【正文】 在“新經(jīng)營”實施過程中，三星通過業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、人才培養(yǎng)、產(chǎn)品設(shè)計生產(chǎn)、流程控制等多方面的變革，強化了企業(yè)的經(jīng)營基礎(chǔ)，從而平穩(wěn)度過了亞洲經(jīng)濟危機，并獲得了驚人的高速成長，快速步入世界一流企業(yè)行列在“新經(jīng)營”開始10年后的2003年，三星旗下3家企業(yè)進(jìn)入世界500強行列，有近20種產(chǎn)品市場占有率居世界首位。80年代后期三星開始致力于電子和重工業(yè)，建立了它在世界高科技領(lǐng)域的聲譽。1978年， 三星半導(dǎo)體從三星電子中分離出來獨立運營。1962到1972年，韓國經(jīng)濟實現(xiàn)了持續(xù)的高速增長。根據(jù)當(dāng)時李秉喆先生的分析，從技術(shù)、勞動力狀況、 附加值、出口預(yù)期等方面考慮，電子業(yè)是最適合于韓國國情的行業(yè)。在韓國物資極度緊缺、各種生活必備品嚴(yán)重依賴進(jìn)口的當(dāng)時，三星為了幫助恢復(fù)、發(fā)展韓國經(jīng)濟，實現(xiàn)其“事業(yè)報國”的理念，開始了在生產(chǎn)領(lǐng)域的發(fā)展。早期三星的主要業(yè)務(wù)是將韓國的干制魚、蔬菜、水果等出口到中國的北京及滿洲里。當(dāng)時，三星的“新經(jīng)營”運動在韓國的企業(yè)界甚至全社會都引起了強烈的反響，這次經(jīng)營革新活動為三星向國際一流企業(yè)的發(fā)展打下了基礎(chǔ)。三星集團會長李健熙先生于1942年出生于韓國慶尚南道宜寧，1965年畢業(yè)于日本早稻田大學(xué)經(jīng)濟系，1966年于美國喬治李健熙的思考模式被認(rèn)為是“越是復(fù)雜的問題，越要簡單的處理”。但從此之后，三星手機的質(zhì)量的確達(dá)到相當(dāng)水準(zhǔn)。堅持了四年后，這一時間差被拉大到一年，日企在該領(lǐng)域徹底喪失反抗力。1983年，三星投入VLSI（超大型積體電路），成立三星通訊，決定發(fā)展半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)。李的決心最終以大舉撤換的行為昭示出來，并乘機撼動了三星論資排輩的舊有風(fēng)氣。為獲得更具差異競爭力的人才，他經(jīng)常到日本和美國以高薪招聘職工。其核心是在以三星電子為主導(dǎo)，將集團變?yōu)橐患抑R密集型公司。想當(dāng)年，亞洲金融危機爆發(fā)時三星以170億美元債務(wù)瀕臨破產(chǎn)的局面——標(biāo)有samsung的產(chǎn)品被認(rèn)為是廉價貨?！笨偸杖胝柬n國GDP近25％ 李健熙演繹三星革命這家靠干貨、水果進(jìn)出口貿(mào)易起家的韓國商社，五年前瀕臨破產(chǎn)，如今已成為全世界企業(yè)的學(xué)習(xí)榜樣——三星經(jīng)歷的是一場死里逃生的變革 這樣的場景并不多見: 跑道上，領(lǐng)跑的選手不斷回頭觀察身后的跟隨者，每次回頭，他都感覺對方離自己更近了…… 在與三星數(shù)碼產(chǎn)品的角逐中，索尼正扮演著那個哀怨的領(lǐng)跑者。但是從２００１年開始，氣氛完全不一樣了，大家無不雄心壯志地想著“這次輪到我們要努力成為第一”。 　　在用人策略上他引用了中國的一句俗語：“疑人勿用，用人勿疑”。只要一有空，就會到先進(jìn)的國家學(xué)習(xí)，向技術(shù)人員請教，再傳授給我們的技術(shù)人員。就三星株式會社李秉?