【正文】 適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，果斷地處理一些比較明顯的錯(cuò)誤和問題，讓別人感覺到管理者的決心和力量。此時(shí)可以明確地指出他的錯(cuò)誤和缺點(diǎn)，如果他還是我行我素，不服從管理，就應(yīng)該毫不猶豫的將他開掉。因?yàn)橄襁@類業(yè)務(wù)水平高，不愿被別人管的員工對(duì)自己哪些方面好、哪些方面差心理都有數(shù)，管理者找他聊天的目的他也很清楚，只是想看管理者到底會(huì)對(duì)他怎樣。惟一的方法是面對(duì)它，分析它，并想辦法處理好。由于每個(gè)單位的情況各不同，每個(gè)員工的個(gè)性也不一樣，因此一定要根據(jù)本單位的實(shí)際情況，創(chuàng)造出適合本單位實(shí)際的企業(yè)文化。否則到了需要用人的時(shí)候青黃不接，業(yè)務(wù)工作就無法順利進(jìn)行，以至影響單位的發(fā)展。尤其是研討會(huì)，可以使參與者有機(jī)會(huì)與其他人員交流經(jīng)驗(yàn)和看法等。各種領(lǐng)導(dǎo)小組、委員會(huì)等管理者如果有機(jī)會(huì)參加單位的各種領(lǐng)導(dǎo)小組，委員會(huì)等，也是一個(gè)極好的鍛煉、培訓(xùn)機(jī)會(huì)。因?yàn)?，一個(gè)單位里不太可能有較多的同樣的工作部門，工作輪換后，首先面臨的是你能否熟悉該部門的業(yè)務(wù)。有計(jì)劃的提級(jí)在職培訓(xùn)使受訓(xùn)的管理人員明確自己的發(fā)展道路，了解他們現(xiàn)在的狀況和前進(jìn)的方向。然而在一個(gè)單位里，則應(yīng)該以單位的發(fā)展為主要目的而設(shè)定培訓(xùn)，這樣就產(chǎn)生了什么是全面的培訓(xùn)。只培訓(xùn)少數(shù)人員這種現(xiàn)象在不少單位里都存在。這就是為什么現(xiàn)在的培訓(xùn)比以前更加迫切，更加重要的原因。為此，現(xiàn)在有許多單位除了進(jìn)行技術(shù)方面的培訓(xùn)外，還加大了對(duì)管理人員的培訓(xùn)，尤其是對(duì)高級(jí)管理人員的培訓(xùn)和開發(fā)。培訓(xùn)與開發(fā)作為有效地使用和開發(fā)現(xiàn)有人力資源的核心內(nèi)容，已經(jīng)成為許多單位的重要工作。為了考核而考核，還是為了工作而考核，是管理者對(duì)待考核的態(tài)度問題；為了個(gè)人的權(quán)力、利益而考核，還是為了單位的發(fā)展而考核，則是管理者的品德問題。這一點(diǎn)在現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理上是非常重要的。為具體、全面地了解員工提供依據(jù)單位在發(fā)展過程中，都要提拔單位內(nèi)部的一些人員到管理崗位上。考核的目的之一就是獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的員工，懲罰差的員工。但絕對(duì)的公平是不可能的。這些都有賴于管理者根據(jù)具體情況來決定的。因?yàn)閱T工工作應(yīng)該獲取等價(jià)的報(bào)酬，如果報(bào)酬不等價(jià)，就會(huì)出現(xiàn)問題。（一）薪金、福利的組成工資這是相對(duì)穩(wěn)定的報(bào)酬部分，也是報(bào)酬的主體，通常由基本工資、崗位工資、工齡工資，以及其他政策性的補(bǔ)貼等構(gòu)成。為了適應(yīng)這種需求，許多城市出現(xiàn)了人才交流中心或職業(yè)介紹所等。