【正文】 所以，管理者要有清醒的頭腦，首先將大部分人員拉到管理者身邊，再處理最難辦的幾個(gè)“關(guān)鍵”人物。但如果經(jīng)過(guò)反復(fù)努力他還不把管理者當(dāng)回事，不理睬管理者，或者在管理者面前更加神氣，說(shuō)明他沒(méi)想和管理者一塊兒干。在聊天中，對(duì)他的業(yè)務(wù)能力給予肯定，對(duì)于他出色的工作給予表?yè)P(yáng)，同時(shí)告訴他，我需要你的支持。對(duì)管理者來(lái)講，如果遇到業(yè)務(wù)水平比較高，在員工心目中有一定威信，又不愿意服從管理的員工，確實(shí)是一件頭痛的事。有的管理者認(rèn)為，只要組織嚴(yán)密、分工完善、目標(biāo)明確，工作就可以進(jìn)行了。正因?yàn)槿绱耍谂嘤?xùn)上就不能再以普通的傳、幫、帶的方法來(lái)進(jìn)行，而應(yīng)該采用現(xiàn)代的培訓(xùn)方法、科學(xué)的教學(xué)方式來(lái)培訓(xùn)我們的新員工。研討會(huì)、報(bào)告會(huì)研討會(huì)和報(bào)告會(huì)一般是為了解決單位出現(xiàn)的某個(gè)問(wèn)題，或者為了探討向哪個(gè)方向發(fā)展，如何發(fā)展等而進(jìn)行的一個(gè)種培訓(xùn)方式。這也是一種培訓(xùn)，而且對(duì)下級(jí)管理者還是一個(gè)機(jī)會(huì)。職務(wù)輪換可以用非管理工作、考察、平級(jí)調(diào)任、擔(dān)任中層“副職”、各種不同管理職位上的不定期輪換等。但是這種方法需要有能力的主管人員和外來(lái)的專家擔(dān)任講課和培訓(xùn)任務(wù)，所 以有時(shí)受到一定的限制。一般來(lái)講，培訓(xùn)第一步要做的就是培訓(xùn)需求分析。有不少單位非常重視培訓(xùn)工作，但是對(duì)于培訓(xùn)的結(jié)果如何卻不太關(guān)心，尤其有些單位的領(lǐng)導(dǎo)雖實(shí)施了大量的培訓(xùn)，但目的是向上級(jí)匯報(bào)時(shí)有具體的數(shù)字。優(yōu)秀的管理人員總是注視著未來(lái)并時(shí)刻為未來(lái)做好準(zhǔn)備，而做好準(zhǔn)備的一個(gè)重要內(nèi)容就是對(duì)管理人 員進(jìn)行培訓(xùn)，以便使他們能適應(yīng)新的需要，應(yīng)付新的問(wèn)題并面對(duì)新的挑戰(zhàn)。使員工更好地適應(yīng)單位的工作環(huán)境和單位的團(tuán)隊(duì)環(huán)境，更好地完成任務(wù)又和其他的員工加強(qiáng)交往和溝通。例如不太熟悉業(yè)務(wù)及人員情況，要為其解決住房和工作環(huán)境，甚至是妻兒的戶口等；從單位內(nèi)部選拔上來(lái)的人才，由因其熟悉業(yè)務(wù)、了解情況，不必為其考慮更多的其他問(wèn)題而越來(lái)越受到單位的重視。（三）不能為考核而考核另外，考核評(píng)估一定不要單純依據(jù)考核的結(jié)果，因?yàn)橛袝r(shí)考核會(huì)受到其他因素的影響而出現(xiàn)偏差。可以為單位建立一種有利的工作環(huán)境這屬于文化氛圍的范疇。一個(gè)有效的考核評(píng)估體系應(yīng)該具有以下功能：①準(zhǔn)確地測(cè)評(píng)出每個(gè)員工的工作業(yè)績(jī)和行為；②明確識(shí)別一個(gè)員工的缺點(diǎn)和不足；③能夠有效地激勵(lì)員工去發(fā)揚(yáng)好的、糾正錯(cuò)的、改進(jìn)差的；④及時(shí)地給予員工以測(cè)評(píng)結(jié)果的反饋，讓他們知道自己的問(wèn)題所在；⑤有一個(gè)連續(xù)性的、跟蹤性的記錄，以便于員工今后的發(fā)展、晉升和調(diào)動(dòng)等。