【正文】 這些原則能夠在大學和學校中被傳授，這些原則如表2—2所示。法約爾 我們在前一章中曾經(jīng)提到過，亨利一般行政管理理論 與科學管理同時代的另一批思想家也在思考管理問題，不過他們關注的焦點是整個組織。 歷史地評價科學管理 為什么科學管理引起了這么多的注意?當然，泰勒和其他人提出的許多改進生產(chǎn)率的指導原則，在今天來看已成為常識。甘特(Henry L. Gantt)。他開發(fā)出了一種新的堆放磚的方法，利用專門設計的腳手架減少彎腰動作，甚至重新調(diào)配了灰漿的濃度，從而減少了砌磚工為了使磚放平每次都要用泥刀敲擊磚的動作。吉爾布雷斯(Frank and Lillian Gilbreth)夫婦。為了激勵工人，泰勒主張采用刺激性工資計劃。通過按工作要求選擇合適的工人并使用正確的工具，通過讓工人嚴格遵循他的作業(yè)指示，以及通過用大幅度提高日工資這種經(jīng)濟刺激手段來激勵工人，泰勒達到了他每天裝運48噸的目標。施米特像其他裝卸工人一樣每天掙1115美元，這在當時僅夠維持生存。他定義了四項管理原則，如表2—1所示。泰勒的大部分工作生涯，是在賓夕法尼亞州的米德韋爾和伯利恒鋼鐵公司度過的。類似的，下面的每一種觀點都是正確的，并且都為我們理解管理作出了重要貢獻，但是，每一種觀點都有它的局限性。同時，對于規(guī)范的管理理論的需求也應運而生。但是，在這種工廠中需要管理技能，管理者需要預測需求，保證手頭有足夠的羊毛用于紡線，向每個工人分派任務，指揮每天的生產(chǎn)活動，協(xié)調(diào)各種活動，保證機器正常運轉和保證產(chǎn)品的質(zhì)量，以及為產(chǎn)品尋找市場，等等。他們每個人都得拔絲、矯直、切段、敲針頭、磨針尖、將針頭和鐵桿焊在一起，一個人每天完成10根針，手藝就算不錯的了。 這些例子表明，組織在我們中間已存在了幾千年，管理實踐也是如此。你承擔的事情太繁重，光靠你個人是完不成的。我們還將介紹多管理當前面臨的重要趨勢和問題，以便將過去與未來聯(lián)系起來，說明管理是一個不斷在發(fā)展的領域。 這種刻板的時間表是不是看起來有點繁瑣?也許是，它真能帶來高效率嗎?毫無疑問!生產(chǎn)率專家公認，UPS是世界上效率最高的公司之一。讓我們以送貨司機的工作為例，介紹一下他們的管理風格。81說明霍桑研究對管理的貢獻。31說明為什么本世紀前半葉是一個多化的時期。他們仔細檢查了卡彭特的計劃，該計劃將提交下周在多倫多舉行的董事會會議討論。 上午11：29 斯特德叫一位部門經(jīng)理到他的辦公室來開“越級”會議，斯特德對為什么召開這種越級會議的解釋是，給部門經(jīng)理一個機會越過他的上司——執(zhí)行副總裁，直接與斯特德討論問題。 下午12：57 克拉克和他的助手向斯特德繼續(xù)作匯報。在工廠的會議室里，他坐在會議桌的首席位子上，聽取了四個匯報。 上午9：38 飛機降落在士麥拿機場，迎接他們的是開關事業(yè)部經(jīng)理吉姆第1天 上午6：56 斯特德離開家驅車去當?shù)氐男⌒蜋C場，在那里將登上公司的專機開始一天的前往開關事業(yè)部設在田納西州麥拿工廠的旅行。我想培訓內(nèi)容應當面向第一線領班經(jīng)常遇到的活動和問題。但不好的消息是我們增長得太快了，甚至超過我們最大膽的規(guī)劃。試討論拉森和總統(tǒng)作為管理者的角色有何相同與不同之處，你認為為什么拉森作為經(jīng)理比總統(tǒng)掙得還多?41有些所謂的管理者只監(jiān)視裝配線上的機器人或占據(jù)整個房間的講算機，如果他們沒有下級的話能算作是管理者嗎?51彼得51盧森斯指出的四種管理活動是什么?對比那些平均的、成功的和有效的管理者對這四種活動的強調(diào)重點。