、李健熙、李在容父子三代人來說，培養(yǎng)一個大型IT企業(yè)的掌門人是一個薪盡火傳的遞延過程――培養(yǎng)一個管理鬼才真是不太容易。 　　養(yǎng)不教父之過，李健熙獨子李在容在2001年4月因逃稅而被處以巨額罰款?！袄罱∥醪皇且粋€花花公子，不是一個闊少爺，他是個鬼才。 　　三星集團中國區(qū)的負(fù)責(zé)人李亨道也受到了李健熙的大力支持。但這并不是李健熙最大的功績。 　　64歲的李健熙帶出了整整一代韓國電子產(chǎn)品崇尚質(zhì)量的觀念。明明國內(nèi)汽車產(chǎn)業(yè)生能過剩，但李健熙仍然在汽車業(yè)務(wù)上投資了數(shù)億美元，建立的三星汽車公司很快就債臺高筑，2000年被迫賤賣出售給雷諾汽車公司。 　　三星集團子公司的數(shù)量從1997年的59家減少到了45家，貸款總數(shù)在兩年內(nèi)下降了46%，負(fù)債率從1997年的366%下降到1999年的166%。 　　三星會社原來只是韓國一個小型的米面磨坊，主要從事魚、蔬菜和水果的出口業(yè)務(wù)。1965年他在日本早稻田大學(xué)獲得經(jīng)濟學(xué)學(xué)位，后赴美留學(xué)深造，在美國喬治華盛頓大學(xué)獲得MBA學(xué)位。舞榭歌臺，風(fēng)流總被雨打風(fēng)吹去?！　?993年，李鍵熙發(fā)起了影響整個三星命運的“新經(jīng)營”運動。　　鐵腕李健熙，作為三星神話的主角，由此進(jìn)入到我們的視野中——　　三星集團會長李健熙甚為低調(diào)，很少在公開場合露面。面對錯誤的決策，三星的處理辦法是，在判斷一個決策是否正確的時候，把這個分為是方向性的錯誤，還是方法性的錯誤。這種監(jiān)督不僅由CEO親自督察，而且用專門的人員對企業(yè)有關(guān)的事情進(jìn)行監(jiān)督。但是，三星能壯士斷腕，率先重組，在經(jīng)歷陣痛之后，已經(jīng)重新返回世界舞臺參與競爭。杜絕企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中的影響公司利益的各種不良行為?！?在與摩托羅拉、諾基亞的爭霸戰(zhàn)中，三星手機的第一回合成績不錯，但后面依然挑戰(zhàn)重重。李健熙曾提出“質(zhì)量為上”的口號，三星手機因此曾將所有不良手機燒毀以示決心。 樸商鎮(zhèn)說：“三星手機在中高檔市場的市場占有率為30％，我們會保持甚至提升這個比率。第一季度，摩托羅拉，銷售了1670萬部，三星銷售的移動電話數(shù)量是1320萬部，位于全球銷售位次第三，%. 三星手機賴以向摩托羅拉發(fā)動挑戰(zhàn)的源動力，并非其賴以發(fā)家的CDMA，卻是來源于GSM市場的成長。在它成功加冕后，三星的故事已經(jīng)成為中國無數(shù)企業(yè)眼中新的傳奇和教程。有關(guān)集體的獎勵，三星有一個EVA的評價辦法，如果他完成并超過了目標(biāo)的話，按照超額部分的10％或者20％的部分可以作為集體的獎勵。 三星的目標(biāo)管理是給員工一個目標(biāo)，然后按照他的業(yè)績來進(jìn)行評價。培養(yǎng)人才的第二步、第三步就是給他們提供適當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)，讓他們在這樣的位置上充分發(fā)揮個人的特長。結(jié)構(gòu)調(diào)整總部還在每周星期三召開的社長團懇談會和每月召開兩次結(jié)構(gòu)調(diào)整委員會會議，討論并決定包括三星電子在內(nèi)的各子公司企業(yè)的發(fā)展方向。電子通過大力分家和出售。電子經(jīng)營班子以結(jié)構(gòu)調(diào)整總部的建議作為參考制定經(jīng)營戰(zhàn)略和方針。