【正文】 重點原則216。 這些信息對組織的存在非常重要216。 信息速度和準確度難以保證，信息易于分散，往往難以形成中心5. 全通道式溝通優(yōu)點：u 由于溝通通道多，組織成員的平均滿意程度高且差異小，所以士氣高昂，合作氣氛濃厚。另一方面，下級的信息也無法反饋給上級，使上級難以進行有效的決策，或者說，決策的依據(jù)就不足2　 組織內部部門之間如果缺乏溝通，就不可能做到行動的協(xié)調一致，難以進行有效的配合3　 個人之間如果缺乏溝通，就缺少相互之間的了解和合作，不僅難以建立起良好的人際關系，而且難以提高組織凝聚力、戰(zhàn)斗力4　 在組織外部。 權力需要：指希望與他人建立親近和睦關系的愿望啟示：組織的成長同人們成就的需要的高低有密切關系，應通過教育和培訓來提高人們的成就需要 過程型激勵理論（代表人物：弗魯姆）M=VEl M表示激勵力，激發(fā)力量的高低，即調動一個人積極性，激發(fā)其內在潛力的程度l V表示效價，指人們對某一目標的重視程度與評價高低，即人們在主觀上認為這獎勵的價值大小l E表示期望值，是采取某種行為可能導致的績效和滿足需要的概率 這個公式說明，一個人追求的目標價值估計的越大，實現(xiàn)估計的可能性估計就越高，受激發(fā)的程度就越強烈，煥發(fā)出的潛力就越大啟示：如果要想獲得較大的激勵，可以從兩方面入手：①要弄清楚所要做的事情對于員工的重要性②要弄明白做該事情成功的可能性有多大所以，管理者要充分利用員工工作的中的期望要素，增強員工的自我激勵能力，并創(chuàng)造條件使員工的期望得到實現(xiàn)，進而提高激勵水平（代表人物：亞當斯）=啟示：n 管理者用報酬或獎賞激勵員工時，一定要使員工感到公平與合理n 管理者應注意橫向比較，以免員工由于感覺不公平而離職，影響組織的穩(wěn)定性n 公平與否也源于個人的感覺，人們往往會高估別人的報酬、低估別人的貢獻，由于感覺上的錯誤，就會產生不平衡心態(tài)。適用于高度成熟的下屬，領導者只需起監(jiān)督作用）第3節(jié) ：領導藝術一、領導藝術的特點1　 靈活性2　 創(chuàng)造性3　 隨機性4　 綜合性 提高工作效率的藝術1　 恪守職責，恪盡其能，凡事不能包攬2　 任何工作都要問三個“能不能”3　 總結經驗教訓4　 善用運籌時間 知人善任的藝術1) 知人2) 用人a. 原則:①德才兼?zhèn)? ②量才任職 ③授權 ④晉升b. 用人的技巧與藝術n 揚長避短，用其所長n 用人不疑，疑人不用n 五湖四海，寬以待人n 提攜新人，用當其時c. 用人禁忌l 任人唯親l 對人才求全責備l 武大郎的心態(tài)l 在人才使用上要注意合理搭配，切忌龍鳳雛一把抓 授權的藝術u 因事?lián)袢?，視能授權u 權責同授，交代明確u 逐級授權，不授權力之外之權u 授權要有度u 授權形式要合理u 授權后要放手u 要掌握有效的控制方法 協(xié)調人際關系的藝術（詳見P215216)216。 領導方式連續(xù)一體理論216。總括：認為要調動員工的工作積極性，必須使員工的社會和心理需求得到滿足3. 自我實現(xiàn)人假設（代表人物：馬斯洛）主要觀點：u 人一般是勤奮的，人能夠自我激勵和自我管理，人們要求提高和發(fā)展自己，期望獲取個人成功總括：認為管理者應該把管理的重點從重視人的因素，轉移至創(chuàng)造良好的的工作環(huán)境，把人作為寶貴的資源，提供挑戰(zhàn)性工作，使員工能力得到最充分的發(fā)揮4. 