公司總體戰(zhàn)略類(lèi)型與方法選擇-免費(fèi)閱讀
【正文】 非股權(quán)協(xié)議 母子公司結(jié)構(gòu)的類(lèi)型：按照母公司在其子公司中占有的股份即股權(quán)擁有量的多少可分為以下四種： 全部擁有，股權(quán)在95%—100% 多數(shù)擁有，股權(quán)在51%—94% 對(duì)等擁有，股權(quán)為50% 少數(shù)擁有，股權(quán)在49%以下。 （二）母子公司的結(jié)構(gòu) 母公司是指通過(guò)掌握其他公司一定比例的股票或資產(chǎn)，從而能實(shí)際控制其營(yíng)業(yè)活動(dòng)的公司。 公司治理的演化趨勢(shì)：內(nèi)部治理和外部治理在同一個(gè)國(guó)家的公司治理中并重。與法人產(chǎn)權(quán)相比，經(jīng)營(yíng)權(quán)中不包括收益權(quán)。企業(yè)財(cái)產(chǎn)權(quán)能分離的高級(jí)形式是公司的財(cái)產(chǎn)權(quán)能分離，它指公司原始所有權(quán)、法人產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)三者的相互分離。比如，董事會(huì)就是一種委員會(huì)組織。 注意：授權(quán) 185。 注意經(jīng)驗(yàn)統(tǒng)計(jì)法和變量測(cè)定法的優(yōu)缺點(diǎn)比較。企業(yè)的發(fā)展可劃分 為創(chuàng)業(yè)、集合、正規(guī)化和精細(xì)四個(gè)階段，在每一階段上都具有獨(dú)特的管理問(wèn)題和結(jié)構(gòu)特征。 戰(zhàn)略類(lèi)型 組織結(jié)構(gòu) 保守型 剛性結(jié)構(gòu)以利于嚴(yán)密控制（職能制） 風(fēng)險(xiǎn)型 柔性結(jié)構(gòu)以利于創(chuàng)新（事業(yè)部制） 分析型 剛?cè)峄旌希ň仃囍疲?詳細(xì)特征請(qǐng)參見(jiàn)書(shū)上P36頁(yè)表213。在此，還應(yīng)注意與各種類(lèi)型的環(huán)境相對(duì)應(yīng)的不同類(lèi)型的企業(yè)的舉例，出題可能性較大。 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì) 一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的影響因素 需掌握： 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的概念：是指企業(yè)全體員工實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而進(jìn)行的分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任和權(quán)力方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。（要求掌握） 管理結(jié)構(gòu)：一方主導(dǎo)型、分享型、分開(kāi)管理型、獨(dú)立管理型和輪流管理型。具有優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、資源共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)和利益共享等特點(diǎn)。 注意單選或案例分析題的出現(xiàn)。如果說(shuō)尋求的是在目標(biāo)市場(chǎng)上的成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，它實(shí)施的就是成本集聚戰(zhàn)略；如果追求的是在目標(biāo)市場(chǎng)上與眾不同的技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，它實(shí)施的則是歧異集聚戰(zhàn)略。 實(shí)現(xiàn)低成本的途徑包括：追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)、技術(shù)創(chuàng)新、低工資、優(yōu)惠的原材料來(lái)源和高效率的運(yùn)作等。 （3） 放棄戰(zhàn)略：即出售企業(yè)的某個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)，可能是一個(gè)子公司，一個(gè)事業(yè)部或一條生產(chǎn)線。該公司實(shí)施的是（ ） A．集中化戰(zhàn)略B． 前向一體化戰(zhàn)略C．調(diào)整性戰(zhàn)略D．后向一體化戰(zhàn)略 優(yōu)點(diǎn)：減少原材料供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)，便于掌握市場(chǎng)需求信息，帶來(lái)更多利潤(rùn) 缺點(diǎn)：管理費(fèi)用增加，進(jìn)入新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域所需投入較大，面臨風(fēng)險(xiǎn)較大。 