【正文】 參照組和咨詢(xún)組在2001年上游企業(yè)和下游企業(yè)對(duì)比情況如圖71圖716所示。分為財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和咨詢(xún)狀況數(shù)據(jù)。處于轉(zhuǎn)型期的中國(guó)企業(yè)，決勝在營(yíng)銷(xiāo)；而站在營(yíng)銷(xiāo)之巔的，就是那個(gè)人。雖然營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的分與合對(duì)公司業(yè)績(jī)的影響并不明顯，不過(guò)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)合并的公司業(yè)績(jī)會(huì)比分開(kāi)以及只有銷(xiāo)售部的公司略勝一籌。從實(shí)際出發(fā)，對(duì)于營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的研究，這里只涉及非控股公司。蘋(píng)果熟了。任職期限達(dá)到或者超過(guò)10年之后，公司業(yè)績(jī)將更低。MBA畢竟是MBA嘛，這對(duì)于同樣不了解本企業(yè)情況的非MBA來(lái)說(shuō)，優(yōu)勢(shì)明顯。在343家從內(nèi)部提拔營(yíng)銷(xiāo)總裁的上市公司中，有64家的營(yíng)銷(xiāo)總裁為MBA，%；有279家的營(yíng)銷(xiāo)總裁不是MBA，%。見(jiàn)圖710。在訪談中還發(fā)現(xiàn)，不少入行多年的高管人員仍在繼續(xù)攻讀MBA學(xué)位，所以在不久的將來(lái)，上市公司高管人員是MBA的比例可能還將大幅度上升。圖78 營(yíng)銷(xiāo)主管來(lái)源導(dǎo)致企業(yè)業(yè)績(jī)情況對(duì)比以下從兩方面分析其原因：從戰(zhàn)略層面而言，經(jīng)過(guò)多年的磨練，內(nèi)部提拔上來(lái)的營(yíng)銷(xiāo)總裁對(duì)本行業(yè)的熟悉程度，捕捉該行業(yè)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)信息能力，以及對(duì)企業(yè)內(nèi)部特點(diǎn)的理解都要優(yōu)于外部聘入的營(yíng)銷(xiāo)總裁，這樣就使得前者在制定公司營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略時(shí)往往更加切合本公司和本行業(yè)的實(shí)際情況，不至于出現(xiàn)高出本公司實(shí)際承受能力的現(xiàn)象，他們所制定出的營(yíng)銷(xiāo)策略往往更能有效的適應(yīng)市場(chǎng)需求。這表明，目前國(guó)內(nèi)上市公司傾向于從公司內(nèi)部提拔營(yíng)銷(xiāo)總裁。這658家企業(yè)的行業(yè)分布情況見(jiàn)表71。本來(lái)，這是一個(gè)在市場(chǎng)調(diào)查領(lǐng)域內(nèi)再普通不過(guò)的課題，市面上能夠找到的關(guān)于中國(guó)公司營(yíng)銷(xiāo)狀況的報(bào)告也不勝枚舉，不過(guò)，由于關(guān)注點(diǎn)的不同、切入角度的差異，也就讓這林林總總、名目繁多的報(bào)告中裝滿了奧妙與價(jià)值，當(dāng)然，也有垃圾。解決要點(diǎn)：與相關(guān)部門(mén)合作收集、完善用戶(hù)信息，建立完備實(shí)用的用戶(hù)檔案，并制定相應(yīng)管理辦法，指派專(zhuān)人維護(hù)。解決要點(diǎn)：對(duì)麒麟公司銷(xiāo)售人員的功能重新定位。解決要點(diǎn)：采用物質(zhì)激勵(lì)以外的激勵(lì)方式，比如建立良好的培訓(xùn)體系、制訂員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，幫助銷(xiāo)售人員滿足自我實(shí)現(xiàn)的需求。問(wèn)題之一：公司市場(chǎng)研究能力薄弱。擺在麒麟公司面前的，是如何從主要依賴(lài)員工責(zé)任心的活力型企業(yè)向兼具責(zé)任心和規(guī)范管理雙重優(yōu)點(diǎn)的健康型企業(yè)轉(zhuǎn)型的難題，見(jiàn)圖77。