復雜人假設主要觀點：u 人是很復雜的，不能把人歸為一類u 人的需要也是多樣的，會隨著發(fā)展條件而變化，同一管理方式對不同的人會有不同的反應總括：沒有特定的管理方式對任何組織都適用。評估的依據(jù)：完成目標的情況）第9章 ：組織變革【考核知識點與考核要求】（1） 組織變革概述識記：（1）組織變革的概念；（2）組織變革的方向與內容領會：組織變革的動因與目標（2） 組織變革的過程與阻力領會：（1）組織變革的過程；（2）組織變革的阻力及管理（3） 當代組織變革新舉措領會：組織扁平化、柔性化、團隊化，大企業(yè)內部“小企業(yè)化經營”的變化第1節(jié) ：組織變革概述 組織變革的概念、動因與目標1. 概念：是指組織根據(jù)內外環(huán)境的變化而進行的調整、改革和適應的過程2. 動因216。 穩(wěn)定性差，團隊必須持續(xù)不斷地注意管理216。 需要更多具有全面管理的人 （四）按顧客劃分部門的優(yōu)缺點優(yōu)點：有利于深入研究特定顧客的需求，對顧客了解，針對性強，服務更到位，在明確規(guī)定的服務項目方面滿足顧客特殊的和廣泛的需求缺點：可能使企業(yè)的某些資源如設備、專業(yè)人員等不能充分利用，忙閑不均，有時對顧客明確分類有難度，而且隨著顧客類型和需求的變化往往要求部門進行變化，而且有些變化是難以適應的 （五）按流程劃分部門的優(yōu)缺點優(yōu)點：符合部門專業(yè)化原則，能夠有效利用專業(yè)技術和特殊技能，簡化員工培訓，同時部門間的關系清晰，責任明確缺點：不適合培養(yǎng)全面的綜合管理人才，各部門都只對本過程或環(huán)節(jié)的生產和質量負責而不對最后的成果負責。 不利于培養(yǎng)綜合管理者 (二）按產品劃分部門的優(yōu)缺點 優(yōu)點：u 有利于深入研究各業(yè)務的特點u 有利于部門內協(xié)調u 便于對績效的測評u 有利于綜合管理者的培養(yǎng) 缺點：u 可能造成機構的重疊u 部門的本位主義u 需要更多具有全面管理能力的人 （三）按地區(qū)劃分部門的優(yōu)缺點 優(yōu)點：178。 積累組織成員的士氣216。 愿景與使命216。權變理論認為，不存在一種普遍適用的“最好的”或普遍不適用的“不好的”領導方式，一切依據(jù)企業(yè)的任務、個人和小組的行為特點，領導者的職位權力及領導者與下屬的關系而定③提出了關于人的激勵和管理的權變觀點，即“超Y理論”㈧經理角色學派（代表人物：）主要理論：以經理所擔任的角色為中心來分析和研究經理工作性質的，提出了有關經理工作的性質，經理人員擔任的角色和提高經理工作效率等理論㈨管理科學學派（代表人物：伯法、莫爾斯和金希爾等）主要觀點：①用數(shù)學模式與程序來表示計劃、組織、控制、決策等合乎邏輯的程序，求出最優(yōu)解答，達到企業(yè)的目標②管理科學就是控制管理決策的數(shù)學模式與程序系統(tǒng)，并通過電子計算機使它們應用于企業(yè)管理主要特點：形成以運籌學和計算機應用為主體的管理定量方法第5節(jié) ：當代管理理論的發(fā)展 當代管理理論的新發(fā)展1. 戰(zhàn)略管理理論2. 業(yè)務再造流程3. 學習型組織 當代管理理論發(fā)展的趨勢1. 人本管理趨勢2. 跨文化管理3. 