所謂選擇集中就是企業(yè)不可能在所有的領(lǐng)域都取得世界第一位，所以要充分考慮到自己企業(yè)的實力，選出能在世界上奪取第一的領(lǐng)域在這一領(lǐng)域進(jìn)行集中的投資。三星的創(chuàng)始者李秉哲他在創(chuàng)立公司的時候就提出來，要追求第一主義。這些產(chǎn)品包括可以像油畫一樣懸掛于墻上的TFT LCD顯示器和小巧的便攜式DVD播放機。 一些新的產(chǎn)品也不斷給三星電子帶來機會。然而現(xiàn)在的三星電子已是今非昔比，它已成為世界頂尖級的技術(shù)創(chuàng)新公司，它在眾多的領(lǐng)域創(chuàng)造了一系列的尖端技術(shù)，包括移動電話、手持計算設(shè)備、平面顯示器以及超薄筆記本電腦等。當(dāng)然，可口可樂可以完全模仿百事的做法，但在當(dāng)時，可口可樂外形獨特的玻璃瓶就是自己的標(biāo)志，他們已為此用了數(shù)億美元、幾十年的時間宣傳推廣，如果再模仿百事是一件代價非常昂貴的事情。那時的韓國手機產(chǎn)品還多為模擬技術(shù)。這樣，你就可以在其它產(chǎn)品紛紛跟進(jìn)、你的產(chǎn)品不再時尚之前獲得一個好價格。 三星電子CEO尹鐘龍則喜歡用“生魚片理論”來解釋三星的競爭策略。 其次，這種公司的發(fā)展藍(lán)圖發(fā)展規(guī)劃不僅僅局限于公司得到發(fā)展，得到壯大，而且你要通過發(fā)展規(guī)劃，給每一個在公司工作的員工以夢想。而且這樣的藍(lán)圖，不應(yīng)該只是一個CEO想的，應(yīng)該需要作為企業(yè)的參謀組織的企劃部門的配合，如果需要的話，也要得到外面專門機構(gòu)的幫助。第二部分是采用E方法將研發(fā)、生產(chǎn)和對客戶、合作伙伴的營銷連接起來，用一個行之有效的方法，可以使其把價值帶到供應(yīng)鏈上的每個環(huán)節(jié)并通過ERP支持管理產(chǎn)品數(shù)據(jù)和客戶關(guān)系。 三星電子的“孤注一擲”戰(zhàn)略獨特之處在于： 第一，樹立一個雄偉的目標(biāo)。 現(xiàn)在來看，三星電子的這一選擇無疑是一非常成功的戰(zhàn)略，但在當(dāng)時，這絕對是一場豪賭，“孤注一擲”戰(zhàn)略必須擊中目的，否則所有的努力就會付之東流。杜拉克看來，“孤注一擲”是一個高風(fēng)險的戰(zhàn)略，甚至，在所有企業(yè)家戰(zhàn)略中，這個戰(zhàn)略的賭博性最強。杜拉克的理論，三星電子更象是“孤注一擲”策略的具體案例。在三星顯示器發(fā)布會上，三星電子中國總部社長李相鉉致辭后，把與會的三星高層請上展臺。他說：“每次作結(jié)構(gòu)調(diào)整的時候，就像從自己的身上把肉挖掉，非常痛苦。所以我只管提出未來策略方向等經(jīng)營的大方向，至于一般經(jīng)營，各公司具備專業(yè)能力的總經(jīng)理會自動自發(fā)地完成。也就是說，技術(shù)人員不僅要精通技術(shù)，還要了解經(jīng)營，這樣才能根植技術(shù)經(jīng)營的理念。以下是李健熙自認(rèn)為成功的經(jīng)營管理之道。李健熙會長用他的“新經(jīng)營”思想，以及其成功實踐，也為社會創(chuàng)造了一筆巨大的精神財富。2002年，三星出口商品價值共計312億美元，營業(yè)額為1190億美元，在2002年世界經(jīng)濟不景氣的狀況下，三星電子名列全球IT企業(yè)純利潤第二，同時高居世界IT業(yè)百強榜首。 　　“新經(jīng)營”使三星步入了品質(zhì)取勝的良性發(fā)展軌道，創(chuàng)出了三星嶄新的企業(yè)文化，1997年的亞洲金融危機，使得大宇、起亞等不少當(dāng)年與三星齊名的大企業(yè)先后倒下，然而身強體健的三星卻挺了過來，并在國際市場上脫穎而出?！?　　