【正文】 然而，最關(guān)鍵的是能源產(chǎn)業(yè)需要有一個能反映能源市場實(shí)際情況的統(tǒng)一機(jī)構(gòu)，為相同的客戶生產(chǎn)相同的成品——電力。早在1900年前就已開始運(yùn)轉(zhuǎn)的巨大汽輪機(jī)組成了該公司的一個傳統(tǒng)部門；二戰(zhàn)期間，該公司又開始從事飛機(jī)發(fā)動機(jī)的制造，結(jié)果又形成了專門從事大型軍用噴氣發(fā)動機(jī)制造的另一個部門；最后，在研究實(shí)驗(yàn)室的基礎(chǔ)之上．又成立了原子能部，該部從建制上與實(shí)驗(yàn)室或多或少還保持著一定的聯(lián)系。不管是什么機(jī)構(gòu)，只要時間記錄顯示會議開得過多，它必然是個消費(fèi)時間的、功能不健全的機(jī)構(gòu)。我們開會是因?yàn)橛小?xiàng)特定的任務(wù)需要不同崗位打夯的人共同合作才能完成，也就是說，完成這項(xiàng)特定的任務(wù)所必須的知識和經(jīng)驗(yàn)個人并不具備，因此必須將好幾個人的知識和經(jīng)驗(yàn)加在一起才行。偶爾我們也會需要專家，需要就某個 問題向他們進(jìn)行咨詢，但他們不應(yīng)該是單位內(nèi)部的人。如果高級管理人員(持別是經(jīng)理)不得不將他工作時間的十分之一花在處理“人際關(guān)系“上，花在處理內(nèi)部的不和與磨擦上，花在處理內(nèi)部的權(quán)限之爭以及相互合作等問題上時，那么這支隊(duì)伍肯定是人浮于事了。 我讀一年級時，算術(shù)入門節(jié)上問道：“兩個挖溝工人2天挖成一條水溝，如果此溝由四個人來挖，需要多久才能挖完?”對—年級的學(xué)生來說．正確答案當(dāng)然是“一天”。)然而，這種危機(jī)感完全是不必要的，麥克納馬拉一上臺就發(fā)現(xiàn)了這一問題。其實(shí)只要大筆一揮，便可解決這一危機(jī)。所謂“常規(guī)辦法”就是指一些缺乏判斷能力的新手也能做好的那些本來要很聰明的人才能做成的工作。但是，經(jīng)理也要關(guān)心因管理不善或機(jī)構(gòu)有缺陷而產(chǎn)生的時間流失現(xiàn)象。 哈里于是他就開始謝絕邀請，以至于最后使外界覺得他不太容易接近。如哪位覺得在這方面有興趣，或想?yún)⒓佑懻?，那也歡迎你前來參加會議。 即使管理者做一件頗有成效的工作，但這種做法本身仍舊會浪費(fèi)別人的時間?？傊S多現(xiàn)在由管理者來做的工作實(shí)際上由別人來做反而顯得十分方便，所以這些工作就應(yīng)該由別人來做為好。把現(xiàn)代飛機(jī)當(dāng)作管理工具來用，這的確是過高地估計了它機(jī)的作用。我們領(lǐng)工資是因?yàn)槲覀冏隽俗约旱哪欠莨ぷ鳌? 我還未曾看到過一個管理者(不管他的職務(wù)和地位如何)愿意主動放棄一部分諸如此類的邀請的。 1．首先必須發(fā)現(xiàn)并排除那些根本不需要去做的事情和那些純粹浪費(fèi)時間而又不產(chǎn)生效果的事情。 許多卓有成效的管理者都保持著做這種記錄的習(xí)慣，并對這些記錄每月定期進(jìn)行檢查。而時至今日，幾乎不會有任何一個國家在工業(yè)管理上會落后到不知道要對體力勞動者的操作做系統(tǒng)的時間記錄。 關(guān)于戰(zhàn)后英國的經(jīng)濟(jì)為什么會變得這么糟的問題，近來有不少討論。 對知識工作者的時間要求也不會下降。因此，要完成管理機(jī)構(gòu)的任務(wù)，不管是從數(shù)量上說還是從質(zhì)量上說，人才都顯得很不夠，而我們又不能用機(jī)器或模具來制造人才。當(dāng)然也可以將他降職使用，但是所長覺得這樣做會毀了他的一生，他畢競在所里勤勤懇懇地工作了好多年，為所里作出過有益的貢獻(xiàn)。