如要招聘一名計(jì)算機(jī)業(yè)務(wù)人員，將廣告登在電子或計(jì)算機(jī)類報(bào)刊上，就比登在農(nóng)業(yè)或機(jī)械報(bào)上的效果好得多。這種方法起到的另一個(gè)作用，就是使員工有一種公平合理、公開競(jìng)爭(zhēng)的平等感覺，它會(huì)使員工更加努力奮斗，為自己的發(fā)展增加積極的因素。如工作調(diào)換從時(shí)間上來講往往較長(zhǎng)，而工作輪換則通常是短期的，有時(shí)間界限的。因?yàn)槿魏稳硕疾皇鞘赖?。這一點(diǎn)，我國(guó)與發(fā)達(dá)國(guó)家之間還有相當(dāng)?shù)牟罹?。其?shí)學(xué)歷僅是一個(gè)人受教育程度的標(biāo)志，名牌大學(xué)培養(yǎng)的人才質(zhì)量比較高，這是公認(rèn)的。另據(jù)了解，近兩年許多留學(xué)生成群結(jié)隊(duì)歸國(guó)，特別是在北大、清華校園里這一現(xiàn)象比較突出，目前在清華任教的青年教師中，留學(xué)博士也有近３００人。韋鈺說，廣大的留學(xué)人員與華人華僑人才回國(guó)發(fā)展創(chuàng)業(yè)一定要選好合適的合作伙伴，才能更好地發(fā)揮才智，創(chuàng)造財(cái)富。一批實(shí)力雄厚的大企業(yè)近年也著眼自身發(fā)展，率先以高薪聘來“洋博士”；日前美國(guó)哈佛大學(xué)一個(gè)5人分子醫(yī)學(xué)課題組成建制地來到南京大學(xué)的“人才特區(qū)”落戶，顯示出回國(guó)創(chuàng)業(yè)的選擇正在海外留學(xué)人員中形成潮流。正規(guī)教育和非正規(guī)教育對(duì)于改變?nèi)藗兊膽B(tài)度是必不可少的，這樣人們才有能力去評(píng)估并解決他們所關(guān)心的可持續(xù)發(fā)展問題。一旦管理者將執(zhí)行者的情況了解清楚，就可以將自己的想法和目的告訴部下，讓他們與自己為達(dá)到這個(gè)目的共同奮斗，這樣才能得以實(shí)現(xiàn)偉大的目標(biāo)。劇中的衙役劉爺吃了犯人的銀子，他當(dāng)著縣官的面狠狠地打了犯人50大板，可是犯人卻絲毫沒有受皮肉之苦；而另一個(gè)犯人沒有給劉爺銀子，劉爺?shù)?0大板幾乎將犯人打死。決策者的能力強(qiáng)，其控制、影響力就大；反之，則對(duì)員工的影響力就小，并且容易被執(zhí)行者所左右?？傊?，失敗的首席執(zhí)行官大部分都是失敗在用人上。特別是不知道怎樣安排、處理手下那幾個(gè)表現(xiàn)不好的關(guān)鍵人物。據(jù)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策、市場(chǎng)導(dǎo)入、產(chǎn)品開發(fā)、科技投入等重大問題上，首席執(zhí)行官所起的作用已被認(rèn)為是極其關(guān)鍵、重要的。這都是由于他們的品格所造成的。好品格能使人在任何場(chǎng)合下都按最高的行為標(biāo)準(zhǔn)去做正確的事。有的管理者品格很好，但是不會(huì)謀導(dǎo)；有的管理者謀略高，但是品格不好。好的品格能促進(jìn)健康?！币豢米聣训拇髽洌潢P(guān)鍵在于這有強(qiáng)健的根部。一個(gè)班子里不應(yīng)該所有領(lǐng)導(dǎo)都是火爆性格的人，也不應(yīng)該全都是內(nèi)向型的人。如何處理這些情況和解決這些問題，是將國(guó)家、單位的利益放在首位，還是將個(gè)人、小團(tuán)體的利益放在首位。