又如，一方面一線人員沒(méi)有意識(shí)系統(tǒng)地提供一手資料，另一方面公司內(nèi)市場(chǎng)研究部門(mén)只有區(qū)區(qū)數(shù)人，其中竟無(wú)一人到基層中去或從基層中來(lái)。麒麟公司有一個(gè)特點(diǎn)，就是每個(gè)部門(mén)一律不設(shè)副職。由于企業(yè)內(nèi)部的橫向溝通以及企業(yè)與經(jīng)銷(xiāo)商、特約服務(wù)站之間的溝通不暢，導(dǎo)致員工滿負(fù)荷工作，效率降低；由于沒(méi)有相對(duì)準(zhǔn)確的市場(chǎng)銷(xiāo)售預(yù)測(cè)，無(wú)法為提前采購(gòu)提供有效的信息支持；產(chǎn)品更新速度快，但由于技術(shù)部門(mén)未能及時(shí)將更新后的配置和技術(shù)參數(shù)等技術(shù)信息以技術(shù)通報(bào)或培訓(xùn)的形式傳遞給售后服務(wù)部、特約服務(wù)站和其他相關(guān)部門(mén)，造成服務(wù)質(zhì)量降低和配件供應(yīng)不上；由于終端客戶(hù)信息的收集制度不夠完善，公司無(wú)法對(duì)客戶(hù)實(shí)行統(tǒng)一管理，致使客戶(hù)信息無(wú)法有效利用……比如，銷(xiāo)售人員、經(jīng)銷(xiāo)商與市場(chǎng)計(jì)劃部、生產(chǎn)部門(mén)之間的信息不能有效共享，導(dǎo)致大量合同的交貨期延遲和廠內(nèi)成品車(chē)庫(kù)存增多。由于虛擬訂單產(chǎn)生的庫(kù)存有一部分也會(huì)積壓在經(jīng)銷(xiāo)商手上，車(chē)一旦到了經(jīng)銷(xiāo)商那里，除非有質(zhì)量問(wèn)題，按照目前麒麟公司的做法，是退不回去的。總經(jīng)銷(xiāo)制模式的優(yōu)點(diǎn)在于：一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商實(shí)際充當(dāng)了管理所轄區(qū)域經(jīng)銷(xiāo)商的工作，從而降低了麒麟公司的管理工作量。不過(guò)，在價(jià)格一致的前提下，經(jīng)銷(xiāo)商服務(wù)到位，消費(fèi)者還是愿意到經(jīng)銷(xiāo)商處購(gòu)買(mǎi)。比如經(jīng)銷(xiāo)商返利的多少和銷(xiāo)售臺(tái)數(shù)掛鉤，而麒麟公司的銷(xiāo)售人員在與大客戶(hù)的價(jià)格談判能力上則更勝經(jīng)銷(xiāo)商一籌，所以經(jīng)銷(xiāo)商不愿意將自己掌握的大客戶(hù)信息與麒麟公司銷(xiāo)售人員共享。另一方面，公司對(duì)銷(xiāo)售人員的管理又顯得過(guò)于粗放。在銷(xiāo)售市場(chǎng)，誰(shuí)擁有金牌銷(xiāo)售人員，誰(shuí)就擁有最廣泛的客戶(hù)資源。圖71描述了麒麟汽車(chē)的生產(chǎn)與銷(xiāo)售流程。3. 高素質(zhì)的員工是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。麒麟汽車(chē)成立至今，在業(yè)內(nèi)產(chǎn)量與銷(xiāo)量均掉頭向下的大背景下，麒麟汽車(chē)的產(chǎn)品銷(xiāo)量增長(zhǎng)近40倍，銷(xiāo)售額增長(zhǎng)近50倍。賓利貴在哪里呢？除了一般豪華車(chē)必備的特色之外，世界上每一輛賓利車(chē)都是按單生產(chǎn)，純手工制作。圖625 制定KPI的原則圖626將KPI指標(biāo)體系劃分為四種類(lèi)型和四個(gè)緯度。圖617 績(jī)效管理的基本過(guò)程圖618歸納了績(jī)效管理體系建立的基本原則。一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的人力資源管理流程由招聘及崗位管理流程、培訓(xùn)管理流程、考評(píng)管理流程和薪酬管理流程四大塊組成。如果這些企業(yè)只在人力資源一個(gè)方面或者少數(shù)幾個(gè)方面有所提高，是很難超過(guò)本來(lái)基礎(chǔ)就好的行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的。