【正文】 　　奧斯卡 　　從以前到現(xiàn)在，我一直認(rèn)為解決問(wèn)題的能力非常重要。 　　不過(guò)值得注意的是，經(jīng)常性溝通能將失敗帶來(lái)的打擊少到最低程度。有些經(jīng)理肯定不同意我的這種見解，他們認(rèn)為，一旦你解雇某人，某人就必須‘收拾滾蛋’。” 　　“例如，要是我的一個(gè)負(fù)責(zé)公共關(guān)系的員工在大庭廣眾之下不敢發(fā)表講話，也就是說(shuō)，此人身上缺乏號(hào)召其他人所必須具有的那種能力，我就會(huì)用‘你們?cè)敢鈩e人怎么對(duì)待你們，你們也應(yīng)該那樣去對(duì)待別人’這條金科玉律來(lái)解決這個(gè)問(wèn)題。 　　當(dāng)一名經(jīng)理必須采取解雇員工的行動(dòng)時(shí)，首先必須表現(xiàn)出極大的克制和同情，同時(shí)還有一個(gè)采取正確方式方法的問(wèn)題?！　　　　　　　　。ǘ?管理就這么簡(jiǎn)單 　　瑪麗比爾告訴他：“今天你讓公司損失了2500萬(wàn)，我只希望明天你表現(xiàn)得好一點(diǎn)。副總裁魯茲微軟從曼蒂身上發(fā)現(xiàn)的不僅是他的技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，更重要的是，曼蒂看起來(lái)是一個(gè)敢用遠(yuǎn)見打賭的人————即使這種遠(yuǎn)見付諸東流。就像微軟公司的副總裁強(qiáng)你若能既授權(quán)又包容，員工會(huì)覺得受到尊重，你們的贏利一定隨之上升。 　　你是否見過(guò)有人“獎(jiǎng)勵(lì)錯(cuò)誤”？華盛頓商界的一個(gè)著名故事是一位叫蒂芬” 　　“既然如此，”老虎說(shuō)，“為什么我每次犯錯(cuò)誤時(shí)，都得不到你的忠告呢？” 　　猴子想了想，小心翼翼地說(shuō)：“作為您的屬下，我可能對(duì)您有一種盲目崇拜，所以看不到您的錯(cuò)誤。 　　然而，通過(guò)授權(quán)把具體的工作分派出去，讓自己從一個(gè)更高的層面來(lái)統(tǒng)轄全局，思路往往會(huì)更加靈活，同時(shí)也有更多的時(shí)間和精力來(lái)處理那些棘手的問(wèn)題和突發(fā)性的事件。鮑威爾將軍告訴我們，作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，他的成功有很大一部分得益于有效的分工。 　　迷霧二：以為自己可以做得比別人好。但問(wèn)題的關(guān)鍵之處在于，我們總是在做著這樣的事：信任員工，卻在公司里掛打卡鐘。”這種授權(quán)法會(huì)讓下屬們感到“無(wú)論我怎么處理，老板都無(wú)所謂，可見對(duì)這項(xiàng)工作并不重視。你必須精于與你領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)里的每一個(gè)聰明的家伙打交道，與他們建立良好的合作，并充分激勵(lì)他們。即使不是最低薪水的工作，自己做也可能相當(dāng)浪費(fèi)時(shí)間，例如修理汽車、修理電器。我做得很出色，收益頗豐。那么你們互相制約，權(quán)利相當(dāng)。所以，他擁有的權(quán)力就比你多，因?yàn)?，你不得不依賴他?　　如果你對(duì)信任員工還是有點(diǎn)糊涂的話，請(qǐng)看看下面這個(gè)實(shí)例： 　　克里斯公司因?yàn)樽鹬貑T工而深受尊重。 　　真正的信任是：你相信你的下屬會(huì)把事情辦得再完美不過(guò)，同時(shí)你也相信他們會(huì)遵循你的原則，因?yàn)槟阋恢倍甲屗麄兠靼走@一點(diǎn)?！?　　