類似地，無論何種類型的組織，在大多數(shù)情況下，管理者的工作是相同的。31效果與活動的完成，即與目標的實現(xiàn)相聯(lián)系，而效率則涉及使完成活動的資源成本最小化。不過，也許假定每個學習管理的人都打算從事管理職業(yè)未免太天真，選修一門管理課程也許只是你取得學位的要求，但是不要把學習管理當作無關緊要的事情。管理有方的組織，像沃爾瑪公司(WalMart)、豐田汽車公司(Toyota Motors)、摩托羅拉公司(Motorola)、默克制藥公司(Merck)、西門子公司(Siemens)等，都贏得了顧客的忠誠，獲得了增長和繁榮。他還向下層管理者和工人廣泛授權，使決策制定得更快。彭斯克(Roger Penske)購買了公司的控股權。斯卡利(John Sculley)的收入為220萬美元，除此以外，他還從以前獎給他的股票期權的兌現(xiàn)中得到1 450萬美元。這些會計企業(yè)是這么做的，其大多數(shù)企業(yè)也是這么做的。在這里，我們可以肯定地說，我們將要討論的絕大多數(shù)概念適用于美國、加拿大、英國、澳大利亞，以及其他講英語的國家。他的工作綜合了大公司總裁的活動和第一線監(jiān)工的日復一日的活動。不僅如此，小企業(yè)還是近年來就業(yè)崗位的主要來源。當這兩類組織的管理者履行計劃、組織、領導和控制職能時，都要研究如何扮演決策制定者的角色。 謬論3：使政府官員做出高績效是很難的，他們太懶散，過于小心謹慎，并且缺少動機，而企業(yè)管理者則完全不同。例如，最高管理層要考慮整個組織的設計，而基層管理者集中于工作小組和個人的工作設計。如果管理真是一種一般性學科，那么，管理者做什么應該基本上是一樣的，無論他是一位高層經(jīng)理，還是一位基層監(jiān)工；無論是工商企業(yè)，還是政府機構；無論是大公司，還是小企業(yè)；也無論是在法國的巴黎，還是在美國的得克薩斯州，都應該是基本一樣的。但是，不同的管理者花在這四項活動上的時間和精力顯著不同。盧森斯(Fred Luthans)和他的副手從稍微不同的角度考察了管理者究竟在做什么這個問題。未來的研究通過比較和綜合角角理論和四種職能理論，將不斷地擴充我們對管理者工作的理解。明茨伯格提出的許多角色，基本上可以歸入一個或幾個職能中。 決策制定方面的角色 決策角色(Decision criteria)，明茨伯格圍繞制定決策又確定了4種角色：(1)作為企業(yè)家，管理者發(fā)起和監(jiān)督那些將改進組織績效的新項目；(2)作為混亂駕馭者，管理者采取糾正行動應付那些未預料到的問題；(3)作為資源分配者，管理者負有分配人力、物質(zhì)和金融資源的責任；(4)當管理者為了自己組織的利益與其他團體議價和商定成交條件時，他們是在扮演談判者的角色。表11 明茨伯格的管理者角色理論角 色 描 述 特征活動人際關系11掛名首腦 象征性的首腦，必須履行許多法律性的或社會性的例行義務 迎接來訪者，簽署法律文件21領導者 負責激勵和動員下屬，負責人員配備、培訓和交往的職責 實際上從事所有的有下級參與的活動31聯(lián)絡者 維護自行發(fā)展起來的外部接觸和聯(lián)系網(wǎng)絡，向人們提供恩惠和信息 發(fā)感謝信，從事外部委員會工作，從事其他有外部人員參加的活動信息傳遞方面41監(jiān)聽者 尋求和獲取各種特定的信息(其中許多是即時的)，以便透徹地了解組織與環(huán)境；作為組織內(nèi)部和外部信息的神經(jīng)中樞 閱讀期刊和報告，保持私人接觸51傳播者 將從外部人員和下級那里獲得的信息傳遞給組織的其他成員——有些是關于事實的信息，有些是解釋和綜合組織的有影響的人物的各種價值觀點 舉行信息交流會，用打電話的方式傳達信息61發(fā)言人 