百分比百分比總資產(chǎn)收益率 凈資產(chǎn)收益率 主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率圖69 1999年和2001年上游企業(yè)做人力資源咨詢(xún)的企業(yè)群三項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的變化百分比總資產(chǎn)收益率 凈資產(chǎn)收益率 主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率圖610 1999年和2001年下游企業(yè)做人力資源咨詢(xún)的企業(yè)群三項(xiàng)財(cái)務(wù)指標(biāo)的變化從上圖可以看出，咨詢(xún)組企業(yè)在2001年時(shí)上游企業(yè)的比例和這些企業(yè)在1999年相比，沒(méi)有明顯的升高或下降的趨勢(shì)。圖66 各年實(shí)施人力資源咨詢(xún)方案占79家樣本的比例分析方法主要采用有參照的全局動(dòng)態(tài)分析法。數(shù)據(jù)和分析方法關(guān)于人力資源咨詢(xún)的數(shù)據(jù)主要包括參照組數(shù)據(jù)和咨詢(xún)組數(shù)據(jù)?？傊?，非利潤(rùn)部門(mén)的KPI考評(píng)是可以量化的，關(guān)鍵就在于制定者是否真正的理解了這些崗位的具體工作，是否能夠合情合理的將看似籠統(tǒng)的工作轉(zhuǎn)化成可以計(jì)算的公式。人員基本狀況、流動(dòng)情況統(tǒng)計(jì)（數(shù)字、圖表）3%人員情況分析5%提出建設(shè)性意見(jiàn)4%同理，人力資源部的其他職位也可以根據(jù)崗位的具體工作內(nèi)容提煉出相應(yīng)的硬指標(biāo)，見(jiàn)表65。另外，值得注意的是，對(duì)于該崗位的員工，考核的周期應(yīng)為季度，這樣也能及時(shí)的幫助他糾正工作中的不足，盡早爭(zhēng)取從軟指標(biāo)中爭(zhēng)取加分。如總分值低于60分,沒(méi)有獎(jiǎng)金,直接上級(jí)可考慮解聘。另外，為保證主管的日常工作能夠站在公司戰(zhàn)略的高度，其績(jī)效考核應(yīng)該直接和公司總績(jī)效掛鉤。對(duì)支持部門(mén)的績(jī)效考核，可行的解決方案是：以每個(gè)支持崗位為單位，將定性的軟指標(biāo)按照不同的權(quán)重轉(zhuǎn)化成可以量化的硬指標(biāo)，同時(shí)制定出向上浮動(dòng)的充裕空間，以激勵(lì)該崗位員工。為此，逢年過(guò)節(jié)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)點(diǎn)過(guò)節(jié)費(fèi)，或者年底給個(gè)雙薪就算草草了事。當(dāng)顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)撤離時(shí)，提交了從總部到分公司近二百個(gè)職位的績(jī)效考評(píng)表和業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金發(fā)放管理辦法。如圖所示，員工A的領(lǐng)導(dǎo)能力非常突出，而員工B能力均衡，是一個(gè)優(yōu)秀的執(zhí)行人員。個(gè)人興趣和能力完全符合組織的需求，個(gè)人職業(yè)生涯狀況達(dá)到最佳。申訴流程要求，一份申訴從員工提交到最終定案，全程不能超過(guò)二十天。比如非常優(yōu)秀的員工，當(dāng)月績(jī)效工資發(fā)放比例為120%。具體做法是：∑各崗位考核得分247。但是，對(duì)于處在不同發(fā)展階段的企業(yè),績(jī)效評(píng)估的側(cè)重點(diǎn)也存在細(xì)微差異。在非量化類(lèi)軟指標(biāo)中，又分為描述類(lèi)、報(bào)告類(lèi)、扣分類(lèi)、投訴或滿意度類(lèi)、完成率類(lèi)五種。當(dāng)公司部門(mén)和各分支機(jī)構(gòu)的組織架構(gòu)尚未整合，部門(mén)職責(zé)不明確的時(shí)候，整個(gè)公司范圍內(nèi)缺乏全面有效的預(yù)算體系，導(dǎo)致績(jī)效評(píng)估缺少參照標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，各部門(mén)、分支機(jī)構(gòu)和員工對(duì)績(jī)效管理的概念、內(nèi)容和措施無(wú)法認(rèn)同的時(shí)候。