【正文】 前面我們已經(jīng)通過(guò)回歸分析得出了影響因素與特性結(jié)果間的相關(guān)系數(shù)，通常我們會(huì)從相關(guān)性強(qiáng)的因素著手，力求取得效果明顯的改進(jìn)。　　　　找出影響因素和因果關(guān)系后，還要確定哪些是關(guān)鍵的少數(shù)因素。關(guān)聯(lián)圖示例見(jiàn)圖17。確定并解釋這些因素間的關(guān)系以及因素與結(jié)果之間的關(guān)系將有助于問(wèn)題的解決?！　≡诮馕鰧?shí)際的數(shù)據(jù)時(shí)，首先最重要的是按數(shù)據(jù)收集順序（盡量是被測(cè)定的產(chǎn)品的制造順序）制成直方圖?！　♂槍?duì)收集到的數(shù)據(jù)要利用一定的工具進(jìn)行處理，以便更清晰、直觀地分析數(shù)據(jù)，找出數(shù)據(jù)變化的趨勢(shì)。在因果關(guān)系明確之后，確定影響過(guò)程業(yè)績(jī)的決定因素，這些決定因素將成為下一階段改進(jìn)階段關(guān)注的重點(diǎn)。即 PP = PC。影響精密度的主要因素涉及測(cè)量器具的重復(fù)精度及不同測(cè)量人員的操作水平。KPC和KCC識(shí)別應(yīng)在設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)過(guò)程中標(biāo)志關(guān)鍵產(chǎn)品特性（KPC），規(guī)劃控制系統(tǒng)和過(guò)程參數(shù)）在檢驗(yàn)和產(chǎn)品確認(rèn)時(shí)保持關(guān)鍵產(chǎn)品性能KPC。是否只有唯一的信息來(lái)源？　　如果沒(méi)有故障，是否需做這些活動(dòng)？　　問(wèn)題點(diǎn)或區(qū)域　　它表示過(guò)程的電子儲(chǔ)存信息，數(shù)據(jù)庫(kù)的名稱和說(shuō)明寫(xiě)在符號(hào)內(nèi)。矩形符號(hào)表示活動(dòng)。以達(dá)到識(shí)別產(chǎn)品特性和過(guò)程參數(shù)，了解過(guò)程并測(cè)量其性能的目的。統(tǒng)計(jì)過(guò)程控制（SPC）回歸分析頭腦風(fēng)暴法因果圖（Camp。　　總的過(guò)程合格率為： TPY===%　　RTY和TPY指標(biāo)的引入為6σ項(xiàng)目的界定提供了一個(gè)有效的依據(jù)，下面的例子就是6σ思想和傳統(tǒng)管理間的區(qū)別： 　　有一個(gè)過(guò)程，在S2，S5，S7設(shè)置質(zhì)量檢驗(yàn)點(diǎn)（CTQ） 　　由于在最終檢驗(yàn)處，經(jīng)檢驗(yàn)發(fā)現(xiàn)5個(gè)產(chǎn)品不合格，因此，傳統(tǒng)分析和計(jì)算合格率和過(guò)程生產(chǎn)能力Y1=p=95%。如浪費(fèi)、報(bào)廢、返工/返修、測(cè)試和檢驗(yàn)成本（分析不合格原因）、顧客投訴、退貨等，其總數(shù)約占銷(xiāo)售額的4%~5%；但是隱含在水下的一部分就是6σ所要強(qiáng)調(diào)的劣質(zhì)成本，約占總成本的15%~20%。它既包括非符合性成本，又包括符合性成本不增值的一部分。為了避免局部?jī)?yōu)化，黑帶和黑帶主管們必須對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行評(píng)價(jià)和選擇?！　∮绕涫桥嘤?xùn)推廣，必須有切實(shí)有效的培訓(xùn)。他們側(cè)重于6σ在每天工作中的應(yīng)用。其主要職責(zé)理順人員，組織和協(xié)調(diào)項(xiàng)目實(shí)施，執(zhí)行和實(shí)施由倡導(dǎo)者提出的該做什么的工作。二、6σ管理的三部曲　　成功的實(shí)施要求從以下幾個(gè)步驟開(kāi)始：　　6σ計(jì)劃（DFSS）、6σ管理（MFSS）和6σ過(guò)程（PFSS），如圖1所示：1．6σ管理（MFSS）　　6σ管理的一大特點(diǎn)是要?jiǎng)?chuàng)建一流的基礎(chǔ)設(shè)施，確保企業(yè)提高績(jī)效活動(dòng)具備必要的資源。　　