因此，我在裁決之前總要進(jìn)行再三斟酌、反復(fù)推敲。 我有幸對一些卓有成效的管理考進(jìn)行過觀察，其中有些作決策很快，另一些則較慢。于是一個地區(qū)副總裁就可以管理無數(shù)個連鎖店經(jīng)理，而且不用但心會違反“管理幅度”的原則。只有這樣，大家才會覺得“我們有足夠的時間，可以從從容容地交流看法”。與一般的認(rèn)識正相反，他在這樣做的時候不但要占用他上級的時間，而且也要占用他周圍同事的時間。除此之外，由于腦力活不像體力活那樣有明確的測定標(biāo)準(zhǔn)，于是很難用幾句話來概括某人的工作好壞。管理者的中心任務(wù)就是做人的工作，人是最耗時間的，其中大部分時間都是浪費(fèi)掉的。只有在草稿出來之后，你才能利用小塊的時間對它進(jìn)行修改，對它逐段逐句地進(jìn)行編輯。然而，他們又沒有辦法對這些事情置之不理。 在管理者的工作經(jīng)歷中，諸如此類的浪費(fèi)時間現(xiàn)象可以說比比皆是。很多時間不可避免地被浪費(fèi)掉了。他自己也知道，應(yīng)該把時間花到這些領(lǐng)域上去——記憶總是很幫忙的，它會告訴他已把時間花在上述這些事情上了。即使在黑暗中，絕大部分人尚能保持對空間的感覺；可是就算開著燈，在一間與外界定全隔絕的房間里呆上幾個小時之后，絕大多數(shù)人都估計不了自己已在房內(nèi)呆了多久。但是沒有任何東兩可以替代已經(jīng)失去的時間。 時間的供應(yīng)是沒有伸縮性的。最后，他們將自己可以支配的斷斷續(xù)續(xù)的時間匯合成大塊的可以持續(xù)的時間單元。組織真正需要的是正確的戰(zhàn)略，而不是大轟大嗡那—套。他們不會把工作建立在自己的短處相弱點(diǎn)上面，也決不會去做自己做不了的事情。若要將什么東西掌握到爐火純青的地步是不容易的，那也許需要有特殊的天賦。就是對7歲的小孩也不會有理解上的因難。 這就是說，卓有成效的管理者相互之間也各有不同，這就如同醫(yī)生、中學(xué)教師或小提琴手之間完全不同是一樣的道理。有的充滿激情和魅力，有的待人十分冷淡。 我很快便了解到，世界上根本沒有什么“高效率者的共同個性”。另外，如果卓有成效只是一種天賦的話，那么我們今天的文明社會如果還不至于一觸即潰的話，那也一定會是非常脆弱的。既然不能增加資源的供應(yīng)量，那就只得設(shè)法增加資源的產(chǎn)出量。 當(dāng)然，我的意思并不是說我們連各個領(lǐng)域里的一些基本知識都不必再去掌握了。他們提出的要求是：他必須是一位通曉一切的、在各個知識領(lǐng)域都能完成高級和獨(dú)創(chuàng)性的工作的廣見博識者。于是，我們就只好用一些在某個方面能力較強(qiáng)者來管理我們的機(jī)構(gòu)。卓有成效的前景 不斷提高效率也許是大幅度改善管理者工作績效、取得更大成績、使工作達(dá)到令人滿意程度的唯一可行的辦法。這樣一來，大量的計算機(jī)信息反而會使他與外界的實(shí)際隔離開來。因?yàn)檫@些變化最終決定了機(jī)構(gòu)及其工作的成敗。到這時才意識到問題的嚴(yán)重性，往往太晚了，因?yàn)閾p害已經(jīng)造成。 這倒并不是由于我們對外界信息搜集的能力落后于計算機(jī)的技術(shù)能力。 組織與生物不同，存在并不是其根本的目的，僅僅使同類繁衍不絕也不算成功。然而它同樣也要受到支配動、植物的生長的那條規(guī)律的制約：面積與半徑的平方成比例，而體積則與半徑的立方成比例。比如，戰(zhàn)爭就是這樣，其結(jié)局往往是敵對雙方采取行動和決策約結(jié)果。不過病人并不是醫(yī)療機(jī)溝的一個成員。從數(shù)學(xué)角度來看，它只代表一個點(diǎn)，既沒有大小，也沒有延伸。從組織的角度看，他們只是“其他部門的人員”，或者他們是管理者的上級。這也就是說只有當(dāng)別人能使用他的貢獻(xiàn)時，他的工作才會有效益。