企業(yè)集團分權化管理及內部轉移定價機制-免費閱讀
【正文】 另一種則是對企業(yè)集團總部或集團內部各成員企業(yè)進行利潤轉移的不公平轉移定價。如前所述，在不涉及資本市場條件下，企業(yè)集團內部關聯交易轉移定價可以作為一種重要的激勵機制和內部資源配置方式，由集團根據社會經濟環(huán)境及集團具體目標，在稅法允許的范圍內自行設定。一般而言，可以將集團總部職能定位于戰(zhàn)略決策中心，而將各分部根據其業(yè)務性質和特點分別作為利潤中心或成本中心加以管理，同時充分發(fā)揮集團財務公司和資金結算中心的職能優(yōu)勢。不過，在運用一般成本加成定價法的時候，對于分部交易定價中的成本加成比例，應當綜合考慮資產規(guī)模、盈利能力和發(fā)展后勁等不同情況分別予以確定。而且分擔與分部間交易相聯系的剩余風險。在使用協(xié)議轉移定價方法確定分部關聯交易條件之前，各分部管理者在做出其分部投資決策時均將充分考慮該方法對其收益的影響。就集團公司基于內部管理目的的轉移定價方法而言，現行較常用的主要有協(xié)議定價法、市價法和成本加成定價法。同時，任何轉移定價機制的運用都是在會計信后、系統(tǒng)所具有的一些特點下所進行的。轉移定價機制的建立與企業(yè)會計信息系統(tǒng)特別是企業(yè)內部管理會計信息系統(tǒng)密切相關。三、分權化企業(yè)集團內部轉移定價機制的合理運用基于協(xié)調和控制目的的轉移定價機制的目標及其評價。分部所生產的中間產品，可以直接對外銷售，也可以由其他分都進一步處理后在市場中出售。一般而言，外部環(huán)境十分穩(wěn)定而產品非常單一的企業(yè)往往傾向于集中管理。1966年，美國學者莫利爾和安東尼發(fā)現，在對美國最大的3525家公司進行抽樣調查的2658家公司中，有82％的公司采取了多部門（multidivisional organization）的分權組織形式。一般說來，企業(yè)規(guī)模越大，管理和監(jiān)管費用也越大。 在我國，迄今為止，關于資本市場轉移定價方面的研究已經取得了一些成果，但關于企業(yè)集團內部轉移定價機制問題的研究還十分欠缺。但是，公司制并不是企業(yè)優(yōu)化機制的靈丹妙藥。特別是由于我國企業(yè)在公司化以及集團化的轉換過程中，過多地存在著非經濟因素和非市場行為，以至出現了較為普遍的企業(yè)規(guī)模的盲目擴張、組織形式而非機制的轉換，從而使國企改革和發(fā)展中的資本市場面臨許多尷尬的局面，造成了一系列治理上的難題。有鑒于此，本文主要從企業(yè)集團機制優(yōu)化出發(fā)，從集團分權管理的角度入手，探討企業(yè)集團轉移定價機制的設計和運作的理論問題和現實對策。當經營的復雜性隨著企業(yè)的規(guī)模日益增大而增大時，由企業(yè)集團總部來做出全部決策的集權化組織結構顯然已不再經濟可行，而分權化則是企業(yè)集團可選擇的一種重要內部組織結構形式。多部門分權組織的一條中心原則是：拓展企業(yè)總部與各半獨立自主部門（這些部門通常按產品或所在位置而組織）之間的勞動分工。例如美國的麥當勞公司，成功地采用了高度集權式的組織結構。由于企業(yè)集團總部常常不能準確了解各分部管理者工作的努力程度，對各分部的邊際成本函數也不具有充分信息，而分部、總部之間在目標上往往又存在著經常性的沖突，分部往往以自身利益最大化為目標，總部則期望在扣除生產成本和對分部的補償之后獲取最大化整體利潤。如前所述，轉移定價機制是在分權化集團經營管理中，由于總部和分部間信息傳遞受阻并因此存在信息不對稱情況下提高企業(yè)管理效率的一種對策，也是企業(yè)內部資源的一種配置方式。前者不僅以后者為依托，而且在某些具體目標和內容上二者也是相互交叉的。這些特點包括：盡管會計信息系統(tǒng)記錄了關于企業(yè)生產和其他交易的所有可驗證公開數據，包括作為收益和成本信后、的數量和價格數據，但是會計信息并不能夠準確反映各分部的生產技術變化、管理人員偏好、以及各種直接或間接投入因素與其單位產出之間的關系，分部代理人能夠利用會計信息系統(tǒng)的這種非精確性和非全面性而不被察覺地替換一些與生產有關的因素。其中，協(xié)議定價法作為各分部的談判結果，可以視為成本加成轉移定價的一種變異方法。當分部業(yè)績評估與獎勵建立在分部利潤基礎上，各分部不得不承擔其投資的全部成本并只獲取投資收益的一部分時，作為自利的經濟人，各分部的投資量往往少于其最優(yōu)額，這種投資動機阻力即構成了所謂的技資套牢問題。如果管理人員的風險是中性的，這種風險分擔對企業(yè)的福利不具有什么作用。要使轉移定價
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