所有這些不信任的表現(xiàn)都將影響組織的效益，更為重要的是，這樣的不信任將嚴(yán)重影響組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。他們需要保持高度的警惕性，這使得他們信任別人的愿望蕩然無(wú)存。團(tuán)隊(duì)的運(yùn)作若缺乏信任的關(guān)系，就得依靠更多的規(guī)章制度與懲處辦法來(lái)作管控，耗費(fèi)更多的成本。無(wú)論何時(shí)何地，信任度都擁有非常重要的實(shí)用價(jià)值，信任是社會(huì)系統(tǒng)里很緊要的潤(rùn)滑劑，它的效率極高，為人們節(jié)省許多麻煩，因?yàn)榇蠹覍?duì)別人所說(shuō)的話能有相當(dāng)程度的信任感?！?　　信任的力量 　　人們的感覺是非常重要的，就如米歇爾” 　　你提出的每一個(gè)設(shè)想必須能在雞尾酒會(huì)上很容易地向陌生人解釋明白，如果僅僅是行業(yè)愛好者才能夠理解清楚，那么你就是在吹牛。 　　為此你需要制定出一張清晰的藍(lán)圖———不管怎樣，它是遠(yuǎn)景。這就是我全部的工作。韋爾奇是20世紀(jì)當(dāng)之無(wú)愧的優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者。所謂權(quán)力就是一個(gè)人影響另外一個(gè)人的能力。領(lǐng)導(dǎo)者要想提高領(lǐng)導(dǎo)績(jī)效，就必須懂得有所取舍，在有限的時(shí)間和資源范圍之內(nèi)，就要決定到底先做什么，這就是優(yōu)先順序的思維方式。 　　熱情（Passion） 　　領(lǐng)導(dǎo)者必須對(duì)自己所從事的工作和事業(yè)擁有特別的熱忱。由此可見，領(lǐng)導(dǎo)者與管理者的差別何其大！　 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　?。ㄊ?管理就這么簡(jiǎn)單 　　當(dāng)人們幾乎不知道有領(lǐng)導(dǎo)者存在時(shí)，這時(shí)的領(lǐng)導(dǎo)才是最佳的領(lǐng)導(dǎo)。只有能使自己的權(quán)力變成權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)者才有可能取得成功。他們認(rèn)為管理等于復(fù)雜，就急于表現(xiàn)得比其他人聰明。而有序的管理則會(huì)賦予組織諸如產(chǎn)品質(zhì)量、收益等許多重要方面相應(yīng)的秩序和連續(xù)性。 　　領(lǐng)導(dǎo)者激勵(lì)員工，創(chuàng)造開放的、能釋放員工能量的氛圍，就如蜂后無(wú)須作決策，只須散發(fā)化學(xué)物質(zhì)來(lái)維系蜜蜂的整個(gè)社會(huì)體系一樣。領(lǐng)導(dǎo)不是目標(biāo)，而是過(guò)程?！?　　同樣身為總統(tǒng)的理查德一個(gè)機(jī)構(gòu)內(nèi)各個(gè)層次的主管都需要發(fā)揮他們的領(lǐng)導(dǎo)才能和管理才能，才可以適應(yīng)現(xiàn)代快速發(fā)展的社會(huì)和生產(chǎn)的需要。他們必須運(yùn)用適當(dāng)?shù)娜穗H關(guān)系技巧來(lái)激勵(lì)員工，必須建立起一種關(guān)系，使整體整合的威力大于個(gè)體簡(jiǎn)單相加之和。常見的管理者認(rèn)為自己是因?yàn)楣芾碚叩念^銜而得到報(bào)酬，而工作只是去“管理”。一個(gè)管理者需要掌握權(quán)力的資格。無(wú)論其精力是集中于目標(biāo)、資源、組織結(jié)構(gòu)還是人員，管理者都是一個(gè)問(wèn)題解決者。 　　