它揭示出的道理是：能力不強(qiáng)、不稱職的人一旦占據(jù)了領(lǐng)導(dǎo)崗位，龐雜的機(jī)構(gòu)和過多的冗員就不可能避免。因?yàn)楣芾碚呷绻o職，會(huì)損失自己很大的利益。此五德在當(dāng)今社會(huì)也是應(yīng)該具備的，缺一不可。對(duì)各種事情有預(yù)見，并且不怕，敢于面對(duì)現(xiàn)實(shí)，善于分析研究，能深慮，通權(quán)變也。一般工作人員的主要任務(wù)是：了解單位的目標(biāo)，按照規(guī)定要求，處處考慮成本，努力進(jìn)行創(chuàng)造并認(rèn)真完成份內(nèi)的工作。配置各種資源，特別是人力資源。一是帕金森定律在起作用；二是工作需要的人數(shù)和實(shí)際在崗的人數(shù)比例不對(duì)；三是沒有因崗設(shè)人，有些崗位則是因人設(shè)崗?！蓖诵莞刹刻M(jìn)黃河也說不清楚，被訛去身上僅有的100多元錢才了事。例如，餐館為了賺錢，將垃圾雜物亂堆、亂放；擦汽車的人把汽車擦干凈了，卻把污水倒得滿地都是；有的民工白天在工地做工，順便到附近居民區(qū)踩點(diǎn)兒，晚上則溜去偷盜；更有甚者，公開行搶、殺人越貨、走私販黃、賣淫嫖娼、抗稅偷稅，等等。有的單位領(lǐng)導(dǎo)從不得罪人，只為了自己能當(dāng)官，而處處當(dāng)和事佬。他們根本就沒有考慮到子孫后代和法律。如果現(xiàn)在不抓人力資源素質(zhì)的提高和開發(fā)，到了某一時(shí)間，素質(zhì)低下的人力資源問題將會(huì)像猛虎一樣出現(xiàn)在各個(gè)角落，使我國(guó)要邁進(jìn)世界強(qiáng)國(guó)的理想化為泡影。而我國(guó)想買日本生產(chǎn)的一種產(chǎn)品，到這家日本公司談是這個(gè)價(jià)格，到另家日本公司談仍是這個(gè)價(jià)格。素質(zhì)低并不意味著不聰明。雖然我國(guó)增長(zhǎng)速度是10％，美國(guó)增長(zhǎng)1．2％都一樣是7000億人民幣。這么多的人要吃、要穿、要住、要使用其他資源，我們面臨著自然資源短缺的嚴(yán)峻考驗(yàn)。在計(jì)算機(jī)的應(yīng)用上，我們現(xiàn)在送上網(wǎng)的信息是O．l％，收到的信息也僅是0．5％，而有不少上網(wǎng)的卻是在網(wǎng)上聊天等。有些單位管理方法單調(diào)，尤其是對(duì)人的管理生硬，不講情理，不會(huì)科學(xué)管理。據(jù)有關(guān)部門統(tǒng)計(jì)，我國(guó)50年代的大學(xué)生現(xiàn)在留在專業(yè)領(lǐng)域里的人相對(duì)比較多，但是他們中有許多人都到了退休的年齡；60年代的大學(xué)生在專業(yè)領(lǐng)域里的數(shù)量也不少，但是他們中絕大多數(shù)人的知識(shí)已經(jīng)老化；而70年代后期和8O年代中前期的大學(xué)生里有相當(dāng)一部分現(xiàn)在已不干本行了，有的被提升為領(lǐng)導(dǎo)，有的則到了另外專業(yè)領(lǐng)域，有的去經(jīng)商了……2．開發(fā)方面我國(guó)有1億多人是文盲或半文盲；全國(guó)人口平均受教育水平剛剛是小學(xué)畢業(yè)；盡管我國(guó)有近3000萬專業(yè)技術(shù)人員，但是他們只占人口總數(shù)的2．3％，與發(fā)達(dá)國(guó)家的10％－20％還有很大差距；我國(guó)的專業(yè)技術(shù)人員普遍存在知識(shí)老化，缺乏創(chuàng)新意識(shí)和思維；高級(jí)管理人才和高新技術(shù)人才嚴(yán)重短缺；對(duì)人力資源的資本投資低于世界平均水平……這些都使得我國(guó)人力資源的開發(fā)迫在眉睫。