【正文】 新波士頓矩陣主要是解決處于不同象限的企業(yè)應(yīng)當(dāng)采取什么樣的競(jìng)爭(zhēng)工具（成本領(lǐng)先、差異化與集中化）的問題。 （ 4）矩陣不能反映出哪類領(lǐng)域中存在著真正有價(jià)值的投資機(jī)會(huì)，無法反映出企業(yè)尚未涉足的領(lǐng)域。波士頓矩陣按照市場(chǎng)增長(zhǎng)率和相對(duì)市場(chǎng)份額，把企業(yè)的業(yè)務(wù)劃分為四種類型，相對(duì)來說，有些過于簡(jiǎn)單，還需要行業(yè)的技術(shù)等其它指標(biāo)。相反，失衡的業(yè)務(wù)組合就是產(chǎn)品的分布多集中在東南角，例如只有一個(gè)現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)，或太少的明星類和金牛類業(yè)務(wù)，說明財(cái)務(wù)狀況很脆弱，有太多的狗類或問題類業(yè)務(wù)，說明該企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)未規(guī)劃好，企業(yè)負(fù)擔(dān)沉重，業(yè)績(jī)必然較差。因此，這種組合對(duì)企業(yè)未來的發(fā)展不利。 B單位，目前呈高市場(chǎng)增長(zhǎng)率、高相對(duì)市場(chǎng)份額，屬明星類業(yè)務(wù)單位。圓心反映了一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的相對(duì)市場(chǎng)份額和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)情況。 (1)將公司分成不同的經(jīng)營(yíng)單位。 （ 4）低增長(zhǎng)、弱競(jìng)爭(zhēng)的瘦狗業(yè)務(wù)。因此，金牛通常產(chǎn)生出大量的現(xiàn)金余額，這就是這類業(yè)務(wù)被稱為“金牛”的原因。明星通常代表著最優(yōu)的利潤(rùn)增長(zhǎng)率和最佳的投資機(jī)會(huì)。 其次，市場(chǎng)增長(zhǎng)率決定了一個(gè)企業(yè)投資機(jī)會(huì)的大小。 （ 1）相對(duì)市場(chǎng)份額。 其基本思想是將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的全部產(chǎn)品或者業(yè)務(wù)的組合作為一個(gè)整體進(jìn)行分析，通過分析企業(yè)相關(guān)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)之間現(xiàn)金流量的平衡問題，尋找企業(yè)資源的生產(chǎn)單位和這些資源的最佳使用單位。表 52是科爾尼咨詢公司為中國(guó)郵政進(jìn)行 SWOT分析得出戰(zhàn)略對(duì)策的案例。企業(yè)的強(qiáng)項(xiàng)是否足以避開風(fēng)險(xiǎn)？運(yùn)用企業(yè)的優(yōu)勢(shì)來規(guī)避或者減少外部威脅的沖擊，目的是努力使優(yōu)勢(shì)因素趨于最大，使威脅因素趨于最小。這時(shí)的企業(yè)擁有強(qiáng)大的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)和眾多的環(huán)境機(jī)會(huì)，可以憑借企業(yè)的長(zhǎng)處和資源來最大限度地利用外部環(huán)境所提供的各種發(fā)展機(jī)會(huì)，應(yīng)該采取增長(zhǎng)型戰(zhàn)略。這是一個(gè)以環(huán)境中的機(jī)會(huì)和威脅為一方，企業(yè)內(nèi)部能力中的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)為一方的二維矩陣 。 判斷企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)一般有兩項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)： （ 1） 單項(xiàng)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。 （ 2） 是環(huán)境機(jī)會(huì)。當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，為了適應(yīng)這種變化，企業(yè)必須改變戰(zhàn)略，制定出適應(yīng)新環(huán)境的新戰(zhàn)略。他們一方面沒有認(rèn)識(shí)到有許多成本一旦投入進(jìn)去就無法彌補(bǔ)，不如及早放棄或清算；另一方面，他們沒有意識(shí)到在企業(yè)有更好的業(yè)務(wù)機(jī)遇時(shí)，完全可以將其他不良運(yùn)作的業(yè)務(wù)資源轉(zhuǎn)移過來，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源的最優(yōu)配置。 