6σ管理不僅給顧客提供滿意的產(chǎn)品，而且在提供給客戶以滿意產(chǎn)品的質(zhì)量保證能力上下功夫。通過(guò)修訂激勵(lì)機(jī)制、方針、目標(biāo)等使改進(jìn)后的體系制度化。首先要確定目前的　 水準(zhǔn)線。目 標(biāo)遠(yuǎn) 景一是降低與設(shè)計(jì)的功能業(yè)績(jī)和物理特性有關(guān)的錯(cuò)誤和風(fēng)險(xiǎn)；二是降低與設(shè)計(jì)對(duì)整個(gè)組織經(jīng)營(yíng)的影響有關(guān)的錯(cuò)誤風(fēng)險(xiǎn)。即采用有效的6σ模式（Smarter Six Sigma Solutions）MAIC?！　榇?，從符合性成本和非符合性成本的角度，來(lái)尋求和識(shí)別6σ改進(jìn)的機(jī)會(huì)和項(xiàng)目是十分關(guān)鍵的。但大部分組織畢竟是以贏利為目的，通常管理層的首要任務(wù)就是為股東創(chuàng)造價(jià)值，因此這個(gè)問(wèn)題困擾了許多質(zhì)量學(xué)者。目前的經(jīng)營(yíng)環(huán)境要求我們改進(jìn)對(duì)質(zhì)量的理解，需要一個(gè)更明確的定義。因此，不妨我們換一個(gè)角度，從經(jīng)濟(jì)性角度，用財(cái)務(wù)語(yǔ)言，可以表明推行6σ管理的重要性（見(jiàn)表2）4σ水平質(zhì)量成本占銷(xiāo)售額的15%~25%5σ水平質(zhì)量成本占銷(xiāo)售額的5%~15%6σ水平質(zhì)量成本占銷(xiāo)售額的1%［表２］　　每個(gè)組織和企業(yè)都有成本核算，從這個(gè)意義上說(shuō)，只要想改進(jìn)業(yè)績(jī)，不斷減少質(zhì)量成本占銷(xiāo)售額的比率，6σ管理就是一個(gè)務(wù)實(shí)、有效的途徑?！　SO/TR10014《質(zhì)量經(jīng)濟(jì)性指南》給出如下改進(jìn)經(jīng)濟(jì)效益的結(jié)構(gòu)圖（圖1）。也就是說(shuō)質(zhì)量對(duì)企業(yè)和顧客而言都在錢(qián)即經(jīng)濟(jì)性上斤斤計(jì)較。除了不是出于自發(fā)性的變革改善外(大多數(shù)都來(lái)自客戶的壓力而去做)，其次就是因?yàn)樗麄冇霉δ軇e來(lái)推動(dòng)(例如由品保部門(mén))或用人來(lái)推動(dòng)(如管理代表)，未經(jīng)整體人力、專(zhuān)業(yè)與施行技巧等全盤(pán)構(gòu)思，沒(méi)有完備的推動(dòng)架構(gòu)，致使活動(dòng)宗旨走樣，各個(gè)部門(mén)各自為政，最后走向失敗。1)建立以客為尊的核心流程 首先各部門(mén)必須先能確認(rèn)誰(shuí)是部門(mén)的顧客(功能輸出的對(duì)象)？部門(mén)所產(chǎn)出的產(chǎn)品或所提供的服務(wù)為何？聆聽(tīng)探索顧客的心聲及決定顧客真正關(guān)心的CTQ (Critical To Quality)項(xiàng)目，建立並形成以顧客所欲，長(zhǎng)在我心的服務(wù)文化，將念融入保密運(yùn)作，與產(chǎn)品設(shè)計(jì)、行銷(xiāo)、后勤支援等組織功能層面，設(shè)計(jì)出以客為尊的核心作業(yè)流程，并將理念轉(zhuǎn)換成實(shí)務(wù)可行的運(yùn)作準(zhǔn)則當(dāng)中，同時(shí)要將外部顧客與內(nèi)部顧客（指工作中與自己有關(guān)的上、下游或周邊的同事）視為同等的重要。提供給同仁的，除了知的觀念以外，最重要的是能實(shí)際可行的技能，而不是一窩蜂地找新的、流行的課程。5)有能力向其他人解釋6σ工具，特別能用外行人的語(yǔ)言明確解釋6σ工具和DMAIC項(xiàng)目各個(gè)階段。黑帶的職責(zé)是全新的，在此之前尚未出現(xiàn)過(guò)官方的、臨時(shí)的或?qū)Ｂ毜穆毼粊?lái)完全關(guān)注質(zhì)量過(guò)程的改進(jìn)。好的導(dǎo)師通常擁有比他們所教的教材更深一級(jí)的技能和知識(shí)。所以對(duì)他們的培訓(xùn)必須針對(duì)他們?yōu)橛行瓿扇蝿?wù)所需的技術(shù)展開(kāi)。