而有所限制和約束是指工資、獎(jiǎng)金、福利在規(guī)范員工的行為上，能夠使員工遵守單位的規(guī)章、制度和紀(jì)律等。（三）薪金、福利制度的制定原則公平性員工對(duì)于薪金、福利公平與否極其敏感，具體可以分為外部公平性、內(nèi)部公平性、個(gè)人公平性。（4）合理的薪金、福利制度可以培育員工對(duì)單位的歸屬感。（二）薪金、福利的作用合理的薪金、福利具有獨(dú)特的功能，歸根結(jié)底是為了單位的發(fā)展，合理的薪金、福利可以起到以下作用。薪金、福利是對(duì)員工為單位所付出勞動(dòng)的一種回報(bào)，這種回報(bào)包括精神和物質(zhì)兩個(gè)方面。這種招聘一般適于招聘專業(yè)職位或?qū)ｍ?xiàng)技術(shù)崗位的人員。在招聘廣告中，除了介紹本單位及有關(guān)部門(mén)職位的情況。另外，單位使用這些人員可以使他們盡快上崗，同時(shí)減少了培訓(xùn)等方面的費(fèi)用。這樣，一方面有利于員工今后的提拔，另一方面可以使上級(jí)對(duì)下級(jí)的能力有更進(jìn)一步的了解，也為今后的工作安排做好準(zhǔn)備。從另一方面來(lái)講，內(nèi)部提拔的人員對(duì)本單位的業(yè)務(wù)工作比較熟悉，能夠較快適應(yīng)新的工作。其實(shí)，對(duì)一個(gè)單位來(lái)講，誰(shuí)能給單位帶來(lái)發(fā)展誰(shuí)就應(yīng)該上。在人員的使用上還應(yīng)該引起管理者注意的是，如何看待學(xué)歷。 全國(guó)政協(xié)委員邱國(guó)義說(shuō)：我們期盼用實(shí)實(shí)在在的“磁力”，把“金鳳凰”引回來(lái)、留下來(lái)。我們希望這些優(yōu)秀的管理人才，特別是有著豐富跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)的人才能抓住此次難得的機(jī)遇，回國(guó)創(chuàng)業(yè)發(fā)展。據(jù)透露，中國(guó)已有32萬(wàn)人出國(guó)留學(xué)，并已有11萬(wàn)人回國(guó)。教育是人類追求發(fā)展的基本手段，是經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的首要推動(dòng)力。而真正要達(dá)到目的關(guān)鍵的是要他和你一條心。縣官下令打犯人50大板，這是明的。否則就不太容易進(jìn)行宏觀管理和控制。有的首席執(zhí)行官看到身邊的人只有一種本事，就是溜須拍馬。當(dāng)然，首席執(zhí)行官也有失敗的。（二）管理者的威望企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的威望如何直接影響到企業(yè)的成功與否。而有的管理者在一個(gè)單位呆的時(shí)間越長(zhǎng)，員工就越討厭他。他們之所以偉大，是因?yàn)樗麄冊(cè)诿媾R意外的挑戰(zhàn)時(shí)有著卓越、突出的表現(xiàn)，從而奠定了他們?cè)跉v史上杰出的地位。因?yàn)橐话銇?lái)說(shuō)員工愿意跟隨那些贏得他們信任的管理者，而好的品格正是管理者贏得員工信任不可缺少的因素。管理者好的品格特質(zhì)能使公司?！薄睹绹?guó)英文詞典》定義為：“在一個(gè)人的生命中建立穩(wěn)定的和特殊的品質(zhì)，使他無(wú)論在什么環(huán)境下都有同樣的反應(yīng)。此時(shí)管理者應(yīng)該根據(jù)自己的性格，考慮應(yīng)該找什么樣的人員與自己合作。2．人格主要是指管理者的道德品質(zhì)如何。由于兩個(gè)助手的能力也不高，于是上行下效，他們也為自己找兩個(gè)更無(wú)能的副手來(lái)協(xié)助工作。