其中，一是大量的勞動(dòng)力處于與生產(chǎn)資料分離和半分離的狀態(tài)下；二是就業(yè)的勞動(dòng)人口的勞動(dòng)生產(chǎn)率低下，這既有科技落后方面的原因，也有管理制度和管理方法的原因；三是我國(guó)的教育和再教育工程還有待于向與我國(guó)地位相符合的方向發(fā)展，尤其是再教育工程，我國(guó)與發(fā)達(dá)國(guó)家的差距還比較大；四是我國(guó)的人力資源在地區(qū)、行業(yè)以及城鄉(xiāng)之間的分布極不平衡。據(jù)報(bào)道，到1997年底，已登記失業(yè)人員577萬，下崗待業(yè)人員635萬，失業(yè)率為7%。否則，再好的體系構(gòu)想也難以奏效。一般地來說，外在的激勵(lì)由于是可量化的，它們可以通過市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)來達(dá)到一個(gè)平均的水平。 　　外在的激勵(lì)與內(nèi)在的激勵(lì)各自具有不同的功能。認(rèn)識(shí)全面薪酬戰(zhàn)略“全面薪酬戰(zhàn)略”是目前發(fā)達(dá)國(guó)家普遍推行的一種薪酬支付方式，它源自80年代中期的美國(guó)?！　⊥獠抗绞侵腹締T工所獲得的報(bào)酬比得上其他公司完成類似工作的員工的報(bào)酬。世界上不存在絕對(duì)公平的薪酬方式，只存在員工是否滿意的薪酬制度。對(duì)此可以在年度薪酬調(diào)整時(shí)進(jìn)行糾偏，比如對(duì)前者加大提薪比例，而對(duì)后者則少調(diào)甚至不調(diào)等等。這就增加了工資變動(dòng)的靈活性，使員工在不變動(dòng)職位的情況下，隨著技能的提升、經(jīng)驗(yàn)的增加而在同一職位等級(jí)內(nèi)逐步提升工資等級(jí)。也有的將前兩者合并考慮，作為確定一個(gè)人基本工資的基礎(chǔ)。因?yàn)樾匠晔莿傂缘模敌綆缀醪豢赡?，一旦企業(yè)的市場(chǎng)前景不妙，將會(huì)使企業(yè)的留人措施變得困難。在公司內(nèi)部，盈利能力和支付能力、人員的素質(zhì)要求是決定薪酬水平的關(guān)鍵因素。即使是國(guó)家勞動(dòng)部門的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，也不能取代薪酬調(diào)查用作定薪的依據(jù)。企業(yè)在確定工資水平時(shí)，需要參考勞動(dòng)力市場(chǎng)的工資水平。在國(guó)際上，比較流行的如Hay模式和CRG模式，都是采用對(duì)職位價(jià)值進(jìn)行量化評(píng)估的辦法，從三大要素、若干個(gè)子因素方面對(duì)職位進(jìn)行全面評(píng)估。 　　 要設(shè)計(jì)出合理科學(xué)的薪酬體系和薪酬制度，一般要經(jīng)歷以下幾個(gè)步驟：第一步：職位分析 　　 正如在本刊上一期所提到的，職位分析是確定薪酬的基礎(chǔ)。 　　 不同的人對(duì)‘薪酬‘有不同的理解。 　　 職位評(píng)價(jià)的方法有許多種。 　　 大型企業(yè)的職位等級(jí)有的多達(dá)17級(jí)以上，中小企業(yè)多采用11~15級(jí)。薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)，要有上年度的薪資增長(zhǎng)狀況、不同薪酬結(jié)構(gòu)對(duì)比、不同職位和不同級(jí)別的職位薪酬數(shù)據(jù)、獎(jiǎng)金和福利狀況、長(zhǎng)期激勵(lì)措施以及未來薪酬走勢(shì)分析等。