【正文】 第五，要有企業(yè)家的精神，不全面論述企業(yè)有創(chuàng)新競爭的精神，強調一點要把國有企業(yè)的行為和政府的行為相區(qū)別。戰(zhàn)略執(zhí)行第一年，國有企業(yè)改制了，改制完了之后，戰(zhàn)略執(zhí)行的第一年利稅達到一億三千萬，成了自貢市利稅第一大戶，這樣驚動子宮市委書記，趕快把戰(zhàn)略拿過來給我看，最后自貢不發(fā)展鹽化工，就發(fā)展鹽，這是絕對不做什么也是我們戰(zhàn)略選擇非常重要的問題。第二個原因，有些企業(yè)家把企業(yè)看作是自己的孩子，對這個企業(yè)感情很深，越感情越深，越看不到企業(yè)存在的危機，各位老總應該對企業(yè)有非常理性的認識，父母看自己的孩子看優(yōu)點多，看缺點少，一個道理，我們企業(yè)的競爭絕對不能帶有很強的感情色彩，不要把企業(yè)看作自己的孩子。管理者行為的征兆，也就是說高層領導不信任部下，疑心很重，這可是管理者行為的征兆。第二個最可能的最大損失，最可能發(fā)生的最大損失是什么?！　?zhàn)略管理風險的評估。為什么？凡是跟自己認知是不大一致的信息，他就不大愿意接受，凡是跟自己認知模式比較符合的信息他就很容易接受，這是第三個階段。也就是說，你在戰(zhàn)略選擇的時候，你是要注意的，第一個階段比如說我這個國有企業(yè)老總剛上任，第一階段授命上任，這個時候要燒三把火，主要不是靠調查研究這個企業(yè)的情況燒三把火，而是這個老總過去工作的經驗積累，他認為到一個新的單位，就應當在這三個方面燒三把火?！　“咐膰覍徲嬍鸩盍耸抑醒肫髽I(yè)，而且只查了總資產的51％，就發(fā)現(xiàn)三大問題，一是會計信息不實，有的多計利潤，有的形成潛虧，有些決策失誤，亂投資、亂借款、亂擔保、造成損失。目標定位越高，風險越大，這個問題是需要注意的。最近廣東兩位學者對我們國家近二百家企業(yè)進行愿景陳述，統(tǒng)計大概只有46家，200家有名的企業(yè)當中，自己有愿景陳述的只有46家，我覺得風險很大，也就是占到五分之一，五分之一人有愿景，五分之四的企業(yè)是什么樣的企業(yè)，將來變成什么企業(yè)，居然不是很清楚，這是很危險的。足球教練在足球比賽的時候必須站在足球場上觀察本隊員踢球的狀況，什么叫關鍵點，要求暫停，八號隊員下來，五號隊員上去，五號隊員事先教練已經布置好了，上去怎么踢?！　∫虼耍艺J為對領導崗位的領導人來講，他的素質應該有六方面的要求。第二，無形資本比有形資本更重要，第三，人力資本比物質資本更重要，第四，潛在的市場比現(xiàn)有的市場更重要。因此，怎么樣呢，成本大大遞降地，因此就受到了我們相當一部分消費者的環(huán)境，目前如家酒店已經開了五十家的連鎖點，應當說開酒店沒有太多的技術，它是一種經營的模式?！　∷韵旅娼榻B一下所謂商業(yè)模式大概是三塊很好地結合起來。大中型企業(yè)平均的研發(fā)企業(yè)只占銷售收入的1％，這是不夠的，整個國際承認研發(fā)投入展銷受收入5％才有競爭力，2％才能勉強維持，1％這就不行了。　　第三個方面，相當多的企業(yè)，我認為我們中國相當多的企業(yè)，核心競爭力并沒有形成，理由四點，第一，我們的員工知識技能水平并不高。因為在企業(yè)呆得時間太長了，加上觀念落后，不學習，因此看不到企業(yè)存在的問題。行業(yè)取得成功的關鍵因素在變化?！　〉诙?，中國經濟還存在這些問題，地區(qū)經濟發(fā)展不平衡，產業(yè)結構要調整，收入差距在進一步擴大，人口問題很嚴重，我們的經濟增長方式也是比較落后的等等。拿中國來說，江澤民時代和現(xiàn)在胡錦濤時代所采取的政策完全一樣嗎？也有變化。比如說政黨宏觀經濟向下滑的時候，組織部門任命，這個領導班子到這個國有企業(yè)去任職。這樣發(fā)展的形勢，中國的企業(yè)現(xiàn)在怎么樣，中國的企業(yè)，中國的市場經濟剛剛開始二十多年，我們國家剛剛進入到經濟起飛的階段，還處在工業(yè)化的中期的階段，所以很不適應這個國際經濟發(fā)展的這樣的形式，所以我們中國的企業(yè)是處在整個世界產業(yè)的末端。您是元老，但是您現(xiàn)在不要再當副總經理了，您到一邊享福，您在這個企業(yè)股份照樣有，甚至公司我照發(fā)，但是您千萬不要占這個位置了，我這個民營企業(yè)叫進一步發(fā)展，我要請直接經理人，領導力不夠，管理素質不夠，您到一邊享福，您去旅游，您去打高爾夫球，都可以，甚至另建一個公司都可以，但是千萬不要再在我這個民營企業(yè)里繼續(xù)干下去，資本不相信眼淚，對民營企業(yè)來講，內部進行重大的調整。