參與管理趨勢第3章 ：組織環(huán)境與組織文化【考核知識點與考核要求】（1） 組織環(huán)境概述識記：（1）組織環(huán)境的概念；（2）組織環(huán)境的分類；（3）組織環(huán)境的特點領會：組織與環(huán)境的關系（2） 組織環(huán)境分析應用：（1）一般環(huán)境分析（PEST分析）；（2）具體環(huán)境分析；（3）內部環(huán)境分析；（4） SWOT分析（3） 組織文化識記：（1）組織文化的概念與特征；（2）組織文化的基本內容領會：組織文化的產生與發(fā)展應用：（1）組織文化的功能；（2）組織文化塑造的途徑第1節(jié) ：組織環(huán)境概述 組織環(huán)境的概念概念：組織環(huán)境是指影響組織生成與發(fā)展的各種力量和條件因素的集合 組織環(huán)境的分類 ①一般環(huán)境：指可能對所有組織的活動產生影響的各種因素所構成的 集合（政治環(huán)境、經濟環(huán)境、社會環(huán)境、技術環(huán)境） （宏觀環(huán)境） 外部環(huán)境 ②具體環(huán)境：指與實現(xiàn)組織目標直接相關的那部分環(huán)境 （特殊環(huán)境） 內部環(huán)境：是指組織內部的各種影響因素的集合（組織資源、組織文化、組織能力） 組織環(huán)境的特點1. 客觀性2. 復雜性3. 關聯(lián)性4. 不確定性5. 層次性 組織與環(huán)境的關系㈠環(huán)境對組織的影響1. 環(huán)境是組織賴以生存的土壤2. 外部環(huán)境影響著組織內部的各種管理工作3. 環(huán)境制約組織的管理過程和管理效率㈡組織對環(huán)境的影響1. 適應環(huán)境，改變自己2. 影響環(huán)境3. 選擇新環(huán)境第2節(jié) ：組織環(huán)境分析 一般環(huán)境分析（政治因素、經濟因素、社會因素、技術因素） 具體環(huán)境分析1. 現(xiàn)有競爭者之間的抗衡2. 潛在進入者的威脅3. 替代品的威脅4. 供應商的議價能力5. 購買者的議價能力 內部環(huán)境分析（縱向分析、橫向比較分析） 組織環(huán)境綜合分析方法——SWOT分析法附㈠：SWOT分析的基本步驟1. 分析組織的內部優(yōu)勢與劣勢，既可以相對組織目標而言，也可以相對競爭對手而言2. 分析組織面臨的外部機會與威脅，可能來自于競爭無關的外部環(huán)境因素的變化，也可能來自競爭對手力量與因素的變化，或二者兼有，但關鍵性的外部機會與威脅應予以確認3. 將外部機會和威脅與組織內部優(yōu)勢和弱點進行匹配，形成可行的組織發(fā)展戰(zhàn)略㈡四種不同類型的組合1. 優(yōu)勢—機會（SO)組合2. 弱點—機會（WO)組合3. 優(yōu)勢—威脅（ST）組合4. 弱點—威脅（WT)組合第三節(jié)：組織文化一、組織文化的概念與特征1. 概念：組織文化是指一個組織的價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的特有的文化形象2. 特征：①客觀性 ②獨特性 ③相對穩(wěn)定性 ④繼承融合性 ⑤發(fā)展性 組織文化的基本內容①共同價值觀②企業(yè)使命③企業(yè)精神④企業(yè)道德⑤團體意識⑥企業(yè)制度⑦行為規(guī)范⑧企業(yè)形象 組織文化的功能1. 導向功能2. 凝聚功能3. 激勵功能4. 調試功能5. 輻射功能 組織文化塑造的途徑1. 確立合適的價值觀標準2. 選擇與組織價值觀相融合的應聘者3. 強化員工的認同感4. 建立符合組織文化要求的獎勵系統(tǒng)5. 