一家大型公司的主要事業(yè)部的負(fù)責(zé)人戴維明茨伯格說(shuō)：“關(guān)于管理者的工作究竟是什么，存在著四種經(jīng)不起實(shí)踐檢驗(yàn)的傳說(shuō)。 　　然而，令人遺憾的是，事實(shí)并非如此。談判者角色：談判是管理工作不可分割的一部分，因?yàn)橹挥泄芾碚哂袡?quán)力“實(shí)時(shí)”分配組織資源，并擁有進(jìn)行重要談判所需要的種種信息。傳播者角色：管理者把下屬無(wú)法獲得的一些特許信息直接傳遞給下屬。他認(rèn)為，所有管理者都被授予負(fù)責(zé)一個(gè)組織的正式權(quán)力。但是管理者們卻不這么認(rèn)為，他們總是把自己的意愿強(qiáng)加給員工，通過(guò)各種控制、監(jiān)督手段來(lái)“管理”員工?？墒?，管理者依然困惑：為什么制度很難執(zhí)行？明明對(duì)大家是善意的東西，他們?yōu)槭裁床唤邮?？制度是什么？是集體的契約。整個(gè)樓層沒有隔間，所有的辦公室都是開放的，只是用盆景、可移動(dòng)的壁板、書架、柜子之類的東西加以隔開。令人感興趣的是，默多克的冒險(xiǎn)行動(dòng)巧妙地結(jié)合了建立在直覺基礎(chǔ)上的逞強(qiáng)好勝和穩(wěn)健的業(yè)務(wù)分析。當(dāng)事情結(jié)束后，一切看起來(lái)又是那么美好。從科學(xué)上，他們給“直覺”的定位是，它是一種正規(guī)的知識(shí)。后來(lái)他探訪了位于西雅圖的星巴克，在那里喝了令他神魂顛倒的咖啡，并發(fā)誓要令星巴克成為美國(guó)人的“第三個(gè)好去處”。但是他這篇富有激情的論文只得到“C”級(jí)成績(jī)，思想保守的教授們并不認(rèn)同他的看法。哈佛商學(xué)院的研究也表明，80％的大型全國(guó)性組織或跨國(guó)組織的高級(jí)管理體制者都把他們的成功歸因于利用直覺，而其他的思想派別則把利用直覺看做懶人用來(lái)代替適當(dāng)?shù)氖聦?shí)組合和分析的方法。投資者以為他有十足原因，其實(shí)那只不過(guò)是身體機(jī)能給他的暗示罷了。” 　　杜蘭特并不是惟一的一位有效運(yùn)用直覺的管理人員，與商界一些大名鼎鼎的人物接觸，你很快就會(huì)發(fā)現(xiàn)他們也經(jīng)常性地運(yùn)用直覺。這被轉(zhuǎn)譯成一種生理反應(yīng)，并被人們稱為“直”。關(guān)于企業(yè)的基本原理有：企業(yè)是一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織，也是一個(gè)社會(huì)和政治的有機(jī)體；完美并非一個(gè)組織的特征；企業(yè)的管理者并不是學(xué)者，他所處理的是現(xiàn)實(shí)和不確定性；戰(zhàn)略遵循著結(jié)構(gòu)；官僚主義增加噪聲水平而降低有效的信息交流；企業(yè)的設(shè)計(jì)就是要產(chǎn)生變化；利潤(rùn)是企業(yè)的目標(biāo)，即使是天使來(lái)經(jīng)營(yíng)企業(yè)，贏利也仍然是行動(dòng)的首要法則；員工是資產(chǎn)和資源，而不是成本和費(fèi)用；經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)只是企業(yè)的一種責(zé)任。然而，他在這一領(lǐng)域的思想又是如此廣泛和普遍，拋開他的貢獻(xiàn)進(jìn)行概括的任何嘗試都會(huì)令人遺憾地陷于不適當(dāng)?shù)木车亍Ｔ谶@些早期著作中，德魯克描繪了現(xiàn)代工業(yè)主義的失敗和戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)中企業(yè)的未來(lái)。 　　