對醫(yī)生來說，病人的自述是問題的中心，因?yàn)樗苯雨P(guān)系到病人的痛癢。除非他刻意想改變這一環(huán)境，否則他的面前將會出現(xiàn)一連串要干的事情，會讓他忙得無暇它顧。他本應(yīng)將時間花在提高企業(yè)的整體效益上。然而，每種情況都向他施加壓力，將工作推向無效．使機(jī)構(gòu)運(yùn)轉(zhuǎn)不靈。至于事情是否重要，都必須圍繞著病因來加以考慮。本書是為那些對促進(jìn)機(jī)構(gòu)有效運(yùn)轉(zhuǎn)負(fù)有行動和決策責(zé)任的知識工作者所寫的，是專門為那些被我稱之為“管理者”的人所寫的?；鶎咏?jīng)理管轄的范圍也許相當(dāng)有限，但在他的職權(quán)范圍之內(nèi)，他確確實(shí)實(shí)就是一位管理者。 我將這些知識工作者、經(jīng)理以及專業(yè)人員都稱之為“管理者”，由于他們的地位或知識，人們期望他們在工作中能作出對整體效益有深遠(yuǎn)影響的決策。或者，他會花很多時間去搜尋一些細(xì)節(jié)， 一些被學(xué)者們誤認(rèn)為是研究成果的細(xì)節(jié)，而對市場本身卻采取視而不見、聽而不聞的態(tài)度，至于開動腦筋考慮問題那就更談不上了。鑒別腦力勞動的成果主要應(yīng)看其結(jié)果，而不是看機(jī)構(gòu)的規(guī)模有多大或者級別有多高。但是，他們對工作的方向、內(nèi)容、質(zhì)量以及方法既沒有責(zé)任，也沒有管轄權(quán)。我的職責(zé)是要讓他們知道該怎么行動，他們怎么行動將取決于當(dāng)時的情況，只能由他們自己來判斷。 絕大多數(shù)的經(jīng)理都是管理者，盡管有些不一定是。什么樣的人才算是管理者在現(xiàn)代企業(yè)組織里，每個知識工作者依靠地位和知識都可能成為“管理者”，他可能會被推上負(fù)責(zé)的崗位，并能為改善機(jī)構(gòu)的運(yùn)作能力和獲得成果作出自己的貢獻(xiàn)。盡管美國的教育還有很多有待改 進(jìn)的地方，但它的投入是其他國家所望塵莫及的。他們生產(chǎn)的是知識、想法和信息。史密斯。 現(xiàn)在，對工作效率問題再也不能采取想當(dāng)然的態(tài)度了，再也不能繼續(xù)對其采取視而不見的態(tài)度了。換句話說，過去機(jī)構(gòu)的關(guān)鍵便是如何讓這些體力勞動者按照要求把活干好，而知識工作者在當(dāng)時的機(jī)構(gòu)吧只是極少數(shù)。林肯總統(tǒng)的作戰(zhàn)鄰里只有下列50個文職人員，其中絕大多數(shù)既不是“管 理者”，也不是決策者，他們只是報務(wù)員而巴。衡量體力勞動的效率有界線分明的數(shù)量和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)。而從另一方面來看，不管在什么機(jī)構(gòu)里，人們總能見到一些工作效率頗高的埋頭苦干者?！笆鼓稠?xiàng)工作產(chǎn)生效益”與“完成某項(xiàng)工作”畢競是近義詞。有些人才華橫溢，但他們的工作效率卻往往低得令人咋舌。在我們這個時代里，有關(guān)管理的書籍和文章可謂是汗牛亢棟，但很少有人重視管理者的效率問題，這到底是為什么? 忽視效率的一條理由是：效率只是機(jī)構(gòu)內(nèi)部一些知識工作者的—項(xiàng)特殊技能。這可以說是“上帝”的恩賜，因?yàn)樵诟鱾€領(lǐng)域里總有少數(shù)人已經(jīng)掌握了其他人要經(jīng)過千辛萬苦才能學(xué)到的東西。現(xiàn)在的醫(yī)院需要為每100個病人雇用多到250個諸如此類的人員。