向外界發(fā)布有關組織的計劃、政策、行動、結果等信息，作為組織所在產(chǎn)業(yè)方面的專家 舉行董事會議，向媒體發(fā)布信息決策制定方面71企業(yè)家 尋求組織和環(huán)境中的機會，制定“改進方案”以發(fā)起變革，監(jiān)督某些方案的策劃 制定戰(zhàn)略，檢查會議決議執(zhí)行情況，開發(fā)新項目81混亂駕馭者 當組織面臨重大的、意外的動亂時，負責采取補救行動 制定戰(zhàn)略，檢查陷入混亂和危機的時期91資源分配者 負責分配組織的各種資源——事實上是批準所有重要的組織決策 調(diào)度、詢問、授權，從事涉及預算的各種活動和安排下級的工作101談判者 在主要的談判中作為組織的代表 參與工會進行合同談判 人際關系方面的角色 人際關系角色(Interpersonal roles)指所有的管理者都要履行禮儀性和象征性的義務。管理者角色 60年代末期，亨利 管理者要履行的最后一個是控制職能(Controlling)。下面我扼要地闡述一下這四個基本職能的內(nèi)涵。管理職能 本世紀初期，法國工業(yè)家亨利 市場收縮、競爭和效經(jīng)對防務承包商來說曾是陌生的概念，而今已成為嚴酷的現(xiàn)實。當然，在更多的情況下，高效率還是與效高果相關聯(lián)的。因此，效率涉及的是活動的結果(見圖12)。我們將在下節(jié)中詳細闡述這些職能。在一個大都市的學校地區(qū)，一個有25年管理經(jīng)歷的人，他們的升遷階梯也許包括這樣一些頭銜：部門主任、校長、學監(jiān)、行政助理，以及地區(qū)學監(jiān)。正如圖11所示，我們將管理者典型地劃分為基層管理者、中層管理者和高層管理者。 管理者在組織中工作，但并非所有在組織中工作的每一個人都是管理者。你們的學院或大學就是一個組織。管理者們不僅經(jīng)營大公司，也經(jīng)營小企業(yè)；還管理政府機構、醫(yī)院、博物館、學校，以及像合作社這類非傳統(tǒng)組織。她獲得過工商管理碩士學位，擔任著婦女慈善全國保健系統(tǒng)(Daughters of Charity national health System)的總經(jīng)理，管理著36家急救醫(yī)院和19家保健診所。使之真正融入國際經(jīng)濟運作過程，并實現(xiàn)跨文化、無障礙的交流與溝通。就像一個吸取了父母雙方優(yōu)點的美麗的孩子一樣，不留遺憾。謹以此書獻給：瀕臨滅絕的仍為理想奮斗著的人們 —— Gegewoo管 理 學羅賓斯“管理者經(jīng)典閱讀”出版說明 進入21世紀，隨著經(jīng)濟全球化和信息化的發(fā)展，中國經(jīng)濟已經(jīng)日益與世界經(jīng)濟相融合.中國企業(yè)在融人世界經(jīng)濟體系中換發(fā)出了勃勃生機。這種信念成了我們的一種理想，激勵我們不斷努力。我們期待著管理者能將這套書置于案頭，時時翻閱，能真正成為管理者的精神寶庫，從而為中國企業(yè)的發(fā)展，為中國企業(yè)管理水平的提升盡微薄之力!同時，我們也想以出版人的身份為中國的管理者提供一個交流的平臺。她的組織年營業(yè)收入超過30億美元。有些管理者身居組織的最高領導崗位；而另一些管理者則擔任基層管理職務。還有像大學生聯(lián)誼會、政府機構、教會、施樂(Xerox)公司、你的住處附近的加油站、美國醫(yī)學協(xié)會、紐約楊基(Yankees)棒球隊和救世軍等都是組織。為簡化起見，我們可以將組織的成員分為兩種類型：操作者和管理者。準確地辨認出一個組織中誰是管理者并不是一件難事，不過你應當留心管理者的那一套各式各樣的頭銜。管理學01 I篇 導論01 1章 管理者與管理03 什么是管理和管理者做什么 正如組織具有共同的特征一樣，管理者也是如此。 