管理思想的本源?！　　　　　　　　　　。ㄎ澹?管理就這么簡(jiǎn)單（美） 　　管理為什么會(huì)存在 　　幾乎每一所大學(xué)都有商學(xué)院或管理系，各種各樣的職業(yè)管理培訓(xùn)課程源源不斷。一切麻煩———設(shè)計(jì)糟糕的進(jìn)程、不充分的資源和不連續(xù)的供應(yīng)鏈———都變成了溝通的問(wèn)題。每個(gè)人都以為自己工作得很賣力，事實(shí)上，大部分溝通都缺乏訓(xùn)練，只有少數(shù)人知道如何利用溝通技巧實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估并不奏效，有時(shí)甚至很糟糕。我們似乎已經(jīng)容忍公司高層在決策中的個(gè)人獨(dú)裁。所以，目標(biāo)不明確事實(shí)上是工作復(fù)雜化的第二來(lái)源。領(lǐng)導(dǎo)和員工看待挑戰(zhàn)的態(tài)度截然不同：經(jīng)理認(rèn)為成功的整合是把所有的系統(tǒng)、過(guò)程、人員和資本匯集起來(lái)的能力，是領(lǐng)導(dǎo)加速組織戰(zhàn)略實(shí)施，對(duì)組織進(jìn)行監(jiān)督、控制和協(xié)調(diào)的工具。一位高級(jí)經(jīng)理就這個(gè)普遍存在的問(wèn)題和導(dǎo)致復(fù)雜化的最大來(lái)源發(fā)表了意見。因此，緊急的事情總是代替了重要的事情。你作出大量的決定，有些是關(guān)于計(jì)劃、進(jìn)程、策略、預(yù)算方面的，有些則不是。 　　邏輯的一個(gè)作用就是：把自己的蠢事合理化。 　　他們就科爾正在進(jìn)行的項(xiàng)目的執(zhí)行情況中的麻煩以及他們工作中共同的得失成敗聊了一個(gè)鐘頭。 　　風(fēng)趣而富有洞察力的管理者卡文于是，他們建議把電梯換掉，但是這至少得花30萬(wàn)美元，而且需要兩個(gè)月的時(shí)間，公司當(dāng)然不同意。這不正是你孜孜以求的嗎？ 　　簡(jiǎn)單要求我們改變游戲規(guī)則，走出管理的那一套邏輯，因?yàn)樗屛覀冏哌M(jìn)萬(wàn)劫不復(fù)的絕境。這種指令鼓勵(lì)改革、試驗(yàn)、思想產(chǎn)生、革新和學(xué)習(xí)。簡(jiǎn)單，與其他理念一樣，都是推動(dòng)事業(yè)成功的力量；不同之處在于，如果想創(chuàng)造簡(jiǎn)單的工作方式，就不能圍著雞毛蒜皮的瑣事大跳踢踏舞。我們的時(shí)代與培根爵士所處的時(shí)代以及后來(lái)的幾百年都已經(jīng)大不一樣了。沙利和約翰結(jié)果出乎學(xué)生本人和家長(zhǎng)的意料，學(xué)生所有課程的成績(jī)不降反升。帕金森擬出了一個(gè)定律：“事情增加是為了填滿完成工作所剩的多余時(shí)間。就拿科學(xué)技術(shù)來(lái)說(shuō)吧，現(xiàn)代科技除了給我們帶來(lái)方便，更多的是使我們的工作和生活變得復(fù)雜化。帕金森以他深邃的思想洞察出了其中的原因：“事情增加是為了填滿完成工作所剩的多余時(shí)間。69 / 70管理就這么簡(jiǎn)單 　　編者按：管理真像我們所想象的那么復(fù)雜嗎？看完了本書，我想你的答案一定是：不！本書把實(shí)用的管理方法、高效的管理技巧用輕松的語(yǔ)言糅合在了一起，撩開了遮在管理者心頭的那層迷霧：管理其實(shí)沒有那么復(fù)雜，事實(shí)是管理者制造了更多的管理。”再?zèng)]有比這個(gè)結(jié)論更精確的觀察了。