對(duì)于一個(gè)能力不強(qiáng)、不稱職的領(lǐng)導(dǎo)來(lái)講，當(dāng)他執(zhí)政一段時(shí)間后發(fā)現(xiàn)出了問(wèn)題，他可能有三種選擇。嚴(yán)者，以威嚴(yán)肅眾心，管理一定要嚴(yán)明，有章法。孫子曾說(shuō)過(guò)：“將者，智、信、仁、勇、嚴(yán)也。任何單位都包括管理人員和工作人員兩部分。這樣就形成了人力資源流動(dòng)，吃“皇糧”的少了，創(chuàng)造財(cái)富的人多了，機(jī)關(guān)留下來(lái)的人員也會(huì)因?yàn)槿穗m然少了，但事情并沒(méi)有少，有的可能還多了，而迫使自己去努力地工作，去提高自己的工作能力和解決問(wèn)題的能力，使機(jī)關(guān)形成高效率的工作作風(fēng)。在我國(guó)，大規(guī)模的人力資源開(kāi)發(fā)運(yùn)作已經(jīng)開(kāi)始。于是他一只手將女于托起，另一只手?jǐn)r出租車，準(zhǔn)備送她去醫(yī)院。例如，盜賊大白天入室行竊，鄰居有人看到，但由于盜的不是自己家，竟然不管不問(wèn)。在官欲的驅(qū)使下，不顧單位的發(fā)展，不管百姓生活的疾苦、整日鉆營(yíng)，對(duì)上行盡巴結(jié)之能事，對(duì)下說(shuō)夠敷衍之劣語(yǔ)。2．利己主義驅(qū)使只顧眼前利益不管長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，只顧自己不管他人。如果執(zhí)行層的素質(zhì)也較差，那么這個(gè)單位恐怕就會(huì)出大問(wèn)題了。例如：有一家日本公司想買中國(guó)的一種產(chǎn)品，他同三家公司談。如街道上電話亭的玻璃被砸壞，電話機(jī)不知去向；公共場(chǎng)所的水龍頭被人卸走，出水口堵上了木頭；路邊下水井的蓋被人偷走去賣錢，留下一個(gè)個(gè)危險(xiǎn)的陷阱；飛機(jī)上有人用手機(jī)打電話，令旁人心驚膽顫，就連剛剛開(kāi)館的海洋館也沒(méi)能幸免，鯊魚(yú)模型的牙齒被掰掉；將動(dòng)物拉出水面，照相機(jī)閃光燈的頻頻強(qiáng)光使一些魚(yú)的眼睛紅腫、看不見(jiàn)東西，等等。我們不能再認(rèn)為我國(guó)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度達(dá)到了8％、10％就了不起了。但事實(shí)上我們的人力資源素質(zhì)并不高。這應(yīng)該說(shuō)是個(gè)非常好的開(kāi)端。創(chuàng)新思想缺乏，創(chuàng)造意識(shí)不強(qiáng)。這不僅造成了人才的浪費(fèi)，給國(guó)家?guī)?lái)了巨大的損失，更重要的是國(guó)家白白在這個(gè)專業(yè)里進(jìn)行了大量的前期投資和努力。而我國(guó)人力資源的利用率則更低，僅為發(fā)達(dá)國(guó)家的1％－2％。我們無(wú)論在理論上還是在實(shí)踐上都欠缺太多，然而我們又必須面對(duì)撲面而來(lái)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。一個(gè)好的全面薪酬體系固然是吸引人才、保留人才的基礎(chǔ)，但在實(shí)際運(yùn)作時(shí)，還要靠大量、具體的溝通來(lái)支持。雖然美國(guó)和中國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展不在一個(gè)水平上，但也反映出人們對(duì)物質(zhì)和精神的激勵(lì)都是需要的。 　　 　　