建議暫時(shí)保持其薪酬體系的獨(dú)立性，在新的薪酬體制在天脈公司其他部門(mén)推行成功后，再予以改革?？梢?jiàn)，方案三結(jié)合方案一、二的優(yōu)點(diǎn)，激勵(lì)力度也介于兩者之間。但是它未能很好反映不同部門(mén)間所需知識(shí)技能的區(qū)別，同等管理職級(jí)均被賦予同樣的崗位系數(shù)，使得崗位價(jià)值和崗位差異較小體現(xiàn)。對(duì)于崗位工資制的確定，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)提出了三套方案，畢竟適合這種薪酬模式的員工是天脈公司的支柱力量，必須找到能夠廣泛適應(yīng)中間層的方法，才能保證有力推行。獎(jiǎng)金總額由薪酬委員會(huì)討論決定。年薪制的超額獎(jiǎng)勵(lì)部分，是高管層超額完成責(zé)任目標(biāo)時(shí)獲得的超額物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，總額為“（年終考核得分/100 – 100%）個(gè)人標(biāo)準(zhǔn)年薪”。具體薪酬結(jié)構(gòu)由“基本工資＋崗位工資＋年終工資”構(gòu)成。通過(guò)小步調(diào)、頻調(diào)整，使公司骨干員工的薪酬水平在全國(guó)行業(yè)內(nèi)具備較強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，而不是僅僅和老少邊窮地區(qū)的薪酬水平對(duì)比。培訓(xùn)體系不完整，只有針對(duì)最基層員工的基本技能培訓(xùn)、入職培訓(xùn)和高層員工的獎(jiǎng)勵(lì)式培訓(xùn)（諸如每年選出一名高管由公司送去讀EMBA）,中間層培訓(xùn)出現(xiàn)斷層。4. 績(jī)效考核形式化，缺乏完善和統(tǒng)一的考核體系，賞罰不明，多賞少罰。公司總部只負(fù)責(zé)任命這六家分公司的一把手，其他權(quán)力則一概下放，結(jié)果各個(gè)分公司的薪酬體系、績(jī)效考評(píng)制度都不一樣，天脈總公司對(duì)分公司采取的只能是一種松散的財(cái)務(wù)管理方式。天脈公司對(duì)咨詢(xún)的需求是很明確的：針對(duì)企業(yè)的績(jī)效管理現(xiàn)狀，制定出天脈公司完整的績(jī)效管理體系，并幫助他們實(shí)施。比如某白酒企業(yè)紅透了半個(gè)中國(guó)的那句廣告詞：“你能品味的歷史，438年。憑借著這個(gè)好“出身”，加上一支優(yōu)秀的銷(xiāo)售隊(duì)伍，這只充滿了異域風(fēng)情的好酒在白酒市場(chǎng)上已牢牢占據(jù)一席之位。達(dá)到這個(gè)高度的前提是：雙方完全信任、順利磨合。總部的職能部門(mén)之間的職責(zé)劃分過(guò)于粗放，既有盲區(qū)又有重疊?？v向溝通越級(jí)嚴(yán)重，而橫向溝通不充分。顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)的主要工作就集中在這三大體系的構(gòu)建和改造上。2. 針對(duì)職能部門(mén)的各類(lèi)崗位，諸如管理、營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)等，采用“崗位工資（固定＋浮動(dòng)）＋基本工資＋年終獎(jiǎng)金”，其中“基本工資=基礎(chǔ)工資+年功工資+資歷工資”。一是為了充分調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)積極性；二是為了建立一種對(duì)等的激勵(lì)、約束機(jī)制，引導(dǎo)經(jīng)營(yíng)者以公司長(zhǎng)期利益為奮斗目標(biāo)；三是體現(xiàn)管理要素的價(jià)值。獎(jiǎng)勵(lì)薪酬是對(duì)員工超額貢獻(xiàn)的獎(jiǎng)勵(lì)，包括年終效益獎(jiǎng)金、研發(fā)獎(jiǎng)金、年度優(yōu)秀獎(jiǎng)及其他單項(xiàng)獎(jiǎng)金。顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)將天脈公司員工的年功分為5年期、10年期兩檔三段，采取不同的計(jì)算方式。由于低職級(jí)員工的薪酬絕對(duì)值較低，因此即便是小幅差距，也容易在低職級(jí)員工間產(chǎn)生矛盾，并對(duì)薪酬改革形成較大阻力。在對(duì)關(guān)鍵崗位保持一定激勵(lì)力度的同時(shí)，減小低職級(jí)崗位間的薪酬差別，降低方案實(shí)施時(shí)可能遇到的阻力。比如增加年功工資、資歷工資兩個(gè)部分，突出對(duì)技術(shù)骨干人才的重視和尊重；規(guī)范年終獎(jiǎng)金總額的分配方法，保證公司對(duì)薪酬總額的有效控制。不以獎(jiǎng)懲為考核目的，而是使管理者能充分了解本部門(mén)的人力資源狀況，有針對(duì)性地提出改進(jìn)措施，提高本部門(mén)的工作效率。因此，顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)在設(shè)計(jì)考評(píng)體系之前，首要的任務(wù)是開(kāi)展一系列各種形式的培訓(xùn)，即使那些“頑固不化”的員工，也能夠感覺(jué)到這一次公司是要?jiǎng)诱娓竦牧?。通常具有下列表現(xiàn)：偶有小的疏漏，有時(shí)在時(shí)間、數(shù)量、質(zhì)量上達(dá)不到規(guī)定的工作標(biāo)準(zhǔn)；偶有客戶(hù)的投訴，但并未給公司造成較大的不良影響。對(duì)于態(tài)度指標(biāo)而言，根據(jù)不同職級(jí)的員工，態(tài)度指標(biāo)要求亦有區(qū)別。當(dāng)考核分?jǐn)?shù)高于100分時(shí)，發(fā)放績(jī)效年薪。員工如果對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)不滿，應(yīng)以何種方式向上反映？向誰(shuí)反映？誰(shuí)來(lái)受理？如何解決？這一系列的問(wèn)題如果不能給員工一個(gè)滿意的說(shuō)法，整個(gè)績(jī)效體系在企業(yè)內(nèi)是無(wú)法運(yùn)作的，正是前功盡棄，功虧一簣。圖63 員工職業(yè)發(fā)展流程圖作為一項(xiàng)有計(jì)劃的職業(yè)活動(dòng)，職業(yè)發(fā)展就是員工個(gè)人在工作環(huán)境中不斷認(rèn)識(shí)自己和發(fā)展自己的過(guò)程。對(duì)于企業(yè)而言，是如何將員工的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展有機(jī)結(jié)合的問(wèn)題。顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)將天脈公司的員工分為管理、營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)、技術(shù)、通用五大序列，根據(jù)不同序列，確定員工職業(yè)發(fā)展的縱向、橫向路徑，變單通道發(fā)展為多通道發(fā)展，其中縱向發(fā)展主要指職級(jí)的晉升，而橫向發(fā)展則包括輪崗、換崗，使員工工作內(nèi)容擴(kuò)大，保持崗位新鮮度。經(jīng)過(guò)調(diào)整，75%的員工薪資穩(wěn)中有升，25%升幅明顯，僅有5%的極個(gè)別員工薪資微幅下調(diào)。因此，越來(lái)越多的人力資源從業(yè)者以及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)始高度重視考核利潤(rùn)部門(mén)的業(yè)績(jī)，并尋求有效的解決方案。首先是人力資源經(jīng)理的考核指標(biāo)。如總分值達(dá)到7085分,年終獎(jiǎng)金為月工資的1倍,即普通年底雙薪。為了激勵(lì)該崗位員工，還需要為薪酬福利專(zhuān)員制定軟指標(biāo)。如總分值達(dá)到6070分,。為此，人力資源部可以和高層經(jīng)理、各職能部門(mén)經(jīng)理一起討論確定各方面的具體目標(biāo)和衡量指標(biāo)，再制定執(zhí)行計(jì)劃，以保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。