企業(yè)集團(tuán)分權(quán)化管理及內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)機(jī)制-免費(fèi)閱讀
【正文】 另一種則是對企業(yè)集團(tuán)總部或集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)進(jìn)行利潤轉(zhuǎn)移的不公平轉(zhuǎn)移定價(jià)。如前所述，在不涉及資本市場條件下，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部關(guān)聯(lián)交易轉(zhuǎn)移定價(jià)可以作為一種重要的激勵(lì)機(jī)制和內(nèi)部資源配置方式，由集團(tuán)根據(jù)社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境及集團(tuán)具體目標(biāo)，在稅法允許的范圍內(nèi)自行設(shè)定。一般而言，可以將集團(tuán)總部職能定位于戰(zhàn)略決策中心，而將各分部根據(jù)其業(yè)務(wù)性質(zhì)和特點(diǎn)分別作為利潤中心或成本中心加以管理，同時(shí)充分發(fā)揮集團(tuán)財(cái)務(wù)公司和資金結(jié)算中心的職能優(yōu)勢。不過，在運(yùn)用一般成本加成定價(jià)法的時(shí)候，對于分部交易定價(jià)中的成本加成比例，應(yīng)當(dāng)綜合考慮資產(chǎn)規(guī)模、盈利能力和發(fā)展后勁等不同情況分別予以確定。而且分擔(dān)與分部間交易相聯(lián)系的剩余風(fēng)險(xiǎn)。在使用協(xié)議轉(zhuǎn)移定價(jià)方法確定分部關(guān)聯(lián)交易條件之前，各分部管理者在做出其分部投資決策時(shí)均將充分考慮該方法對其收益的影響。就集團(tuán)公司基于內(nèi)部管理目的的轉(zhuǎn)移定價(jià)方法而言，現(xiàn)行較常用的主要有協(xié)議定價(jià)法、市價(jià)法和成本加成定價(jià)法。同時(shí)，任何轉(zhuǎn)移定價(jià)機(jī)制的運(yùn)用都是在會(huì)計(jì)信后、系統(tǒng)所具有的一些特點(diǎn)下所進(jìn)行的。轉(zhuǎn)移定價(jià)機(jī)制的建立與企業(yè)會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)特別是企業(yè)內(nèi)部管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)密切相關(guān)。三、分權(quán)化企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)機(jī)制的合理運(yùn)用基于協(xié)調(diào)和控制目的的轉(zhuǎn)移定價(jià)機(jī)制的目標(biāo)及其評價(jià)。分部所生產(chǎn)的中間產(chǎn)品，可以直接對外銷售，也可以由其他分都進(jìn)一步處理后在市場中出售。一般而言，外部環(huán)境十分穩(wěn)定而產(chǎn)品非常單一的企業(yè)往往傾向于集中管理。1966年，美國學(xué)者莫利爾和安東尼發(fā)現(xiàn)，在對美國最大的3525家公司進(jìn)行抽樣調(diào)查的2658家公司中，有82％的公司采取了多部門（multidivisional organization）的分權(quán)組織形式。一般說來，企業(yè)規(guī)模越大，管理和監(jiān)管費(fèi)用也越大。 在我國，迄今為止，關(guān)于資本市場轉(zhuǎn)移定價(jià)方面的研究已經(jīng)取得了一些成果，但關(guān)于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)機(jī)制問題的研究還十分欠缺。但是，公司制并不是企業(yè)優(yōu)化機(jī)制的靈丹妙藥。特別是由于我國企業(yè)在公司化以及集團(tuán)化的轉(zhuǎn)換過程中，過多地存在著非經(jīng)濟(jì)因素和非市場行為，以至出現(xiàn)了較為普遍的企業(yè)規(guī)模的盲目擴(kuò)張、組織形式而非機(jī)制的轉(zhuǎn)換，從而使國企改革和發(fā)展中的資本市場面臨許多尷尬的局面，造成了一系列治理上的難題。有鑒于此，本文主要從企業(yè)集團(tuán)機(jī)制優(yōu)化出發(fā)，從集團(tuán)分權(quán)管理的角度入手，探討企業(yè)集團(tuán)轉(zhuǎn)移定價(jià)機(jī)制的設(shè)計(jì)和運(yùn)作的理論問題和現(xiàn)實(shí)對策。當(dāng)經(jīng)營的復(fù)雜性隨著企業(yè)的規(guī)模日益增大而增大時(shí)，由企業(yè)集團(tuán)總部來做出全部決策的集權(quán)化組織結(jié)構(gòu)顯然已不再經(jīng)濟(jì)可行，而分權(quán)化則是企業(yè)集團(tuán)可選擇的一種重要內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)形式。多部門分權(quán)組織的一條中心原則是：拓展企業(yè)總部與各半獨(dú)立自主部門（這些部門通常按產(chǎn)品或所在位置而組織）之間的勞動(dòng)分工。例如美國的麥當(dāng)勞公司，成功地采用了高度集權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)。由于企業(yè)集團(tuán)總部常常不能準(zhǔn)確了解各分部管理者工作的努力程度，對各分部的邊際成本函數(shù)也不具有充分信息，而分部、總部之間在目標(biāo)上往往又存在著經(jīng)常性的沖突，分部往往以自身利益最大化為目標(biāo)，總部則期望在扣除生產(chǎn)成本和對分部的補(bǔ)償之后獲取最大化整體利潤。如前所述，轉(zhuǎn)移定價(jià)機(jī)制是在分權(quán)化集團(tuán)經(jīng)營管理中，由于總部和分部間信息傳遞受阻并因此存在信息不對稱情況下提高企業(yè)管理效率的一種對策，也是企業(yè)內(nèi)部資源的一種配置方式。前者不僅以后者為依托，而且在某些具體目標(biāo)和內(nèi)容上二者也是相互交叉的。這些特點(diǎn)包括：盡管會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)記錄了關(guān)于企業(yè)生產(chǎn)和其他交易的所有可驗(yàn)證公開數(shù)據(jù)，包括作為收益和成本信后、的數(shù)量和價(jià)格數(shù)據(jù)，但是會(huì)計(jì)信息并不能夠準(zhǔn)確反映各分部的生產(chǎn)技術(shù)變化、管理人員偏好、以及各種直接或間接投入因素與其單位產(chǎn)出之間的關(guān)系，分部代理人能夠利用會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)的這種非精確性和非全面性而不被察覺地替換一些與生產(chǎn)有關(guān)的因素。其中，協(xié)議定價(jià)法作為各分部的談判結(jié)果，可以視為成本加成轉(zhuǎn)移定價(jià)的一種變異方法。當(dāng)分部業(yè)績評估與獎(jiǎng)勵(lì)建立在分部利潤基礎(chǔ)上，各分部不得不承擔(dān)其投資的全部成本并只獲取投資收益的一部分時(shí)，作為自利的經(jīng)濟(jì)人，各分部的投資量往往少于其最優(yōu)額，這種投資動(dòng)機(jī)阻力即構(gòu)成了所謂的技資套牢問題。如果管理人員的風(fēng)險(xiǎn)是中性的，這種風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)對企業(yè)的福利不具有什么作用。要使轉(zhuǎn)移定價(jià)
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