為此，他在“新經(jīng)營”理念中，特別強調(diào)以質(zhì)量管理和力求變革為核心，徹底改變當(dāng)時盛行的“以數(shù)量為中心”的思想。 　　國際市場把三星產(chǎn)品視為二流貨，無疑給三星領(lǐng)導(dǎo)層以強烈的刺激。耳聽總是虛，眼見方為實。李健熙：“除了老婆孩子 一切都要變”我希望通過新經(jīng)營的管理，能夠看到一個世界一流的三星?！n國三星集團會長李健熙 　　“除了老婆孩子，一切都要變” 　　李健熙會長真急了。這意味著我們的成本比競爭對手高，卻賣不出好價錢。面對這樣一個改革大工程，哪里是突破口？李會長一針見血地指出：在全球一體化時代，品質(zhì)就是企業(yè)競爭力的準(zhǔn)星，直接關(guān)系到企業(yè)的生死存亡?！俺死掀?、孩子，一切都要變。在今年1月美國舉辦的“國際電子博覽會”上，記者看到陣容強大的三星展臺上，眾多最新潮的電子產(chǎn)品與各國一流產(chǎn)品一爭高下。三星的長期目標(biāo)是要成為“世界上最受尊敬的企業(yè)之一”。這一切都不可能在一夜之間發(fā)生，請務(wù)必牢記：堅定的意志是成功的關(guān)鍵。只要一有空，就會到先進(jìn)的國家學(xué)習(xí)，向技術(shù)人員請教，再傳授給我們的技術(shù)人員。 　　在用人策略上他引用了中國的一句俗語：“疑人勿用，用人勿疑”。但是從２００１年開始，氣氛完全不一樣了，大家無不雄心壯志地想著“這次輪到我們要努力成為第一”?！?索尼的追隨者因何而強大？解讀三星驚艷之謎三星電子因何而強大？把三星和索尼類比，按中國的思維方式，是有點“青出于藍(lán)而更勝于藍(lán)”的期待在里面的。事后，三星電子這一舉動引起了媒體廣泛的討論。但是初始時它的目標(biāo)是占據(jù)永久性的領(lǐng)導(dǎo)地位。按照這個計劃，公司開始了三星電子“數(shù)碼戰(zhàn)略”：“數(shù)碼電子公司”，以實現(xiàn)三星領(lǐng)導(dǎo)數(shù)字集成革命的目標(biāo)。 在模擬技術(shù)時代，三星公司不過是一個追隨者；而在數(shù)字技術(shù)時代，三星電子希望成為一個領(lǐng)導(dǎo)者。 對三星電子而言，愿景可以告訴消費者為什么一個企業(yè)需要存在，這個企業(yè)存在的目的和理由。制定藍(lán)圖是第一步，下一步應(yīng)該是怎樣讓所有的員工一起產(chǎn)生共鳴。 在確定一個清晰的愿景時，三星的經(jīng)驗是重視團隊和創(chuàng)新。在實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)當(dāng)中，作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，要有實現(xiàn)這種目標(biāo)的熱情，使你的員工都能看到你在全身心的投入。如果一些魚沒賣完，等到第二天再賣，就只能以一半的價格賣給二流餐館，到第三天，你就只能賣到四分之一的價格，如此以往。 比如，在產(chǎn)品策略上，三星始終以最酷、最時尚的產(chǎn)品進(jìn)駐全球市場，其移動電話、LCD電視、存儲芯片和攝像機一直領(lǐng)先于它的主要競爭對手，使它某些產(chǎn)品在這一行業(yè)贏得了最高價。為了打造過硬的產(chǎn)品，搶占摩托羅拉的市場，三星手機進(jìn)行了各種惡劣環(huán)境下的嚴(yán)格測試，并將產(chǎn)品命名為Anycall手機，意思為在任何地方任何時間都能通話的手機?！叭钦故攫^”展示了三星電子制造的產(chǎn)品以及正在發(fā)明的產(chǎn)品，從最新型的LCD電視、旋轉(zhuǎn)照相手機和家用電器到下一代的網(wǎng)絡(luò)影院、清潔衣柜、腳踏式真空吸塵器和集線器，無不體現(xiàn)了簡單易用的設(shè)計理念。 