有些企業(yè)管理者認(rèn)為投資于許多行業(yè)和業(yè)務(wù)領(lǐng)域，既能降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，又能顯示出企業(yè)實(shí)力。 (5)企業(yè)最不常采用的戰(zhàn)略是前向一體化和內(nèi)部式發(fā)展的多樣化戰(zhàn)略。從理論上來看，穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略（穩(wěn)扎穩(wěn)打、步步為營(yíng)）和防御戰(zhàn)略（以守為攻、先生存后發(fā)展、“剩者為王”）應(yīng)該是企業(yè)首先考慮的。在戰(zhàn)略組合實(shí)施的過程中，必須明確主從戰(zhàn)略的關(guān)系，有助于合理有效地分配企業(yè)的資源。這種戰(zhàn)略組合一般適用于資源相對(duì)豐富的企業(yè)，因?yàn)樗笃髽I(yè)在并沒有靠實(shí)行緊縮而獲取資源的情況下，以自己的積累來投入需要增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。這是指在同一戰(zhàn)略時(shí)期內(nèi)同時(shí)運(yùn)用幾種相關(guān)戰(zhàn)略，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)。該公司采用增長(zhǎng)型戰(zhàn)略中的后向一體化戰(zhàn)略的從國(guó)外引進(jìn)易拉罐生產(chǎn)線，同時(shí)又采用增長(zhǎng)型戰(zhàn)略中的多樣化戰(zhàn)略生產(chǎn)高檔運(yùn)動(dòng)服裝，進(jìn)而又在其運(yùn)動(dòng)服裝廠中采用增長(zhǎng)型戰(zhàn)略中的前向一體戰(zhàn)略，在全國(guó)各地設(shè)立零售商店，直接出售其產(chǎn)品 —— 李寧牌系列運(yùn)動(dòng)服裝，這就是采用由不同類型的增長(zhǎng)型戰(zhàn)略組成的混合型戰(zhàn)略。例如，企業(yè)遇到了一個(gè)較為景氣的行業(yè)前景和比較旺盛的消費(fèi)者需求，因而打算在這一領(lǐng)域采取增長(zhǎng)型戰(zhàn)略。 問題：該案例給我們什么啟示？ 四 、混合型戰(zhàn)略 （一）混合型戰(zhàn)略概述 所謂混合型戰(zhàn)略是指穩(wěn)定型戰(zhàn)略、增長(zhǎng)型戰(zhàn)略和緊縮型戰(zhàn)略三種戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)的一種組合，其中組成該混合戰(zhàn)略的各戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)稱為子戰(zhàn)略。福特汽車也出現(xiàn)巨額虧損， 2023年福特凈虧損 147億美元。 （ 8）用其他產(chǎn)品和服務(wù)來滿足現(xiàn)顧客需求的機(jī)會(huì)。 （五）實(shí)施緊縮型戰(zhàn)略的困難 （ 1）分析企業(yè)產(chǎn)品所處的壽命周期以及今后利潤(rùn)和發(fā)展趨勢(shì)。 這些阻力的克服可以采用以下辦法： （ 1） 在高層管理者中形成“考慮放棄戰(zhàn)略”的氛圍； （ 2） 改進(jìn)工資、資金制度，使之不與“放棄”方案相沖突； （ 3） 妥善處理管理者的出路問題。 實(shí)施放棄戰(zhàn)略對(duì)任何企業(yè)的管理層來說都是一個(gè)困難的決策。 (3)減少資產(chǎn)。 調(diào)整戰(zhàn)略是指企業(yè)試圖扭轉(zhuǎn)財(cái)務(wù)狀況欠佳的局面，提高運(yùn)營(yíng)效率，而對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、管理體制、產(chǎn)品和市場(chǎng)、人員和資源等進(jìn)行調(diào)整，使企業(yè)能渡過危機(jī)，以便將來有機(jī)會(huì)再圖發(fā)展的一種戰(zhàn)略。通常是企業(yè)在現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域不能維持原有的產(chǎn)銷規(guī)模，不得不采取縮小產(chǎn)銷規(guī)模和市場(chǎng)占有率；或者企業(yè)在存在新的更好的發(fā)展機(jī)遇的情況下，對(duì)原有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域進(jìn)行壓縮投資、控制成本以改善現(xiàn)金流，從而為其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域提供資金的戰(zhàn)略方案。相反，通過采取適當(dāng)?shù)木o縮型戰(zhàn)略的話，企業(yè)往往可以把不良運(yùn)作處的資源轉(zhuǎn)移部分到這一更好發(fā)展點(diǎn)上，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的最大化。 