“內(nèi)在的”激勵(lì)則是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎(jiǎng)勵(lì)價(jià)值。如員工感覺(jué)到自己被給予了不公平的報(bào)酬他們將不會(huì)盡力工作，甚至離開(kāi)企業(yè)。 經(jīng)營(yíng)之道：薪酬管理把握好三個(gè)公平在人力資源管理諸領(lǐng)域中，薪酬政策是最富有挑戰(zhàn)性的，需要考慮的因素很多。 　　 在制定和實(shí)施薪酬體系過(guò)程中，及時(shí)的溝通、必要的宣傳或培訓(xùn)是保證薪酬改革成功的因素之一。所以說(shuō)，薪酬體系設(shè)計(jì)是一個(gè)系統(tǒng)工程。所以，同一等級(jí)內(nèi)的任職者，基本工資未必相同。 　　 許多跨國(guó)公司在確定人員工資時(shí)，往往要綜合考慮三個(gè)方面的因素：一是其職位等級(jí)，二是個(gè)人的技能和資歷，三是個(gè)人績(jī)效。 　　 在薪酬設(shè)計(jì)時(shí)有個(gè)專用術(shù)語(yǔ)叫25P、50P、75P，意思是說(shuō)，假如有100家公司（或職位）參與薪酬調(diào)查的話，薪酬水平按照由低到高排名，它們分別代表著第25位排名（低位值）、第50位排名（中位值）、第75位排名（高位值）。 　　 影響公司薪酬水平的因素有多種。 　　 只有采用相同的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行職位評(píng)估，并各自提供真實(shí)的薪酬數(shù)據(jù)，才能保證薪酬調(diào)查的準(zhǔn)確性。國(guó)際上有一種趨勢(shì)是減級(jí)增距（Broadbanding），即企業(yè)內(nèi)的職位等級(jí)正逐漸減少，而工資級(jí)差變得更大。比較復(fù)雜和科學(xué)的，是計(jì)分比較法。有的人將‘薪酬‘理解為員工所獲得的一切有形的（財(cái)物形式）和無(wú)形的（非財(cái)物形式）勞動(dòng)報(bào)酬，它既包括工資、獎(jiǎng)金等現(xiàn)金性收入，也包括各種形式的福利、獎(jiǎng)勵(lì)。我這里想重點(diǎn)談一談工資體系的設(shè)計(jì)問(wèn)題，獎(jiǎng)勵(lì)、福利方面的問(wèn)題將在后續(xù)文章中做更多介紹。它首先要確定與薪酬分配有關(guān)的評(píng)價(jià)要素，并給這些要素定義不同的權(quán)重和分?jǐn)?shù)。第三步：薪酬調(diào)查 　　 薪酬調(diào)查重在解決薪酬的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力問(wèn)題。在報(bào)紙和網(wǎng)站上，經(jīng)常能看到‘ｘｘ職位薪酬大解密‘之類的文章，其數(shù)據(jù)多含有隨機(jī)取樣的成分，準(zhǔn)確性很值得懷疑。從公司外部看，國(guó)家的宏觀經(jīng)濟(jì)、通貨膨脹、行業(yè)特點(diǎn)和行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、人才供應(yīng)狀況甚至外幣匯率的變化，都對(duì)薪酬定位和工資增長(zhǎng)水平有不同程度的影響。一個(gè)采用75P策略的公司，需要雄厚的財(cái)力、完善的管理、過(guò)硬的產(chǎn)品相支撐。在工資結(jié)構(gòu)上與其相對(duì)應(yīng)的，分別是職位工資、技能工資、績(jī)效工資。如上所述，在同一職位等級(jí)內(nèi)，根據(jù)職位工資的中點(diǎn)設(shè)置一個(gè)上下的工資變化區(qū)間，就是用來(lái)體現(xiàn)技能工資的差異。 　　 不論工資結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)得怎樣完美，一般總會(huì)有少數(shù)人的工資低于最低限或高于最高限。