優(yōu)點(diǎn)：平穩(wěn)發(fā)展，風(fēng)險(xiǎn)較小，尤其對(duì)于成熟期和穩(wěn)定環(huán)境中的企業(yè)較適合。對(duì)大多數(shù)企業(yè)來(lái)說(shuō)，是最適宜和最合邏輯的戰(zhàn)略選擇。 理論依據(jù)是：交易費(fèi)用理論。比如，摩托羅拉為了競(jìng)爭(zhēng)手機(jī)業(yè)務(wù)，就放棄了半導(dǎo)體業(yè)務(wù)。 這部分請(qǐng)著重掌握：實(shí)施成本領(lǐng)顯喚略的條件和優(yōu)缺點(diǎn)。 可見(jiàn)，集中化戰(zhàn)略實(shí)際上是前兩種戰(zhàn)略類(lèi)型的一種具體的、特殊的表現(xiàn)形式，所不同的只是所追求的市場(chǎng)范圍大小的不同，前兩者尋求在整個(gè)行業(yè)市場(chǎng)范圍內(nèi)的成本領(lǐng)先或差異化，而集中化戰(zhàn)略則是在較狹窄的某一特定目標(biāo)市場(chǎng)范圍內(nèi)的成本領(lǐng)先或差異化。 五、國(guó)際化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 （一）進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的五種戰(zhàn)略（掌握各戰(zhàn)略的含義和特點(diǎn)）： 1． 出口戰(zhàn)略：是進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的初始方式，包括間接出口（通過(guò)本國(guó)中間商）和直接出口（直接與國(guó)外市場(chǎng)的代理商或經(jīng)銷(xiāo)商合作）兩種。 類(lèi)型：按組織形式的不同分為國(guó)際合資公司和國(guó)際合作企業(yè)，二者區(qū)別是：前者合作的依據(jù)是股權(quán)關(guān)系，后者合作的依據(jù)是契約性的合作協(xié)議。（要求熟悉）P26 5． 對(duì)外直接投資：國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的最高級(jí)階段。這一概念注意與后面將要學(xué)習(xí)的組織機(jī)構(gòu)相區(qū)別，組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)整體而言，而組織機(jī)構(gòu)一般主要指企業(yè)高層管理結(jié)構(gòu)。 例（04年考）：生產(chǎn)加工食品的企業(yè)，如果從環(huán)境的復(fù)雜性和穩(wěn)定性來(lái)衡量，其環(huán)境屬于（ ） A．低度不確定B． 中低度不確定C．中高度不確定D．高度不確定 對(duì)環(huán)境不確定性的組織設(shè)計(jì)對(duì)策：P35表212。 （4） 企業(yè)技術(shù)與人員素質(zhì)：技術(shù)對(duì)組織結(jié)構(gòu)的影響包括兩方面：企業(yè)級(jí)技術(shù)和部門(mén)級(jí)技術(shù)特點(diǎn)的影響。同時(shí)，不同階段上的危機(jī)也會(huì)創(chuàng)造出新的組織結(jié)構(gòu)： 文牘主義危機(jī) 自主危機(jī) 創(chuàng)業(yè)階段 集合階段 正規(guī)化階段 精細(xì)階段 (集權(quán)) (開(kāi)始按職能分權(quán)) (分權(quán)程度提高) （矩陣結(jié)構(gòu)） 二、管理幅度與管理層次 （一）管理幅度設(shè)計(jì)：管理幅度指管理者所管轄的下屬人員或部門(mén)的數(shù)目，管轄人員多，稱(chēng)管理幅度寬，反之稱(chēng)管理幅對(duì)畫(huà)。 （二）管理層次設(shè)計(jì)： 管理層次的概念：指組織內(nèi)縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級(jí)，可分為基層、中層和高層。 授責(zé) 集權(quán)和分權(quán)的概念：集權(quán)指集中組織職權(quán)到較高的管理層次，分權(quán)表示分散職權(quán)到整個(gè)組織中。 需熟悉： 委員會(huì)組織的優(yōu)缺點(diǎn)： 優(yōu)點(diǎn)：集體判斷使決策準(zhǔn)確可靠， 有助于加強(qiáng)企業(yè)各部門(mén)間的協(xié)調(diào)， 實(shí)施決策方面能使決策為更多的人所接受， 分散權(quán)力到個(gè)人，避免個(gè)人決策失誤， 加強(qiáng)局部的職權(quán)， 培養(yǎng)人員。
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