、行業(yè)周期、技術(shù)發(fā)展的變化，市場(chǎng)飽和、競(jìng)爭(zhēng)慘烈等，使行業(yè)發(fā)展停滯及下滑，造成行業(yè)經(jīng)濟(jì)不景氣，此時(shí)企業(yè)可采用撤退戰(zhàn)略，縮小規(guī)?；蛲顺霰拘袠I(yè)。 （ 3）具有短期性。 （一）緊縮型戰(zhàn)略概述 緊縮型戰(zhàn)略也叫防御型戰(zhàn)略，是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離起點(diǎn)較大的一種戰(zhàn)略。面對(duì)突發(fā)的危機(jī)事件，諾基亞的芯片采購部門迅速做出應(yīng)急反應(yīng)，重新設(shè)計(jì)手機(jī)的相關(guān)模塊并積極考慮其他貨源渠道，迅速在日本和美國(guó)找到了芯片供應(yīng)商，從接單到生產(chǎn)只有 5天準(zhǔn)備時(shí)間。 （ 3）忽視某些微觀問題。尤如“逆水行舟，不進(jìn)則退”一樣，如果在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都采用增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的情況下，企業(yè)還在采用穩(wěn)定或緊縮型戰(zhàn)略，那么很有可能在未來失去競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 。在動(dòng)態(tài)的環(huán)境中競(jìng)爭(zhēng)，增長(zhǎng)不僅是一種求生存的手段，還是提升自身價(jià)值的有效途徑。增長(zhǎng)型發(fā)展戰(zhàn)略必須符合政府管制機(jī)構(gòu)公布的政策法規(guī)和條例等約束。 。 由于發(fā)展速度較快，實(shí)施增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的企業(yè)更容易獲得較好的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益，從而降低生產(chǎn)成本，獲得超過社會(huì)平均利潤(rùn)率的利潤(rùn)水平。采用穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略可能會(huì)導(dǎo)致管理者墨守成規(guī)、因循守舊和不求變革的懶惰行為，還會(huì)導(dǎo)致企業(yè)減弱風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，甚至形成害怕風(fēng)險(xiǎn)、回避風(fēng)險(xiǎn)的文化，這會(huì)大大降低企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的敏感性、適應(yīng)性和冒風(fēng)險(xiǎn)的勇氣，嚴(yán)重影響了企業(yè)的發(fā)展，這也是穩(wěn)定型戰(zhàn)略真正的、最大的風(fēng)險(xiǎn)所在。 除此以外，采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略的企業(yè)能夠充分利用現(xiàn)有人力資源，保持人員安排上的相對(duì)穩(wěn)定性，減少人員調(diào)整、聘用和培訓(xùn)的費(fèi)用，還可以保持戰(zhàn)略的連續(xù)性，不會(huì)由于戰(zhàn)略的突然改變而引起企業(yè)在組織機(jī)構(gòu)和管理技能等方面的變動(dòng)，保持公司的平穩(wěn)發(fā)展。 （ 2）能避免因改變戰(zhàn)略而改變資源分配的困難。 當(dāng)企業(yè)在一段較長(zhǎng)時(shí)間的快速發(fā)展后，會(huì)遇到一些問題使得效率下降，此時(shí)可采用暫停戰(zhàn)略，在一段時(shí)期內(nèi)降低企業(yè)目標(biāo)和發(fā)展速度，重新調(diào)整企業(yè)內(nèi)部各要素，實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，實(shí)施管理整合，為今后更快發(fā)展打下基礎(chǔ)。而那些資源不夠充足的企業(yè)，如果它在某個(gè)特定的 細(xì)分市場(chǎng) 上有獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，那么也可以考慮采用穩(wěn)定型的戰(zhàn)略。當(dāng)企業(yè)所處行業(yè)的進(jìn)入壁壘非常高或者由于其他原因，導(dǎo)致企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的數(shù)目都趨于穩(wěn)定，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間很難出現(xiàn)明顯的地位變化，則企業(yè)采用穩(wěn)定戰(zhàn)略能獲得較大收益。 （ 2）產(chǎn)業(yè)技術(shù)相對(duì)成熟。 