在2002年度，三星電子在美國工業(yè)設(shè)計協(xié)會頒發(fā)的2002年度工業(yè)設(shè)計獎（Industrial Design Excellence Awards簡稱IDEA）的評選中共獲得5項大獎，與美國的蘋果公司平分秋色，同為本屆工業(yè)設(shè)計獎中獲獎最多的公司。 獲得美國工業(yè)設(shè)計協(xié)會頒發(fā)的2002年度工業(yè)設(shè)計獎金獎的“家庭醫(yī)生”充分表現(xiàn)了三星電子創(chuàng)造有品質(zhì)的數(shù)碼體驗的理想：它是三星的家庭健康診斷工具箱的概念產(chǎn)品。 李健熙的第一主義 如何獲得企業(yè)最高競爭力。 為了使李健熙新經(jīng)營的理念得到進(jìn)一步的落實，當(dāng)時三星生產(chǎn)的很多產(chǎn)品，一些認(rèn)為有質(zhì)量問題的產(chǎn)品，包括電視機、冰箱、手機都被堆到一個操場上，點火焚燒，三星的職員親自目睹。會長李健熙作為鐵三角的頂點，主要把握大方向遠(yuǎn)景，比如，在三星電子向半導(dǎo)體事業(yè)進(jìn)軍的問題、三星電子和三星半導(dǎo)體通信的整合（1988年）、制造世界一流產(chǎn)品等大方向。經(jīng)濟危機后1998年下半年，三星電子為了人力裁減問題而受到困擾。 結(jié)構(gòu)調(diào)整總部宣傳小組經(jīng)過艱苦努力終于使三星電子加入本來由11個主辦單位構(gòu)成的1998年中野冬季奧運會公開贊助企業(yè)。人才進(jìn)入公司以后，首先要進(jìn)行入門課程，然后每提升一級都有相關(guān)的課程。先在韓國的研究院進(jìn)行幾個月的教育，再利用一年的時間到中國來學(xué)習(xí)漢語，對中國的文化進(jìn)行考察、研究和學(xué)習(xí)。 CEO的下面是事業(yè)部長的評價體系，內(nèi)容就是他的業(yè)務(wù)的利潤是多少、資金周轉(zhuǎn)率是多少、產(chǎn)品的品質(zhì)怎么樣，還有6個SIGMA的進(jìn)行情況是什么樣，以及CEO提供的目標(biāo)完成情況是什么樣?！?2002年，三星電子還沒有坐穩(wěn)像今天這樣令人矚目并不可動搖的王者地位。（），而摩托羅拉只有23億美元。 樸商鎮(zhèn)也說，當(dāng)前三星電子的手機生產(chǎn)基地除韓國龜尾廠，及位于巴西、西班牙、墨西哥等地的廠區(qū)外，在大陸部分，當(dāng)前天津廠主要以GSM手機生產(chǎn)為主，深圳廠則以CDMA手機生產(chǎn)為主。三星公司經(jīng)過分析認(rèn)為，模擬技術(shù)靠經(jīng)驗，而數(shù)字技術(shù)靠的是創(chuàng)意和速度。三星有很多針對女性設(shè)計的手機，很受歡迎。 這種執(zhí)行力極強的文化使三星電子在一些策略的上傳下達(dá)上表現(xiàn)的異常堅決和快速，但一些管理界人士也對此表示質(zhì)疑，認(rèn)為這種文化也存在一些弊端：一是摻雜了太多的集體主義精神，會使權(quán)責(zé)利的關(guān)系搞不清楚；二是講究一種服從和忠誠，不利于員工發(fā)揮創(chuàng)造性；三是濃重的韓國色彩阻礙其真正走向世界的國際化步伐?！?三星執(zhí)行文化的另一過人之處在于：正視自己的失誤，但是不能全盤否定自己過去的成就和優(yōu)勢，以一種揚棄的態(tài)度去設(shè)計公司的未來。企業(yè)不應(yīng)該想所有的事情自己都要做，它做的應(yīng)該是比較核心的事情，其他的事情可以外包給其他的外部配合的部門。據(jù)說，這個檢察效率非常高，工作也是頗有成效。　　1980年代，作