我首先想到的就是電腦軟件?！边@定律解釋了為什么一個(gè)機(jī)構(gòu)的組織常會(huì)超過(guò)實(shí)際需要，以及個(gè)人效率降低的原因，即他們給了一個(gè)計(jì)劃太多的時(shí)間。事實(shí)上，這個(gè)學(xué)生要做的就是如何提高學(xué)習(xí)效率、打起精神。哈里斯召集下屬開會(huì)，會(huì)議的議題是改善領(lǐng)導(dǎo)層、員工和客戶之間的溝通與聯(lián)系，使美國(guó)國(guó)家銀行成為世界上最大的銀行之一。這是個(gè)不斷創(chuàng)新、信息爆炸的時(shí)代，只有當(dāng)你知道如何運(yùn)用掌握的“知識(shí)”，從容應(yīng)對(duì)紛繁、復(fù)雜的事物時(shí)，“知識(shí)”才能成為“力量”。 　　什么是簡(jiǎn)單？我發(fā)現(xiàn)，使每件事情井井有條真是太難了，難得超乎想像。這種指令來(lái)源于創(chuàng)造條理化的訓(xùn)練。　　　　?。ǘ┕芾砭瓦@么簡(jiǎn)單 　基于人性，而非公司邏輯 　　我曾經(jīng)聽說(shuō)過(guò)這樣一個(gè)故事，雖不一定是真實(shí)的，卻非常有意義。第二家咨詢公司在第一家咨詢公司的基礎(chǔ)上對(duì)電梯的程序進(jìn)行了檢查，發(fā)現(xiàn)盡管電梯運(yùn)行速度有點(diǎn)慢，但設(shè)計(jì)使用的方法很先進(jìn)，于是不認(rèn)為應(yīng)該對(duì)電梯作任何的改進(jìn)?？茽柧瓦@一問(wèn)題提供了線索。在談到某一點(diǎn)時(shí)，他闡明了一個(gè)發(fā)人深省且富于啟迪的看法：“人們?nèi)淌芄芾淼倪壿?，但他們?nèi)宰孕衅涫?。但是，已有科學(xué)家作過(guò)研究，證明人類大腦負(fù)責(zé)理性思考的部分，要等你某動(dòng)作做完后才會(huì)開始運(yùn)作。這是人的天性。 　　你認(rèn)為導(dǎo)致復(fù)雜的因素是什么呢？是變化的速度還是強(qiáng)度？ 　　是技術(shù)還是你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？“新經(jīng)濟(jì)”不僅把工作從制造產(chǎn)品轉(zhuǎn)向作出選擇，同時(shí)也改變了這種選擇的影響。“當(dāng)然，我知道我們所在的行業(yè)正在經(jīng)歷巨大變革，然后呢？令人困惑的是公司里沒有人就如何變革進(jìn)行溝通。普通員工認(rèn)為成功的整合是把“作出成功決策所需要的一時(shí)一地的信息”匯集起來(lái)的能力，是員工們關(guān)注個(gè)人（而非公司范圍）決策的工具。 　　面臨的變化越多，越需要更多的工作量確保每個(gè)人清楚成功的目標(biāo)。但是真理卻是：目標(biāo)合作和領(lǐng)導(dǎo)合作不可分離。一項(xiàng)人力資源管理調(diào)查發(fā)現(xiàn)，90％的評(píng)估系統(tǒng)是不成功的。 　　并不是領(lǐng)導(dǎo)不相信溝通的重要性，領(lǐng)導(dǎo)的失策之處在于經(jīng)常以緊急事情代替重要事情。這使得解決方案是“讓我們更多地溝通”，但那僅僅是創(chuàng)造出混亂并脫離問(wèn)題的初衷。MBA課程也成為最受歡迎的課程，無(wú)數(shù)的學(xué)生在這上面花費(fèi)了大量的金錢和精力。你們可能認(rèn)為我會(huì)大講特講管理的歷史，不。他的著作強(qiáng)調(diào)企業(yè)在創(chuàng)造一個(gè)和諧的社會(huì)秩序中的核心作用。而且，相信任何一位管理人士都讀過(guò)至少一本他的書。 　　