值得注意的是黑帶的工作通常是暫時(shí)性的（一般為兩年）。黑帶主管應(yīng)勝任培訓(xùn)技能、技術(shù)技能和組織能力。黑帶主管（Master Black Belt, MBB. 又稱“黑帶大師”）　　黑帶主管的工作更加具有管理性質(zhì)，因?yàn)樗麄兘?jīng)常負(fù)責(zé)在特定領(lǐng)域或部門(mén)的6σ工作。6σ是企業(yè)在新時(shí)期開(kāi)啟成功大門(mén)的金鑰匙！(Champion),黑帶(Black Belt)及黑帶大師(Master BB)根據(jù)美國(guó)雜志《Journal of Quality Technology》在2001年10月組織的書(shū)面討論中，美國(guó)通用電氣公司（General Electric Corporation, GE）Hoerl博士以“6σ黑帶：他們需要知道什么？”作的主題發(fā)言整理?！　∑摺⒍ㄆ趯?duì)6σ的成果和推行過(guò)程中遇到的困難進(jìn)行溝通。　　企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)必須親自承擔(dān)起6σ成敗的責(zé)任。面對(duì)如此廣闊的發(fā)展空間，高層領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)然不能等閑視之。這種熱情和傳道士精神同樣也影響到了GE的供應(yīng)商和客戶，已經(jīng)有相當(dāng)多的供應(yīng)商和客戶在探索和實(shí)施自己的6σ體系。雖然每個(gè)以6 Sigma為目標(biāo)的公司都必須力求使其財(cái)務(wù)結(jié)果趨于完美，但同時(shí)也應(yīng)該能夠接受并管理偶然的挫折。在推行6 Sigma之前，GE的總裁們一直致力于打破障礙，但是效果仍沒(méi)有使杰克6 Sigma活動(dòng)的最顯著突破之一是使得領(lǐng)導(dǎo)們和管理者（特別是服務(wù)部門(mén)和服務(wù)行業(yè)中的）確信過(guò)程是構(gòu)建向顧客傳遞價(jià)值的途徑。舉例來(lái)說(shuō)，對(duì)6 Sigma業(yè)績(jī)的測(cè)量從顧客開(kāi)始，通過(guò)對(duì)SIPOC（供方、輸入、過(guò)程、輸出、顧客）模型分析，來(lái)確定6 Sigma 項(xiàng)目。那就是，他們?cè)谥铝τ诋a(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量改進(jìn)的同時(shí)，肯花大力氣去改造他們與6σ質(zhì)量不相適應(yīng)的企業(yè)文化，以使全體員工的信念、態(tài)度、價(jià)值觀和期望與6σ質(zhì)量保持同步。當(dāng)你試圖去改進(jìn)質(zhì)量，特別是通過(guò)改進(jìn)工作過(guò)程（包括加工、服務(wù)、行政和管理等）以獲取最佳產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量的時(shí)候，文化便顯示出巨大的阻力。而六西格瑪更有一整套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぞ吆头椒▉?lái)幫助組織推廣實(shí)施流程優(yōu)化工作?？梢?jiàn)六西格瑪并不是不現(xiàn)實(shí)的標(biāo)準(zhǔn)。所以六西格瑪?shù)臉I(yè)務(wù)流程幾乎是完美的?？梢院敛豢鋸埖恼f(shuō)西格瑪水平已成為衡量一個(gè)國(guó)家綜合實(shí)力與競(jìng)爭(zhēng)力的最有效的指標(biāo)。而六西格瑪也逐漸從一種質(zhì)量管理方法變成了一個(gè)高度有效的企業(yè)流程設(shè)計(jì)、改造和優(yōu)化技術(shù)，繼而成為世界上追求管理卓越性的企業(yè)最為重要的戰(zhàn)略舉措，這些公司迅速運(yùn)用六西格瑪?shù)墓芾硭枷胗谄髽I(yè)管理的各個(gè)方面，為組織在全球化、信息化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中處于不敗之地建立了堅(jiān)實(shí)的管理和領(lǐng)導(dǎo)基礎(chǔ)。 