效率(Efficiency)是管理的極其重要的組成部分，它是指輸入與輸出的關系。 效率和效果是互相聯(lián)系的，例如，如果某個人不顧效率，他很容易達到有效果。低水平的管理絕大多數(shù)是由于無效率和無效果，或者是通過以犧牲效率來取得效果的。為了生存，管理當局著手削減浪費和改善經(jīng)營。法約爾(Henri Fayol)提出，所有的管理者都履行著五種管理職能：計劃(Plan)、組織(Organize)、指揮(Command)、協(xié)調(diào)(Coordinate)和控制(Control)。 如果你頭腦中沒有任何特定的目的地，那么任何道路你都可以選擇。當設定了目標之后，就開始制定計劃，向各部門分派任務，雇傭人員，對人員進行培訓和激勵。明茨伯格(Henry Minzberg)對5位總經(jīng)理的工作進行了一項仔細的研究，他發(fā)現(xiàn)對長期以來對管理者工作所持的看法提出了挑戰(zhàn)。當學院的院長在畢業(yè)典禮上頒發(fā)畢業(yè)文憑時，或者工廠領班一帶領一群高中學生參觀工廠時，他們都在扮演掛名首腦的角色。 一個評價 大量的后續(xù)研究試圖檢驗明茨伯格的角色理論的有效性，這些研究涉及不同的組織和這些組織的不同的管理層次。比如，資源分配角色就是計劃的一個部分，企業(yè)家角色也屬于計劃職能；所有人際關系的三種角色都是領導職能的組成部分；而其他大多數(shù)角色也與四個職能中的一個或多個相吻合。管理的道德困境說假話是不對的嗎 一個教師或許不能夠改變學院課堂上的道德標準，但是他可以教學生如何分析問題，以使他們在做決策時能夠充分運用他們所信奉的各種道德標準。他們提出這樣的問題：在組織中提升得最快的管理者，與在組織中成績最佳的管理者從事的是同樣的活動嗎?他們對管理者工作的強調(diào)重點一樣嗎?你也許趨向于認為，在工作上最有成績的管理者，他會是在組織中提升得最快的人，但是事情似乎并非如此。特別是，如圖14所示，成功的管理者(用在組織中晉升的速度作為標志)在對各種活動的強調(diào)重點上，與有效的管理者(用工作成績的數(shù)量和質(zhì)量以及下級對其滿意和承諾的程度作為標志)顯著不同之處在于：維護網(wǎng)絡關系對管理者的成功相對貢獻最大；從事人力資源管理活動的相對貢獻最小。顯然，這是個值得進一步探討的問題。圖15 處于組織不同層次的管理者每種職能的時間分布 組織的類型 一個國內(nèi)稅務署的管理者，與一個工商企業(yè)的管理者從事的是同樣的工作嗎?更一般性的，營利性組織與非營利性組織的管理者的工作是一樣的嗎?回答是：大部分是一樣的。真相是：有證據(jù)表明，公共部門和企業(yè)的管理者在需求動機上沒有明顯差異。 組織規(guī)模 小型組織與大型組織的管理者的工作有無不同之處?對這個問題的最好回答是，實際考察一下小企業(yè)管理者的工作與大企業(yè)管理者有何不同。在1980—1990年期間，列入《幸福》(Fortune)雜志的500家大企業(yè)，削減了340萬個工作崗位，而在此期間，雇員在500人以下的小企業(yè)創(chuàng)造了工作崗位超過了1 300萬個。不僅如此，在大企業(yè)管理者是結構化的和正規(guī)性的工作，而在小企業(yè)管理者往往是非正規(guī)性的。但是，如果我們想把這些概念應用于印度、中國、智利，以及其他在經(jīng)濟、政治、社會和文化環(huán)境方面與上述國家有顯著差異的國家，就必須作某些修正。這是因為，優(yōu)秀管理者的技能是一種稀缺商品，報酬方案只是該組織對這種稀缺商品價值的一種度量。管理者的工資反應了市場供求的作用，管理的超級明星，像職業(yè)體育運動的超級明星一樣，成為企業(yè)不惜重金爭奪的對象。高層管理班子和計