管理咨詢(xún)市場(chǎng)上關(guān)于人力資源咨詢(xún)的需求急速增加。我們將處于行業(yè)前三分之一的定義為“上游企業(yè)”，處于行業(yè)中間三分之一的定義為“中游企業(yè)”，處于行業(yè)后三分之一的定義為“下游企業(yè)”。從圖67可見(jiàn)，總資產(chǎn)收益率、%、%%；而咨詢(xún)組下游企業(yè)比例明顯比參照組下游企業(yè)比例低，從圖68可見(jiàn)，%、%%。做過(guò)人力資源咨詢(xún)的企業(yè)中下游企業(yè)比例明顯減少而上游企業(yè)比例卻沒(méi)有明顯改變，原因可能有以下兩個(gè)方面：企業(yè)要從相對(duì)落后變成不落后，以及從原來(lái)不領(lǐng)先變成行業(yè)領(lǐng)先，對(duì)企業(yè)自身的要求是不一樣的。圖611 員工價(jià)值生命周期圖612展示了中國(guó)企業(yè)的人才危機(jī)周期。圖615 戰(zhàn)略績(jī)效管理的概念模型圖616描述了績(jī)效管理的實(shí)施模型。圖622 績(jī)效管理指標(biāo)體系分解思路圖623描述了績(jī)效管理指標(biāo)體系分解后的流程。圖630 職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的核心內(nèi)容圖631描繪了員工職業(yè)發(fā)展的三個(gè)階段。為了表達(dá)對(duì)這家汽車(chē)生產(chǎn)廠商的敬意和對(duì)它未來(lái)發(fā)展的美好祝福，我們不妨給它起個(gè)很中國(guó)、很吉祥的名字——麒麟汽車(chē)工業(yè)有限公司?？偛堪褯Q策權(quán)放到一線員工手中，以盡可能地減少中間層的審批手續(xù)；研發(fā)部對(duì)售后反饋回的質(zhì)量問(wèn)題改進(jìn)快，產(chǎn)品更新速度快；維修部的服務(wù)速度快。5. 優(yōu)勢(shì)品牌對(duì)用戶(hù)產(chǎn)生了極大拉動(dòng)力。圖72 麒麟公司營(yíng)銷(xiāo)體系的四大問(wèn)題從麒麟公司營(yíng)銷(xiāo)現(xiàn)狀來(lái)看，問(wèn)題主要集中在四個(gè)方面：與銷(xiāo)售人員管理有關(guān)、與經(jīng)銷(xiāo)商管理有關(guān)、與信息溝通和反饋有關(guān)、與營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略有關(guān)。而且，正是由于總部對(duì)前端銷(xiāo)售管理能力處于相對(duì)弱勢(shì)，也導(dǎo)致了麒麟公司對(duì)于違反價(jià)格政策的行為和竄貨行為的處理措施力度不到位。圖73顯示了麒麟公司銷(xiāo)售人員的銷(xiāo)售隨時(shí)間而變化的狀況。顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)通過(guò)進(jìn)行消費(fèi)者市場(chǎng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，未來(lái)汽車(chē)的銷(xiāo)售模式將以分銷(xiāo)渠道為主。一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商往往通過(guò)批發(fā)就能完成銷(xiāo)售任務(wù)，從而獲得較大的利潤(rùn)。比如，經(jīng)銷(xiāo)商為了銷(xiāo)售的靈活性，有時(shí)候是等不得鉚上釘釘?shù)?，很可能把客?hù)的潛在需求當(dāng)成實(shí)際需求報(bào)給麒麟總部，這樣就產(chǎn)生了一部分虛擬定單。麒麟公司應(yīng)該建立對(duì)經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò)的制度化管理體系，和經(jīng)銷(xiāo)商的關(guān)系應(yīng)盡快從“銷(xiāo)售代理式”向“合作伙伴式”轉(zhuǎn)變，建立“麒麟公司——一級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商——二級(jí)經(jīng)銷(xiāo)商——終端經(jīng)銷(xiāo)商”四位一體的經(jīng)銷(xiāo)商體系。