【正文】 (2) 效益獎：根據(jù)分廠利潤實際完成情況，將實際完成利潤額與利潤預(yù)算的差額按一定比例獎勵員工。 預(yù)算的修正權(quán)屬于預(yù)算管理委員會和公司董事會。對各分廠、部門的費用預(yù)算實行不可突破法，節(jié)約獎勵，超預(yù)算計算機自動拒付，且預(yù)算項目之間不得挪用。年度預(yù)算的編制，自預(yù)算年度上一年的11月25日開始至12月25日全部編制完成。第三條 本制度的主要內(nèi)容包括：總則、組織機構(gòu)、預(yù)算體系、預(yù)算編制、預(yù)算控制與差異分析、預(yù)算考評與激勵和附則七部分。對技術(shù)質(zhì)量要求較高、費用支出較大的設(shè)備購貨合同，規(guī)定由不同專業(yè)技術(shù)人員，如采購人員、生產(chǎn)人員、財務(wù)人員、會計師組成評估小組進行審查，審查通過后方能實施。職能部門的費用支出都要經(jīng)過主要責任人審核簽字，以預(yù)算額為界，承擔預(yù)算控制的經(jīng)濟責任，超出預(yù)算部分由經(jīng)辦人自己支付。公司根據(jù)產(chǎn)品成本的構(gòu)成，建立了相應(yīng)的標準成本體系，生產(chǎn)部門在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，以不突破標準成本為原則，通過采用限額領(lǐng)料制、配比領(lǐng)料制、盤存控制等方式嚴格控制材料消耗量。對于采購的價格及貨源單位，公司實行比價采購，制定采購限價，堅持定點定價采購。 1． 對銷售環(huán)節(jié)的控制 公司將銷售收入、銷售成本、銷售稅金和銷售費用視為影響銷售利潤的主要因素，同時認為銷售成本與稅金屬于不可控因素，將控制的重點鎖定為銷售收入與銷售費用。 預(yù)算的編制涉及到公司的每個部門、每位員工，為提高預(yù)算的科學(xué)性、客觀性、透明度，公司通過座談會、民主生活會、設(shè)立預(yù)算意見箱等多種形式廣泛征求員工意見，采納員工建議，對預(yù)算不斷進行修改與完善。如招待費，針對公司內(nèi)部一度出現(xiàn)的講排場、求檔次，招待費用居高不下的狀況，公司組織專人對以往的費用進行清查、分析，剔除鋪張浪費部分，以零為基礎(chǔ)重新制定定額與標準。公司在預(yù)算編制中堅持做到兩個細化：一是項目細化，公司把生產(chǎn)經(jīng)營過程中所有的工作都用預(yù)算加以明確，大到公司項目投資、資本運作，小到辦公室的筆墨紙張，車間，的紗錠螺絲，每件產(chǎn)品的用料都制定詳細的預(yù)算，并將預(yù)算分解落實到每位員工，嚴格實行預(yù)算目標責任制。(3) 在預(yù)算編制方針指引下，子公司銷售部門對市場行情、產(chǎn)品市場占有率及歷年銷售業(yè)績進行分析，依據(jù)分擔目標利潤編制銷售預(yù)算、銷售費用預(yù)算。公司通過編制預(yù)算對目標利潤進行分解，主要采取了以下方法：采用綜合預(yù)算編制方式 這種方式是先自上而下、再自下而上、然后上下結(jié)合的綜合編制方式，整個預(yù)算的編制過程也是目標利潤的分解過程。 1．量本利分析。1． 預(yù)算管理委員會居于領(lǐng)導(dǎo)核心地位，公司總經(jīng)理擔任委員會的主任，公司各部門主管均為委員會的委員。 山東華樂實業(yè)集團公司組建企業(yè)集團以后，推行了“以利潤目標為導(dǎo)向的企業(yè)預(yù)算管理”（以下簡稱“目標預(yù)算管理”）?！澳繕祟A(yù)算管理”就是對可能發(fā)生的問題進行事前防范，并以此為基礎(chǔ)建立起激勵、約束機制。其主要職責是組織專家和公司有關(guān)部門對目標利潤進行預(yù)測；審議、確定目標利潤，提出預(yù)算編制的方針和程序；審查各部門編制的預(yù)算草案及整體預(yù)算方案，提出改善建議；在預(yù)算編制執(zhí)行過程中協(xié)調(diào)各部門間的關(guān)系；將經(jīng)過審查的預(yù)算提交董事會，經(jīng)董事會討論通過后向公司下達正式預(yù)算文件。在量本利分析中，公司主要利用產(chǎn)品銷售量、銷售收入、固定成本，變動成本與利潤之間的變動規(guī)律對目標利潤進行預(yù)測。 (1) 由公司董事會根據(jù)目標利潤、市場行情制定預(yù)算編制方針，預(yù)算管理委員會將預(yù)算編制方針和確定的目標利潤層層向下傳達、分解，確定出棉紡織公司、帆布公司等分擔的目標利潤。例如，銷售部門經(jīng)測算得出保證目標利潤實現(xiàn)的銷售額為900萬元，結(jié)合自身實際情況，即以往每季度的銷售額中，有50％是現(xiàn)金銷售，其余部分在下季度收回，銷售商品增值稅率為17％，2000年期末的應(yīng)收賬款余額為48萬元，編制2001年度的分季銷售預(yù)算(見表1)。即誰花錢，花錢干什么，花多少錢，什么時間花，都十分明確，用預(yù)算進行量化，有具體的責任人。招待費用預(yù)算內(nèi)部分予以報銷，超過預(yù)算部分由經(jīng)辦人自己支付，有效地杜絕了浪費。公司設(shè)立預(yù)算提案獎，對在預(yù)算編制及執(zhí)行過程中提出優(yōu)秀預(yù)算提案的員工進行重獎，獎勵金額為提案一年內(nèi)為公司節(jié)約成本或創(chuàng)造利潤的20％。以持續(xù)增加銷售收入為目標，公司成立市場研究部負責市場調(diào)查，對所售產(chǎn)品的市場需求量進行預(yù)測和分析，不斷擴大和拓展銷售渠道。所有采購物資的價格必須在保證質(zhì)量的前提下，在限價的下限內(nèi)浮動，不允許超出限價。生產(chǎn)成本低于標準成本公司及時進行獎勵，高于標準成本則進行相應(yīng)地處罰。三是預(yù)算項目專項控制，禁止費用項目混淆、挪用。對固定資產(chǎn)的入賬、折舊，公司嚴格按照有關(guān)財務(wù)制度執(zhí)行，以保證固定資產(chǎn)使用年限及殘值估計的合理、準確。第四條 利潤預(yù)算管理的預(yù)算期主要分為短期和長期，由此編制的預(yù)算分為短期預(yù)算和長期預(yù)算。 第十三條 預(yù)算編制的流程(略) 第十四條 預(yù)算編制時，公司設(shè)立一定比例的預(yù)備費作為預(yù)算外支出。第十九條 費用預(yù)算如遇特殊情況確需突破時，必須提出申請，說明原因，經(jīng)總經(jīng)理批準納入預(yù)算外支出。當遇到特殊情況需要修正時，必須由預(yù)算執(zhí)行單位提出預(yù)