先說國有企業(yè)，我認為現(xiàn)在應當進行戰(zhàn)略的調整。那就是企業(yè)的兼并、收購、控股、參股等等，有一個啤酒廠，啤酒賣不出去，當年被三九集團當年收購了，怎么收購，派了31歲的小伙子到了啤酒廠，經過調查研究，太便宜，不行，給我貼上三九牌啤酒的商標，三塊錢一瓶賣，遭到全國干部反對，一塊五賣不出去，還非要賣三塊一瓶，但是總經理就是堅持三塊錢，98年99年夏天非常熱，三九牌啤酒賣得非常好，結果不到一年多的時間，整個啤酒廠扭虧為盈，轉危為安，全體職工對于31歲總經理佩服得五體投地，真不錯，真不錯，我當時喝過一口那個酒，難喝極了。　　所以現(xiàn)在國家的安全不光是國防的安全，還包括信息安全、經濟安全、金融安全、資源安全、生態(tài)安全和國民健康的安全。第一變化的內容在變化，第二，變化的周期在縮短。對我們企業(yè)來說，比如說電子商務出來了電子商務一出來，使得市場營銷某些原理受到嚴峻的挑戰(zhàn)。第三個C，顧客在變化。所以，它是現(xiàn)實環(huán)境和變動的不確定性，在未來事件當中的一種反映。在新競爭形勢下企業(yè)戰(zhàn)略的風險管理，應當說這個題目是非常新的，沒有什么太多的東西可以參考。由于時間的關系，我們馬上進入主題。它是可以通過，對現(xiàn)實環(huán)境因素的觀察，初步是可以加以預測的，這是第三個特征。第二個C，競爭在變化。20000年這家公司給新疆特變電工這家企業(yè)做咨詢，老板把電力變壓器上計算機網，一上網怎么樣，孟加拉國看見了，就給新疆特變電工下了一億兩千萬人民幣的定單，老板很高興，我們不認識孟加拉國的人，我也沒有派人到孟加拉國去，但是怎么樣一億兩千萬定單拿到手了，這是競爭的規(guī)則在改變。第三變化的突然性增加了。科學技術發(fā)展這樣快，在制戰(zhàn)略的風險大大提高了。很成功的經營案例，有沒有成功，瞎兼并瞎收購，兼并收購的目的把我們自己做大做強，結果沒有把自己的做大做強，反而把自己的拖垮了，這種例子多得多，資本經營的風險是很大的，麥肯錫曾經做過統(tǒng)計，兼并收購的成功率大概不到50％，這這個問題要注意。為什么？因為這個戰(zhàn)略是在過去比較老的觀念下制定的。根據以上的六點理由，中國民營企業(yè)已經到了戰(zhàn)略風險管理很重要的問題。我們很少在整個世界產業(yè)鏈的高端，所以所謂在也連的末端怎么樣呢，高端稍微移動了幾公分，我們這個末端沒準擺動幾千里，這是需要注意的。這個組織部門覺得這個領導班子不能干，你看一上臺以后不久，這個國有企業(yè)經濟效益就下滑，這個領導班子不能干，組織部門不懂，有經濟有周期性的波動，為什么？整個經濟到了低谷了，到低谷怎么樣，銀根抽緊，市場疲軟，不行了。各位領導，特別要注意，對吧，現(xiàn)在是胡錦濤時代，現(xiàn)在可不是江澤民時代了，有變化吧，舉個例子說，胡總書記說，群眾利益無小事。這些因素都會影響到我們企業(yè)戰(zhàn)略的風險。各個行業(yè)的利潤率都在變化，傳統(tǒng)行業(yè)應當說利潤率逐漸在下降，一些新興的行業(yè)，可能利潤率在上升，這些都會對我們企業(yè)觀念形成威脅。所以這個問題是很值得在座各位老總，特別要注意的，有些個別的老總耳朵里頭塞滿都是頌揚他的話，他聽不到真正的批評的意見，這是戰(zhàn)略風險很重要的部分，管理幅度過寬，沒有時間研究戰(zhàn)略，這也是很要命的。第二，我們的企業(yè)技術體系也不完整。財務比較緊張，研發(fā)投入比較少，研發(fā)人員的積極性每得到發(fā)揮，自主知識產權保護意識仍然很差，這是不行的。一是企業(yè)的外部環(huán)境，一是企業(yè)的資源各能力，另外就是財務的目標三個很好地解決起來，是從整體考慮，企業(yè)的經營的模式或者說說得通俗一點，就是企業(yè)賺錢的模式應當是怎么樣的？所以商業(yè)模式應當說也是我們企業(yè)核心競爭力的表現(xiàn)形式之一，它是經過我們企業(yè)多次反復實踐而產生的，而且這個模式它是動態(tài)的，它要根據外部環(huán)境和我們企業(yè)自己的資源能力的變化而不斷地更新，另外也要講究時效，要分析可靠的信息，然后預測和判斷風險。所以，在這里我還要再重復，核心競爭力他的培育大概需要十到十五年的時間，有五點我想提醒在座的各位老總要注意，第一，隱性知識比顯性知識更重要。第五，外部資源的整合比內部資源整合更重要