第四步：薪酬定位 　　 在分析同行業(yè)的薪酬數(shù)據(jù)后，需要做的是根據(jù)企業(yè)狀況選用不同的薪酬水平。它們多處在創(chuàng)業(yè)初期或快速上升期，投資者愿意用金錢買時(shí)間，希望通過挖到一流人才來快速拉近與巨頭公司的差距。IT企業(yè)應(yīng)特別注重其分配方式要與自身的行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)文化相一致。 　　 相同職位上不同的任職者由于在技能、經(jīng)驗(yàn)、資源占有、工作效率、歷史貢獻(xiàn)等方面存在差異，導(dǎo)致他們對(duì)公司的貢獻(xiàn)并不相同（由于績(jī)效考核存在局限性，這種貢獻(xiàn)不可能被完全量化體現(xiàn)出來），因此技能工資有差異。每一種評(píng)估都需要一套程序和辦法。人力資源部需要建好工資臺(tái)賬，并設(shè)計(jì)一套比較好的測(cè)算方法。盡管有些公司的薪酬水平較高，但如果缺少合理的分配制度，將會(huì)適得其反。任何領(lǐng)域的不公平都會(huì)引發(fā)道德上的嚴(yán)重問題。比如：基本工資、獎(jiǎng)金等短期激勵(lì)薪酬，股票期權(quán)等長(zhǎng)期激勵(lì)薪酬，失業(yè)保險(xiǎn)金、醫(yī)療保險(xiǎn)等貨幣性的福利，以及公司支付的其他各種貨幣性的開支，如住房津貼、俱樂部成員卡、公司配車等等。又據(jù)惠悅顧問公司去年在美國(guó)通過對(duì)100萬名員工的調(diào)查統(tǒng)計(jì)，對(duì)員工們有吸引力的因素依次為：保持本人好的工作聲望、對(duì)工作有重要性、有表現(xiàn)自己能力的機(jī)會(huì)、有意思的工作、喜歡共同工作、有機(jī)會(huì)得到提升、所希望的薪酬。 　　全面薪酬戰(zhàn)略僅僅有了市場(chǎng)數(shù)據(jù)作為支持是不夠的，它的成功實(shí)施還要靠公司與受聘者之間的協(xié)商，達(dá)到雙方利益的平衡。人力資源的開發(fā)與管理在發(fā)達(dá)國(guó)家已有六七十年，我們以前一直沿用傳統(tǒng)的人事管理模式，真正當(dāng)代意義上的人力資源開發(fā)與管理才起步幾年。據(jù)初步統(tǒng)計(jì)，我國(guó)每百萬人口中科技人員僅相當(dāng)于發(fā)達(dá)國(guó)家的3％，每百萬人口中在校大學(xué)生數(shù)僅是發(fā)達(dá)國(guó)家70年代平均水平的3％－4％。在不少單位里可以發(fā)現(xiàn)，有的人如果不改行，可能會(huì)成為一個(gè)非常優(yōu)秀的工程師，但是現(xiàn)在在做普通的管理工作；有的人如果不放棄原來所學(xué)的專業(yè)，很可能已經(jīng)成為化工專家了，但是現(xiàn)在在機(jī)關(guān)里只當(dāng)一名處長(zhǎng)。有不少單位還存在著“我是管你的，你就必須聽我的”的傳統(tǒng)思維方法。目前我國(guó)的計(jì)算機(jī)普及加速，尤其是以極快的速度進(jìn)人家庭。我國(guó)的人口基數(shù)很大，如果人力資源的素質(zhì)高，會(huì)有巨大的創(chuàng)造力，同時(shí)給社會(huì)帶來巨大的財(cái)富。而我們要發(fā)明、要?jiǎng)?chuàng)造，就必須有高素質(zhì)的整體人力資源，有一大批高級(jí)管理者，有向世界水平?jīng)_擊的頂尖級(jí)科學(xué)家和科技人員。