過去發(fā)展太快可能導(dǎo)致企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模超出其管理資源，進(jìn)而很快發(fā)生效率降低的情況。因而，實(shí)行穩(wěn)定型戰(zhàn)略的前提條件是企業(yè)過去的戰(zhàn)略是成功的。 （二）穩(wěn)定型戰(zhàn)略的特征 企業(yè)對(duì)過去的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)比較滿意，繼續(xù)尋求與過去相同或相似的戰(zhàn)略目標(biāo)。 第一節(jié) 企業(yè)總體戰(zhàn)略的類型 一、企業(yè)戰(zhàn)略的含義及分類 所謂企業(yè)總體戰(zhàn)略，就是在目前的戰(zhàn)略起點(diǎn)上，決定企業(yè)的各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位在戰(zhàn)略規(guī)劃期限內(nèi)的資源分配、業(yè)務(wù)拓展的發(fā)展方向，以及如何實(shí)現(xiàn)的途徑。 2023年，在 全球金融危機(jī) 的重大挑戰(zhàn)和考驗(yàn)下，格蘭仕集團(tuán)及時(shí)果斷地實(shí)施“積極進(jìn)攻”戰(zhàn)略，集團(tuán)全年銷售收入實(shí)現(xiàn)同比增長(zhǎng) 30%。以首創(chuàng)不銹鋼豪華空調(diào)為先鋒，格蘭仕在第一個(gè)空調(diào) 冷凍年度即躋身強(qiáng)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)品牌行列。隨著公司的發(fā)展，它的戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)也發(fā)生了不同的變化。 。作為中國(guó)制造和中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的杰出代表之一，格蘭仕過去 30年實(shí)踐中穩(wěn)健成長(zhǎng)、發(fā)展和壯大的歷史，是中國(guó)改革開放成功推進(jìn)的一個(gè)企業(yè)標(biāo)簽：在第一個(gè) 10年里，格蘭仕荒灘創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)出了一個(gè)過億元的輕紡工業(yè)區(qū)； 在第二個(gè) 10年里，格蘭仕從輕紡業(yè)轉(zhuǎn)入微波爐業(yè)，成為中國(guó)首批轉(zhuǎn)制成功、建立現(xiàn)代企業(yè)制度的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)之一，并迅猛贏得微波爐世界冠軍；在第三個(gè) 10年里，格蘭仕開始打造一個(gè)以微波爐、空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)、生活電器為核心的跨國(guó)白色家電集團(tuán)。 產(chǎn)業(yè)發(fā)展 2023年 9月，格蘭仕攜 20億進(jìn)軍空調(diào)制冷業(yè)。 二、 三個(gè)支柱產(chǎn)業(yè) 小家電是格蘭仕繼 微波爐 、空調(diào)之后的第三個(gè)支柱產(chǎn)業(yè)。 目前，格蘭仕主要產(chǎn)品涵蓋微波爐、家用空調(diào)、中央空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)、電飯煲、電磁爐、電壓力鍋、電烤箱、電水壺、洗碗機(jī)、干衣機(jī)、酒柜、加濕器、取暖器、豆?jié){機(jī)、電蒸爐等家電產(chǎn)品和磁控管、變壓器、空調(diào)壓縮機(jī)、電機(jī)、繼電器、電腦板、漆包線、模具等家電配件產(chǎn)品。 二 、穩(wěn)定型戰(zhàn)略 （一）穩(wěn)定型戰(zhàn)略的概念 穩(wěn)定型戰(zhàn)略是指在內(nèi)外部環(huán)境約束下，企業(yè)準(zhǔn)備在戰(zhàn)略規(guī)劃期限內(nèi)使企業(yè)的資源分配和經(jīng)營(yíng)狀況基本保持在目前狀態(tài)和水平上的戰(zhàn)略。 企業(yè)繼續(xù)以基本相同的產(chǎn)品或服務(wù)來滿足它的顧客。此外，以前經(jīng)營(yíng)比較成功的企業(yè)的管理者通常認(rèn)為，過去比較有效的戰(zhàn)略將來仍會(huì)有效，因此無需改變現(xiàn)行戰(zhàn)略。 穩(wěn)定型戰(zhàn)略應(yīng)與穩(wěn)定的外部環(huán)境相適應(yīng)。 （ 4）產(chǎn)品或行業(yè)生命周期處于成熟期。 當(dāng)外部環(huán)境比較穩(wěn)定時(shí)，無論資源充足還是資源貧乏，企業(yè)都應(yīng)當(dāng)采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，以適應(yīng)外部環(huán)境，但兩者的做法可以有所不同。 這是一種犧牲企業(yè)未來發(fā)展、維持目前利潤(rùn)的戰(zhàn)略。