公司總體戰(zhàn)略類型與方法選擇-免費閱讀
【正文】 非股權(quán)協(xié)議 母子公司結(jié)構(gòu)的類型：按照母公司在其子公司中占有的股份即股權(quán)擁有量的多少可分為以下四種： 全部擁有，股權(quán)在95%—100% 多數(shù)擁有，股權(quán)在51%—94% 對等擁有，股權(quán)為50% 少數(shù)擁有，股權(quán)在49%以下。 （二）母子公司的結(jié)構(gòu) 母公司是指通過掌握其他公司一定比例的股票或資產(chǎn)，從而能實際控制其營業(yè)活動的公司。 公司治理的演化趨勢：內(nèi)部治理和外部治理在同一個國家的公司治理中并重。與法人產(chǎn)權(quán)相比，經(jīng)營權(quán)中不包括收益權(quán)。企業(yè)財產(chǎn)權(quán)能分離的高級形式是公司的財產(chǎn)權(quán)能分離，它指公司原始所有權(quán)、法人產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營權(quán)三者的相互分離。比如，董事會就是一種委員會組織。 注意：授權(quán) 185。 注意經(jīng)驗統(tǒng)計法和變量測定法的優(yōu)缺點比較。企業(yè)的發(fā)展可劃分 為創(chuàng)業(yè)、集合、正規(guī)化和精細四個階段，在每一階段上都具有獨特的管理問題和結(jié)構(gòu)特征。 戰(zhàn)略類型 組織結(jié)構(gòu) 保守型 剛性結(jié)構(gòu)以利于嚴密控制（職能制） 風險型 柔性結(jié)構(gòu)以利于創(chuàng)新（事業(yè)部制） 分析型 剛?cè)峄旌希ň仃囍疲?詳細特征請參見書上P36頁表213。在此，還應(yīng)注意與各種類型的環(huán)境相對應(yīng)的不同類型的企業(yè)的舉例，出題可能性較大。 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計 一、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的影響因素 需掌握： 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的概念：是指企業(yè)全體員工實現(xiàn)企業(yè)目標而進行的分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責任和權(quán)力方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。（要求掌握） 管理結(jié)構(gòu)：一方主導(dǎo)型、分享型、分開管理型、獨立管理型和輪流管理型。具有優(yōu)勢互補、資源共享、風險共擔和利益共享等特點。 注意單選或案例分析題的出現(xiàn)。如果說尋求的是在目標市場上的成本領(lǐng)先優(yōu)勢，它實施的就是成本集聚戰(zhàn)略；如果追求的是在目標市場上與眾不同的技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢，它實施的則是歧異集聚戰(zhàn)略。 實現(xiàn)低成本的途徑包括：追求規(guī)模經(jīng)濟、技術(shù)創(chuàng)新、低工資、優(yōu)惠的原材料來源和高效率的運作等。 （3） 放棄戰(zhàn)略：即出售企業(yè)的某個業(yè)務(wù)部門，可能是一個子公司，一個事業(yè)部或一條生產(chǎn)線。該公司實施的是（ ） A．集中化戰(zhàn)略B． 前向一體化戰(zhàn)略C．調(diào)整性戰(zhàn)略D．后向一體化戰(zhàn)略 優(yōu)點：減少原材料供應(yīng)風險，便于掌握市場需求信息，帶來更多利潤 缺點：管理費用增加，進入新的經(jīng)營領(lǐng)域所需投入較大，面臨風險較大。 優(yōu)點：平穩(wěn)發(fā)展，風險較小，尤其對于成熟期和穩(wěn)定環(huán)境中的企業(yè)較適合。對大多數(shù)企業(yè)來說，是最適宜和最合邏輯的戰(zhàn)略選擇。 理論依據(jù)是：交易費用理論。比如，摩托羅拉為了競爭手機業(yè)務(wù)，就放棄了半導(dǎo)體業(yè)務(wù)。 這部分請著重掌握：實施成本領(lǐng)顯喚略的條件和優(yōu)缺點。 可見，集中化戰(zhàn)略實際上是前兩種戰(zhàn)略類型的一種具體的、特殊的表現(xiàn)形式，所不同的只是所追求的市場范圍大小的不同，前兩者尋求在整個行業(yè)市場范圍內(nèi)的成本領(lǐng)先或差異化，而集中化戰(zhàn)略則是在較狹窄的某一特定目標市場范圍內(nèi)的成本領(lǐng)先或差異化。 五、國際化經(jīng)營戰(zhàn)略 （一）進入國際市場的五種戰(zhàn)略（掌握各戰(zhàn)略的含義和特點）： 1． 出口戰(zhàn)略：是進入國際市場的初始方式，包括間接出口（通過本國中間商）和直接出口（直接與國外市場的代理商或經(jīng)銷商合作）兩種。 類型：按組織形式的不同分為國際合資公司和國際合作企業(yè)，二者區(qū)別是：前者合作的依據(jù)是股權(quán)關(guān)系，后者合作的依據(jù)是契約性的合作協(xié)議。（要求熟悉）P26 5． 對外直接投資：國際化經(jīng)營的最高級階段。這一概念注意與后面將要學習的組織機構(gòu)相區(qū)別，組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)整體而言，而組織機構(gòu)一般主要指企業(yè)高層管理結(jié)構(gòu)。 例（04年考）：生產(chǎn)加工食品的企業(yè)，如果從環(huán)境的復(fù)雜性和穩(wěn)定性來衡量，其環(huán)境屬于（ ） A．低度不確定B． 中低度不確定C．中高度不確定D．高度不確定 對環(huán)境不確定性的組織設(shè)計對策：P35表212。 （4） 企業(yè)技術(shù)與人員素質(zhì)：技術(shù)對組織結(jié)構(gòu)的影響包括兩方面：企業(yè)級技術(shù)和部門級技術(shù)特點的影響。同時，不同階段上的危機也會創(chuàng)造出新的組織結(jié)構(gòu)： 文牘主義危機 自主危機 創(chuàng)業(yè)階段 集合階段 正規(guī)化階段 精細階段 (集權(quán)) (開始按職能分權(quán)) (分權(quán)程度提高) （矩陣結(jié)構(gòu)） 二、管理幅度與管理層次 （一）管理幅度設(shè)計：管理幅度指管理者所管轄的下屬人員或部門的數(shù)目，管轄人員多，稱管理幅度寬，反之稱管理幅對畫。 （二）管理層次設(shè)計： 管理層次的概念：指組織內(nèi)縱向管理系統(tǒng)所劃分的等級，可分為基層、中層和高層。 授責 集權(quán)和分權(quán)的概念：集權(quán)指集中組織職權(quán)到較高的管理層次，分權(quán)表示分散職權(quán)到整個組織中。 需熟悉： 委員會組織的優(yōu)缺點： 優(yōu)點：集體判斷使決策準確可靠， 有助于加強企業(yè)各部門間的協(xié)調(diào)， 實施決策方面能使決策為更多的人所接受， 分散權(quán)力到個人，避免個人決策失誤， 加強局部的職權(quán)， 培養(yǎng)人員。
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