從本質(zhì)意義上講，勞動(dòng)報(bào)酬是對(duì)人力資源成本與員工需求之間進(jìn)行權(quán)衡的結(jié)果。 　　從理論上來(lái)說(shuō)，薪酬水平的高低與特定的組織、勞動(dòng)力市場(chǎng)、工作以及員工四方面的因素有關(guān)，因此管理者在制定薪酬政策時(shí)必須考慮這四個(gè)方面的因素，具體來(lái)說(shuō)就是要處理好三個(gè)公平問(wèn)題：外部公平、內(nèi)部公平和員工公平。這都會(huì)損害組織的整體業(yè)績(jī)。比如，對(duì)工作的滿意度、為完成工作而提供的各種順手的工具（比如好的電腦）、培訓(xùn)的機(jī)會(huì)、提高個(gè)人名望的機(jī)會(huì)（比如為著名大公司工作）、吸引人的公司文化、相互配合的工作環(huán)境、以及公司對(duì)個(gè)人的表彰、謝意等等。 　　但是在現(xiàn)實(shí)社會(huì)中，如何科學(xué)地把握全面薪酬的兩個(gè)方面，使它們有效地配合起來(lái)，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者經(jīng)常面臨的一個(gè)難題。要為員工們所理解和接受，要真正符合他們的愿望和要求。這一切都意味著，如果我們不抓緊對(duì)人力資源的開(kāi)發(fā)和管理，很可能在10年內(nèi)我們的經(jīng)濟(jì)將會(huì)因此而受到影響。除了歷史原因造成我國(guó)人力資源素質(zhì)較低外，在人力資源的管理方法和方式上也存在一些問(wèn)題，嚴(yán)重地制約了人力資源的開(kāi)發(fā)與管理。為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況呢？這又是在人力資源管理上的一些弊端。不少管理者還是習(xí)慣于“文件上怎樣說(shuō)，我就怎樣做，這樣就不會(huì)犯錯(cuò)誤”。但是我們計(jì)算機(jī)的開(kāi)發(fā)使用率還是相當(dāng)?shù)偷模M管計(jì)算機(jī)數(shù)量很多，但是有相當(dāng)一部分是在當(dāng)作打字機(jī)使用，真正把計(jì)算機(jī)運(yùn)用到實(shí)際管理工作中的不多。無(wú)數(shù)事實(shí)和經(jīng)驗(yàn)告訴我們：沒(méi)有開(kāi)發(fā)的人力資源不但不是寶貴的資源，反而有可能成為社會(huì)和經(jīng)濟(jì)發(fā)展的包袱。要清楚地認(rèn)識(shí)到我國(guó)的國(guó)民生產(chǎn)總值70000億人民幣和美國(guó)70000億美元的概念是不一樣的。這些都明顯地表明，我國(guó)的人力資源素質(zhì)現(xiàn)在仍比較低。幾家中國(guó)公司都想把產(chǎn)品賣給日本人，相互壓價(jià)，不斷降價(jià)，直到快沒(méi)有利潤(rùn)了，日本公司才找到最低的那家談妥，簽合同?，F(xiàn)在人力資源的開(kāi)發(fā)和管理問(wèn)題擺在了我們面前，中央和地方的許多部門(mén)、單位已意識(shí)到人力資源的重要性，并開(kāi)始重視抓這項(xiàng)基礎(chǔ)工作。例如，有的企業(yè)的老板，為降低成本，而不解決污水處理和鍋爐改造問(wèn)題，造成環(huán)境污染。5．圓滑處事作風(fēng)不愿得罪人，只想做和事佬，缺少了正直和誠(chéng)實(shí)。8．拜金主義受利益的驅(qū)使，為了金錢而不顧其他，甚至鋌而走險(xiǎn)。這時(shí)突然從后面上來(lái)一個(gè)男子，扭住退休干部說(shuō)：“你想干什么？”