由于人力資源素質(zhì)的低下，使我們生活中還存在許多令人感到遺憾的事情。我國(guó)如果不迅速、有力地進(jìn)行整體性人力資源的開發(fā)和管理，經(jīng)濟(jì)發(fā)展就會(huì)由于我們的合作意識(shí)、協(xié)調(diào)意識(shí)差而無法與發(fā)達(dá)國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)。如果一個(gè)單位的決策層素質(zhì)較高，執(zhí)行層的素質(zhì)稍微差一些，那么決策層可以給執(zhí)行層提供機(jī)會(huì)并創(chuàng)造條件去提高素質(zhì)；如果一個(gè)單位的決策層素質(zhì)較差，執(zhí)行層的素質(zhì)即使高些也不解決問題，決策層較差的素質(zhì)會(huì)影響執(zhí)行層的發(fā)展。例如，在過街人行橫道上，一輛自行車的半個(gè)輪子擋在汽車道上，只需后移半米就不會(huì)使整條汽車道堵塞；個(gè)別行人不顧紅燈，甚至不管有沒有人行橫道只顧自己穿行方便；五六個(gè)學(xué)生并排騎著自行車，任憑汽車在后面按破喇叭依然無動(dòng)于衷，反正你不敢撞我；有的商人為了賺錢，將次品賣給顧客，甚至用假貨、假藥坑害消費(fèi)者。沒有權(quán)時(shí)像只綿羊，得勢(shì)時(shí)像只惡狼。7．于己無關(guān)主義對(duì)自己有利的事才做，與自己無關(guān)時(shí)便什么都不管，甚至看到有人快要淹死了也無動(dòng)于衷。女子不回答。然而要進(jìn)行大范圍的人力資源開發(fā)，首先應(yīng)該對(duì)各級(jí)管理人員進(jìn)行教育和培訓(xùn)。分流下來的人員有的到了企業(yè)公司，有的去了事業(yè)單位，也有的到學(xué)校學(xué)習(xí)。一般來說，管理者分三類：一線管理者，也叫執(zhí)行層；中層管理者，也叫溝通層；高層管理者，也叫決策層。而對(duì)于管理者的能力、素質(zhì)要求也是較高的。決策果斷，勇于斷策，善于決策，不怕困難，勇往直前。他認(rèn)為：一個(gè)單位、一個(gè)企業(yè)之所以機(jī)構(gòu)膨脹，極有可能是能力不強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)在位。第三個(gè)方法對(duì)于能力不強(qiáng)、不稱職的領(lǐng)導(dǎo)來講確實(shí)不錯(cuò)。有的管理者的風(fēng)格是積極聽取各方面的意見和建議；而有的卻是自己認(rèn)定的事自己做主決定……盡管管理者的風(fēng)格不同，都是以單位或個(gè)人的發(fā)展為主要目標(biāo)而進(jìn)行的各種行為和活動(dòng)。4．性格每個(gè)人的性格在其成長(zhǎng)過程中已經(jīng)形成，對(duì)管理者來說，個(gè)人的性格也不太容易改變。（一）管理者的品格1．品格的定義《美國(guó)大學(xué)詞典》定義為：“使人與人之間有別之聚合的特質(zhì)。好的品格能營(yíng)造人際關(guān)系。2．品格的重要性一個(gè)單位的發(fā)展要靠管理者帶領(lǐng)員工去實(shí)現(xiàn)，而管理者只靠有遠(yuǎn)見是不夠的，僅有好的謀略也不足以使他成為合格的領(lǐng)導(dǎo)，深刻的見解和好的技術(shù)也無法激勵(lì)所有員工。歷史上偉大的人物也曾是普通人。有的管理者在一個(gè)單位任職的時(shí)間越長(zhǎng)，員工對(duì)他的信任越高，以至于當(dāng)他遇到困難時(shí)，員工都愿意出來幫他。如果一