平均缺陷率：100 ppm質(zhì)量改進(jìn)活動(dòng)成為日常工作的一個(gè)組成部分。 平均缺陷率：≈300 ppm 過(guò)程能力指數(shù) Cpk：第三級(jí)　 　預(yù)防級(jí)　 　管理特征： 通常出了質(zhì)量問(wèn)題才著手解決，絕大部分質(zhì)量問(wèn)題由質(zhì)量保證方面的專(zhuān)業(yè)人員來(lái)處理。 平均缺陷率：≈ 4,800 ppm （即 % 注：ppm百萬(wàn)分之缺陷率） 對(duì)質(zhì)量的要求僅限于廢品率和返工率；12(Champion),黑帶(Black Belt)及黑帶大師(Master BB)13 確定13 地位13 條件14 標(biāo)準(zhǔn)1416 教育訓(xùn)練16 確認(rèn)成效指標(biāo)17 建立預(yù)警式管理系統(tǒng)17 建構(gòu)6σ系統(tǒng)架構(gòu)1819 質(zhì)量經(jīng)濟(jì)性19 質(zhì)量經(jīng)濟(jì)性原理19 6σ質(zhì)量20 管理原則21 實(shí)施239. 6σ中所用的DMAIC業(yè)績(jī)改進(jìn)模型 25 定義 — 測(cè) 量 — 分 析 — 改 進(jìn) — 控 制 26實(shí)施條件26管理三部曲26測(cè)量階段32 測(cè)量業(yè)績(jī)并描述過(guò)程32　數(shù)據(jù)的收集36　驗(yàn)證測(cè)量系統(tǒng)37　測(cè)量過(guò)程能力37分析階段38 收集并分析數(shù)據(jù)39　提出并驗(yàn)證假設(shè)40　確定決定因素41附件: 43　　偏差 σ43　　過(guò)程能力PC與過(guò)程能力指數(shù)Cp：43 長(zhǎng)期過(guò)程能力指數(shù)與短期過(guò)程能力指數(shù)44　　單位產(chǎn)品的平均缺陷數(shù)DPU45　　每個(gè)機(jī)會(huì)的缺陷數(shù)DPOM與百萬(wàn)個(gè)機(jī)會(huì)的缺陷數(shù)DPMO45　　流通合格率RTY45　　 4748 缺少激勵(lì)機(jī)制48 評(píng)審與授權(quán)不足48 推動(dòng)與拉動(dòng)48 財(cái)務(wù)支持48 形式主義或者僅僅使用6σ的一些工具49 來(lái)自部門(mén)間的壁壘或人為的抵觸49 開(kāi)源與節(jié)流并存49 必要的投資49附1: 6σin Motorola51附2: 常見(jiàn)問(wèn)題解答 61質(zhì)量管理水平主要管理特征與績(jī)效第一級(jí)　 　檢驗(yàn)級(jí)　 　管理特征： 在生產(chǎn)過(guò)程中應(yīng)用了有限的預(yù)防措施，只占質(zhì)量成本的13%； 質(zhì)量保證職能主要集中在與生產(chǎn)活動(dòng)有關(guān)的方面，開(kāi)發(fā)部門(mén)很少介入； 平均缺陷率：≈ 900 ppm質(zhì)量與可靠性技術(shù)的應(yīng)用：質(zhì)量問(wèn)題不可或缺地被列入高層管理者的議事日程； 形成核心流程：零缺陷生產(chǎn)與質(zhì)量設(shè)計(jì)。但真正把這一高度有效的質(zhì)量戰(zhàn)略變成管理哲學(xué)和實(shí)踐，從而形成一種企業(yè)文化的是在杰克更有越來(lái)越多的服務(wù)性企業(yè)，如美國(guó)最大的花旗銀行（CitiGroup）、維護(hù)高的客戶忠誠(chéng)度，所以六西格瑪已不再是一種單純的、面向制造性業(yè)務(wù)流程的質(zhì)量管理方法，同時(shí)也是一種有效的提高服務(wù)性業(yè)務(wù)流程的管理方法和戰(zhàn)略。假如我們?cè)试S在五點(diǎn)半之前到達(dá)都算準(zhǔn)點(diǎn)到達(dá)，一年里該航班共運(yùn)營(yíng)了200次，顯然到達(dá)時(shí)間是個(gè)變量。美國(guó)的統(tǒng)計(jì)資料表明，一個(gè)3西格瑪?shù)墓局苯优c質(zhì)量問(wèn)題有關(guān)的成本占其銷(xiāo)售收入的1015%！所以提高公司的綜合質(zhì)量水平對(duì)于公司的盈利性有直接的好處。