不斷豐富和完善組織文化第4章 ：管理道德與社會責任【考核知識點與考核要求】（1） 管理道德概述識記：管理道德的概念與特征領會：（1）管理道德的影響因素；（2）培育管理者道德的途徑（2） 社會責任識記：（1）社會責任的含義；（2）兩種不同的社會責任觀領會：社會責任與經營業(yè)績應用：社會責任的具體體現(xiàn)第1節(jié) ：管理道德概述 管理道德的概念概念：是指組織的管理者如何做出決策或采取行動，以及其背后所依據(jù)的準則 管理道德的特征1. 普遍性2. 特殊性3. 非強制性4. 變動性5. 社會教化性 影響管理道德的因素1. 管理者所處的道德階段2. 個人特征3. 組織結構變量4. 組織文化5. 問題強度 培育管理道德的途徑1. 挑選高道德素質的管理者2. 做好管理道德的教育工作3. 提煉規(guī)范管理道德準則4. 管理道德行為列入崗位考核內容5. 提供正式的保護機制第2節(jié) ：社會責任 社會責任的含義含義：社會責任是指在遵守、維護和改善社會秩序、保護增加社會福利方面所承擔的職責和義務 兩種不同的社會責任觀①古典觀②社會經濟觀 社會責任與經營業(yè)績①企業(yè)社會責任與經營業(yè)績的關系會影響企業(yè)利益相關者，而且會進一步影響企業(yè)的發(fā)展②企業(yè)承擔社會責任的大小與其經營業(yè)績呈正相關。代表人物：“科學管理之父”泰勒。形成標志：1911年《科學管理原理》的出版）科學管理的主題思想就是拋棄了根據(jù)經驗和習慣或主觀想象與假設來管理的做法，用“科學”的觀點分析工作，制定各種標準操作方法和制度，并用此方法對工人進行指導訓練來提高勞動生產率。企業(yè)履行社會責任有助于提高企業(yè)績效，能夠樹立良好的公眾形象，獲得更多的外部支持，從而提高經濟績效附：企業(yè)承擔社會責任需做的工作1) 企業(yè)要充分發(fā)揮人力資源的作用，建立企業(yè)員工與管理層的溝通渠道，尊重員工的話語權，為員工創(chuàng)造自由的工作環(huán)境2) 企業(yè)應參加力所能及的公益活動、慈善活動，幫助社會上的困難群體3) 企業(yè)在生產中也要充分考慮到社會責任。 目標（戰(zhàn)略定位）216。 使組織持續(xù)發(fā)展第2節(jié) ：組織設計 組織設計的含義含義：組織設計就是根據(jù)組織目標對組織的結構和活動進行籌劃和考慮 組織設計的影響因素和原則1. 組織設計的影響因素1) 環(huán)境2) 戰(zhàn)略3) 技術 4) 規(guī)模 5） 發(fā)展階段 ①創(chuàng)業(yè)階段②集合階段③規(guī)范化階段④精細階段2. 組織設計的原則1) 目標統(tǒng)一原則2) 專業(yè)化分工的原則3) 統(tǒng)一指揮原則4) 責權對等原則5) 有效管理幅度原則6) 集權與分權相結合的原則7) 穩(wěn)定性與適應性相結合原則8) 精簡高效原則 組織設計的部門化（1） 按職能劃分部門的優(yōu)缺點優(yōu)點：216。 針對性強，能對本地區(qū)環(huán)境變化迅速作出反應178。一個部門發(fā)生問題將直接影響整個組織目標的完成，同時需要各部門間的緊密協(xié)調和高層的嚴格控制四、組織設計的層級化1. 管理層次概念：是指從最高管理人員到最低工作人員中間所擁有的級數(shù)2. 管理幅度概念：是指一個管理者直接有效領導與指揮下屬的人數(shù)附：管理幅度的影響因素①管理人員的素質及領導風格②下屬的素質③管理工作的復雜程度④管理的規(guī)范性⑤溝通和聯(lián)絡技術⑥空間距離的遠近⑦授權的程度⑧外部環(huán)境 管理幅度和管理層次1) 垂直結構（多層次結構）優(yōu)點：u 可以嚴密監(jiān)督控制u 能體現(xiàn)上級意圖u 組織的穩(wěn)定性高缺點