企業(yè)基本維持原有的產(chǎn)品和市場(chǎng)領(lǐng)域，從而可以利用原有的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域、渠道，避免開發(fā)新產(chǎn)品和新市場(chǎng)所必需的巨大資金投入，避免由于開發(fā)失敗和激烈競(jìng)爭(zhēng)給企業(yè)帶來的巨大風(fēng)險(xiǎn)。 （ 4）休養(yǎng)生息。如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抓住了這些機(jī)會(huì)，又能加速發(fā)展的話，則企業(yè)會(huì)陷入困境。 有關(guān)增長(zhǎng)型戰(zhàn)略的類型將在本教材第十章中詳細(xì)介紹。這種通過引導(dǎo)顧客需求的做法通常適用于創(chuàng)新性的產(chǎn)品，但是在引導(dǎo)顧客需求的同時(shí)也不能忽視營(yíng)銷，只有當(dāng)企業(yè)的創(chuàng)新與顧客需要相吻合時(shí)，這樣的創(chuàng)新才可能成功。所以，在選擇增長(zhǎng)型戰(zhàn)略之前，企業(yè)必須對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)的經(jīng)濟(jì)走勢(shì)和產(chǎn)業(yè)發(fā)展進(jìn)行仔細(xì)深入地分析。如果一個(gè)企業(yè)的文化氛圍是以穩(wěn)定為其主旋律的話，那么實(shí)施增長(zhǎng)型戰(zhàn)略就要克服相應(yīng)的來自企業(yè)文化方面的阻力，這樣一來就增加了企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施成本。由于采用增長(zhǎng)型戰(zhàn)略，企業(yè)可以獲得過去不能獲得的嶄新機(jī)會(huì)，避免企業(yè)組織的老化，使企業(yè)總是充滿生機(jī)和活力。杜拉克曾警告說，發(fā)展就是一種冒險(xiǎn)。 問題：在現(xiàn)實(shí)生活中，為什么有很多快速發(fā)展的企業(yè)會(huì)曇花一現(xiàn)？ 四 、緊縮型戰(zhàn)略 【案例】愛立信手機(jī)的困境 2023年全球經(jīng)濟(jì)普遍不景氣，整個(gè)通信行業(yè)發(fā)展遲緩。例如，以低于市值 74%的價(jià)格，出售總額約合 。 （ 1）對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場(chǎng)領(lǐng)域?qū)嵭惺湛s、調(diào)整和撤退策略，如放棄某些市場(chǎng)和產(chǎn)品線系列。 （ 3）幫助企業(yè)更好地實(shí)行資產(chǎn)最優(yōu)組合。一些世界性的大公司并不回避采取緊縮型戰(zhàn)略，如 2023年 12月，IBM退出個(gè)人消費(fèi) PC市場(chǎng)，轉(zhuǎn)而專注軟件服務(wù)業(yè)； 2023年 8月，惠普公司也宣布仿效 IBM退出 PC專注軟件服務(wù)，惠普宣稱企業(yè)客戶業(yè)務(wù)營(yíng)收雖然沒有 PC業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)大，但利潤(rùn)率更高。因?yàn)閷?shí)施緊縮型戰(zhàn)略常常意味著不同程度的裁員和減薪，而且實(shí)施緊縮型戰(zhàn)略在某些管理人員看來意味著工作上的失敗，不利于以后的職業(yè)發(fā)展。 (4)如企業(yè)減少該領(lǐng)域的投資，銷售額下降的幅度不會(huì)太大。 (2)降低成本和投資。放棄戰(zhàn)略是指轉(zhuǎn)讓、出賣或停止經(jīng)營(yíng)企業(yè)的一個(gè)或幾個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位、一條生產(chǎn)線、或者一個(gè)事業(yè)部，將資源集中于其他有發(fā)展前途的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，或保存企業(yè)實(shí)力尋求更大的發(fā)展機(jī)遇。 （ 3）管理方面的障礙。 清算戰(zhàn)略與前面的放棄戰(zhàn)略并不一樣。 （ 6）關(guān)于成本問題。 【 案例 】福特出售沃爾沃 1999年，福特汽車正處在其發(fā)展的全盛時(shí)期，當(dāng)時(shí)花費(fèi)，讓這個(gè)瑞典豪華車品牌成為福特的全資子公司。這也是福特汽車降低成本、減少債務(wù)、改善財(cái)務(wù)狀況，重新實(shí)現(xiàn)盈利的重大戰(zhàn)略決策之一。 從市場(chǎng)占有率等效益指標(biāo)上來看，混合型戰(zhàn)略并不具備確定的變化方面，因?yàn)椴捎貌煌瑧?zhàn)略態(tài)勢(shì)的不同戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位市場(chǎng)，其占有率的變化方向和大小不一致。 （二）混合型戰(zhàn)略的類型