他認(rèn)為，企業(yè)具有同生物體一樣的局限，也面臨著許多的挑戰(zhàn)；企業(yè)要在敵對(duì)環(huán)境中取得成功，在其原則和目標(biāo)方面不能具有隨意性，這些原則必須強(qiáng)有力地、堅(jiān)持不懈地瞄準(zhǔn)它本身的和社會(huì)的利益，這些目標(biāo)必須超越營(yíng)利性。有一部分人對(duì)直覺懷有相當(dāng)?shù)拿镆?，而相?dāng)一部分人對(duì)“直覺”或直覺的可靠性抱有很高的期望。通用電氣公司的杰克”索羅斯的“脊背語(yǔ)言”并沒有納入正規(guī)商學(xué)院的課程，所以學(xué)生根本不知道如何運(yùn)用直覺解決問(wèn)題。 　　直覺思維應(yīng)用于決策中?！氨娙私宰砦要?dú)醒”的史密斯不久后集資成功，以論文為藍(lán)本，成立了聯(lián)邦快遞公司。 　　英國(guó)學(xué)者菲爾縱使它是非理性的、不能言傳的和難于把握的，但它優(yōu)勝之處是能處理我們復(fù)雜的思想。1990年底，默多克將他旗下的英國(guó)衛(wèi)星電視公司———“天宇”和天宇的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手———合并成英國(guó)天宇電視新聞網(wǎng)二臺(tái)。能夠最有效地運(yùn)用直覺的人知道哪幾種情形是最佳時(shí)機(jī)：存在高度不確定性；幾乎沒有可以借鑒的先例；變化難以科學(xué)地預(yù)測(cè)；“事實(shí)”資料；已經(jīng)掌握的事實(shí)不足以指明前進(jìn)的道路；分析性數(shù)據(jù)的用途不大；可供選擇的方案都很好，但是必須選擇其中一個(gè)；時(shí)間非常有限，并且存在必須提出正確決策的壓力。這就是當(dāng)時(shí)所謂的“辦公室景觀”的新觀念，這份雜志想加以報(bào)道。現(xiàn)在，卻變成了我們那些自以為是的管理者們強(qiáng)加給人們的一種“善意”?！皢T工是最重要的資源”，這是被普遍認(rèn)同的觀點(diǎn)。正式的權(quán)力產(chǎn)生了三種人際角色，這三種人際角色又產(chǎn)生了三種信息角色；這兩類角色使管理者能夠扮演四種決策角色。如果下屬彼此聯(lián)系不便，管理者可能會(huì)替他們傳遞信息。　 　　亨利 　　事實(shí)二：管理工作涉及包括出席儀式和典禮、參加談判等許多常規(guī)性的職責(zé)以及對(duì)同組織環(huán)境聯(lián)系起來(lái)的軟信息的處理?！?　　他的四種事實(shí)總是通過(guò)對(duì)各公司的管理者進(jìn)行考查而得出的結(jié)論?？柣舳骺闯隽怂^管理的真面目：“管理似乎就是比為你工作的人懂得多一些，并且對(duì)此秘而不宣，但結(jié)果卻是限制了你的組織。管理者會(huì)問(wèn)；“什么問(wèn)題需要解決？什么又是解決問(wèn)題的最佳方法？怎樣促使人們?nèi)ケM力維系組織的延續(xù)？” 　　———關(guān)注“做正確的事”。管理者是高高在上的，他們堅(jiān)信自己的權(quán)力。他們覺得必須要鶴立雞群———而不是把他們的特點(diǎn)融入到團(tuán)隊(duì)中去。如今的經(jīng)理人必須培養(yǎng)積極的工作關(guān)系以加強(qiáng)員工的自尊。 　　領(lǐng)導(dǎo)者并不一定是那些職位和權(quán)力的持有者。尼克松說(shuō)：“我有一個(gè)原則，就是拒絕作別人可以作的決定。換句話說(shuō)，沒有一個(gè)一成不變的“領(lǐng)導(dǎo)”定義，領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)進(jìn)化的