六西格瑪戰(zhàn)略把管理的重點(diǎn)放在懂得客戶需要、產(chǎn)生缺陷的根本原因上，認(rèn)為質(zhì)量是靠流程的優(yōu)化，而不是通過(guò)嚴(yán)格的對(duì)最終產(chǎn)品的檢驗(yàn)來(lái)實(shí)現(xiàn)的。 說(shuō)起企業(yè)文化來(lái)，似乎讓人們感到很抽象。這里僅結(jié)合我們的實(shí)踐，對(duì)比傳統(tǒng)全面質(zhì)量管理（TQM）作一個(gè)扼要闡述。這時(shí)問(wèn)題能夠被更加有效地發(fā)現(xiàn)、分析和解決──永久地解決。6 Sigma正如我們將會(huì)看到的，將綜合利用工具和方法，以動(dòng)態(tài)的、積極的、預(yù)防性的管理風(fēng)格取代被動(dòng)的管理習(xí)慣。不推行新的觀念和方法，沒(méi)有公司能夠接近6 Sigma水平，而新的觀念和方法通常包括一些風(fēng)險(xiǎn)。正是韋爾奇的大力推進(jìn)和身體力行，才使6σ像野火般在GE熊熊燃燒，紅遍世界。因此在推行6σ之前首先必須讓所有員工明確這一思想，從而全力配合6σ工作的開(kāi)展，掃除不必要的障礙，確保公司員工積極地參與到6σ改進(jìn)項(xiàng)目中去。領(lǐng)導(dǎo)必須制定清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，目的是要重視制定切實(shí)可行的進(jìn)展計(jì)劃。　　六、保證結(jié)果的度量是真實(shí)可靠的。　　6σ的實(shí)施對(duì)企業(yè)無(wú)疑是有利的，但同時(shí)它也是一項(xiàng)十分細(xì)致而艱巨的工作。質(zhì)量主管的工作通常是戰(zhàn)略性的——部署實(shí)施戰(zhàn)略、確定目標(biāo)、分配資源、監(jiān)控過(guò)程等等。這兩種模式都非常有效。他們的工作更具操作性，使改進(jìn)切實(shí)的發(fā)生。因而，有能力應(yīng)用統(tǒng)計(jì)工具來(lái)解決實(shí)際問(wèn)題是能否勝任的最重要的一個(gè)因素?！?)有清晰與合理的思維過(guò)程：　　(1)有邏輯分析問(wèn)題的能力；　　(2)能利用事實(shí)與數(shù)據(jù)指導(dǎo)結(jié)論與行動(dòng)。 Six Sigma能否成功？建構(gòu)于TQM全面品質(zhì)管理理念落實(shí)深根的基礎(chǔ)上，當(dāng)公司全員，由上到下皆將品質(zhì)改善視為習(xí)慣，視追求流程零缺點(diǎn)為工作成就感，Six Sigma的第一要素即已完備，然而此項(xiàng)品質(zhì)意識(shí)的生根真的有如農(nóng)夫禾土，一分耕耘，一分收獲，沒(méi)有捷徑難以速成，全靠平日點(diǎn)滴經(jīng)營(yíng)，對(duì)基層作業(yè)人員要教之以過(guò)問(wèn)題應(yīng)立即反映，見(jiàn)可疑追查到底，提案有效領(lǐng)獎(jiǎng)金，對(duì)工程人員則訓(xùn)誡需懂得變通，勉之以Find a better way以求之于至善 ，對(duì)中層主管期許能應(yīng)變，也就是要能化危機(jī)為轉(zhuǎn)機(jī)，對(duì)高層主管則盼之能通變，也就是要能隨時(shí)掌握新趨勢(shì)，正確的導(dǎo)航。，可以即刻應(yīng)用到工作上six Sigma是由活動(dòng)來(lái)驗(yàn)證理論，切勿導(dǎo)入太學(xué)術(shù)性的課程，企業(yè)所需要的訓(xùn)練資料，是能夠提供明確的、立即可應(yīng)用的工作技能。預(yù)警機(jī)制的建構(gòu)由流程切入，將全部的作業(yè)流程進(jìn)行細(xì)部流程分析，透過(guò)流程的解析，找出模糊點(diǎn)，消除無(wú)價(jià)點(diǎn)，確認(rèn)瓶頸點(diǎn)與評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，每個(gè)步驟的輸出及輸入都需要有明確的定義，以工廠的制程而言，前站的輸出就是后站的輸入，每個(gè)輸出都訂定明確的功能指標(biāo)及風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)，后站檢查前站時(shí)要確認(rèn)其輸出指標(biāo)，功能指標(biāo)正