此時(shí)女子也睜開(kāi)眼，抹掉唾沫告訴那男子說(shuō)：“他想對(duì)我做壞事兒，我不同意，他就動(dòng)手動(dòng)腳。機(jī)關(guān)最大的問(wèn)題是機(jī)構(gòu)臃腫，辦事效率不高，機(jī)構(gòu)、職責(zé)重疊，等等，其中的主要問(wèn)題是人的素質(zhì)達(dá)不到要求?！翱沙掷m(xù)發(fā)展戰(zhàn)略”是近年來(lái)提出的，其中包括合理地使用。管理人員，尤其是高級(jí)管理人員的主要任務(wù)是：制訂戰(zhàn)略目標(biāo)、發(fā)展計(jì)劃、整體策劃、政策規(guī)定等，并負(fù)責(zé)進(jìn)行強(qiáng)有力的推進(jìn)。”智者，先見(jiàn)而不惑。任何人都不能排在外邊，這樣才能形成力量。（1）自己申請(qǐng)辭職，把位置讓給能干的人這幾乎是不太可能的。如此發(fā)展，單位的機(jī)構(gòu)就越來(lái)越多，事情也越來(lái)越難辦，形成了一個(gè)機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事、相互牽制，效率極低的領(lǐng)導(dǎo)體系。管理者在實(shí)施管理時(shí)，必定會(huì)遇到各種涉及到國(guó)家利前，小團(tuán)體利益以及管理者個(gè)人切身利益的情況和問(wèn)題。性格因人而異，因此在管理層中最好進(jìn)行性格搭配?！闭鏗orace Greeley所說(shuō)：“名望如煙霧，風(fēng)頭不過(guò)是意外，財(cái)富有翅膀，只有一樣能長(zhǎng)存，那就是品格。單位增進(jìn)工作上的團(tuán)隊(duì)精神，促進(jìn)單位內(nèi)部關(guān)系的和諧，從而使這個(gè)單位的發(fā)展形成好的基礎(chǔ)。一個(gè)成功的管理者，應(yīng)該具有強(qiáng)有力的謀略和優(yōu)秀品格的組合。而使他們有這種突出表現(xiàn)的還是好的品格。他失去了員工的信任，當(dāng)他在位時(shí)，有些員工由于懼怕而服從他；但是當(dāng)他離開(kāi)領(lǐng)導(dǎo)位置時(shí)，員工就不太愿意幫助他了。首席執(zhí)行官（西方叫 CEO，Chief Executive Officer）對(duì)一個(gè)單位的聲譽(yù)和品牌具有極大的影響力。究其原因他們最大的失誤是：不能將合適的人選在合適的時(shí)間放在合適的位置。但是也不想將他開(kāi)掉，因?yàn)檫@種人可以在你犯難的時(shí)候，拍你、吹捧你，使你感到興奮。決策者的能力強(qiáng)與不強(qiáng)，可在執(zhí)行者身上體現(xiàn)出來(lái)。而衙役打這50大板時(shí)卻可輕可重。這就是現(xiàn)代人力資源管理的根本。《21世紀(jì)議程》明確指出：教育對(duì)促進(jìn)可持續(xù)發(fā)展和提高人的解決環(huán)境與發(fā)展問(wèn)題的能力極為重要。中國(guó)吸引境外人才，最大的群體就是留學(xué)生。她說(shuō)，留學(xué)人員和境外人才的另一個(gè)機(jī)遇是國(guó)家決定對(duì)西部實(shí)施戰(zhàn)略大開(kāi)發(fā)，教育部將進(jìn)一步吸引境外人員關(guān)注并參與西部開(kāi)發(fā)。 全國(guó)政協(xié)委員、北大校務(wù)委員會(huì)主任任彥申說(shuō)，至今北大有３００多名留學(xué)博士鳳還巢，從海外到北大任教?，F(xiàn)在有些部門(mén)過(guò)分看重學(xué)歷和畢業(yè)的院校。但是在實(shí)際情況中；還有許多不盡人意之處。然而內(nèi)部提拔也有一定的不利之處，如內(nèi)部提拔的不一定是最優(yōu)秀的；還有可能在少部分員工心理上產(chǎn)生“他還不如我呢”的思想。工作輪換工作輪換和工作調(diào)