理。 可以說這些對企業(yè)各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進(jìn)行改善的各種方法，如果實施得當(dāng)，也會明顯改善企業(yè)的管理績效。但是知識經(jīng)濟(jì)時代的創(chuàng)新與工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代完全不同。企業(yè)競爭優(yōu)勢來自創(chuàng)新，而不是效率在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)競爭優(yōu)勢來自對效率的追求。競爭空間不斷擴(kuò)大，激烈程度不斷加劇隨著各國市場的開放、信息化管理手段的運用，企業(yè)發(fā)展已進(jìn)入國際化發(fā)展空間。企業(yè)等級結(jié)構(gòu)的形成的根本原因是有效管理幅度的限制，即當(dāng)組織規(guī)模擴(kuò)大到一定程度，必須通過增加管理層次來保證有效領(lǐng)導(dǎo)。這種分散主義和利益分歧，或許能夠?qū)崿F(xiàn)局部利益的提高，但卻弱化了整個組織的功效。在所有這些重組聲浪中，BPR以其豐富的內(nèi)涵而受到世界范圍內(nèi)的企業(yè)領(lǐng)袖的廣泛關(guān)注。斯隆(Alfred Sloan)在福特的基礎(chǔ)上將勞動分工理論再次向前推進(jìn)一步，斯隆實際上樹起了勞動分工理論發(fā)展的第三個里程碑。在這本書里，我們說，現(xiàn)在應(yīng)該淘汰這些原則，另訂一套新規(guī)則了。 我們知道有多種不同形式的業(yè)務(wù)流程。影響我們時代的企業(yè)的三股力量就是：顧客（Customer）、競爭（Competit