在每個大機(jī)構(gòu)內(nèi)，包括軍隊(duì)內(nèi)部，重心巳轉(zhuǎn)向知識工作者，她們在工作中需要使用更多的智慧，而不是發(fā)達(dá)的肌肉或靈巧的雙手。 我們無法對知識工作者進(jìn)行嚴(yán)密和細(xì)致的監(jiān)督。 如果一個人的工作缺乏效益，那么他對做好工作和作出貢獻(xiàn)的熱情很快就會消退，他就會變成每天從9點(diǎn)到下午5點(diǎn)打發(fā)時間的人。他們無法使自己的輸出產(chǎn)品能像一雙制得很好的鞋一樣馬上就可以被使用。當(dāng)然這一優(yōu)勢能否得到充分發(fā)揮， 還取決于知識工作者的工作是否富于成效。由于學(xué)識淵博，他被認(rèn)為是最適合做決策工作的。采訪的對象是一位參加過越戰(zhàn)的美國年輕的步兵上尉。制造廠里的工頭就屬于這一類人。人多人少只是行政工作上的一些細(xì)節(jié)。在這種情況下，他也許會忽略市場上一些重大變化．而恰恰就是這些變化最終導(dǎo)致了他公司的垮臺。同樣的道理，如何從財務(wù)的角度來對某種產(chǎn)品進(jìn)行決策，這可以是公司高級副總裁的職責(zé)。專業(yè)人員做出的決策與最高管理層所做出的決策性質(zhì)應(yīng)該是一樣的。這樣做的好處是這些資料常常在公開的記錄中有記載，因此比較容易獲得。病人來找醫(yī)生看病時，就已具備了使醫(yī)生充分發(fā)揮知識的效用的一切因素。他通常會遇到四種情況，而自己基本上都無法控制。”管理者辦公桌上的電話鈴一響，他就得拿起電話與公司的重要客戶通話，要不就與市里的高級官員或自己的上司說話——于是，接下來的半個小時就泡湯了。而且這種傾向還不僅僅只局限在高層中；在各級管理人員中普遍存在著這種現(xiàn)象。”病人是要讓醫(yī)生了解問題主要在哪里。他也許是個杰出的人才．但那樣一來他的知識和才能肯定不能發(fā)揮作用，他原本可以取得的一些效率也會喪失殆盡。而就在他隔壁辦公的另一位也許只對成本會計中的一些細(xì)節(jié)感興趣，或者只熱衷于醫(yī)院的經(jīng)營情況，要不只對政府所頒布的特許權(quán)的合法性問題情有獨(dú)鐘。外界正在發(fā)生什么，管理者很難得到第一手的情況。如果客戶是社會主義的政府，那它就會在基本上不考慮經(jīng)濟(jì)價值的前提下來調(diào)節(jié)供求關(guān)系，并從這一立場出發(fā)進(jìn)行決策。如果要用10萬人來生產(chǎn)市場需要的汽車或鋼鐵，這從根本上說是策劃上的嚴(yán)重失誤。除非他能做出特殊的努力，以使自己與外界保持直接的聯(lián)系，否則他就會在內(nèi)部事務(wù)中越陷越深，考慮問題只從內(nèi)部事務(wù)出發(fā)。他還需要各種各樣的特殊器官來進(jìn)行吸收和消化，完成呼吸和散發(fā)功能，把氧氣供給全身的組織，進(jìn)行生殖等等。因此，它可以向你提供迄今為止尚未獲得過的大量信息。在對其進(jìn)行量化前，還必須先要有一個概念，必須先要從無數(shù)現(xiàn)象中抽象出某個具體方面的概念來，并對其命名，最后才能對它進(jìn)行計算。至于美國消費(fèi)者在購買汽車這類消費(fèi)品時，他們的想法是否已出現(xiàn)了質(zhì)的變化，是否已從考慮收入轉(zhuǎn)變到只考慮到興趣與愛好了，統(tǒng)計數(shù)字并沒有對此提供有說服力的證據(jù)。而人的邏輯性雖然不是持別強(qiáng)，但他有察覺性，這是人的力量所在。 這四種現(xiàn)實(shí)環(huán)境是管理者無法改變的。我們被告知，高級經(jīng)理必須要有非凡的分析和決策能力，他應(yīng)善于與人相處，通曉組織、機(jī)構(gòu)中的權(quán)力關(guān)系，對數(shù)學(xué)有很深的造詣，對藝術(shù)有很強(qiáng)的洞察力，既有創(chuàng)造性又有想像力。我們只有通過改進(jìn)他們工作中必須使用的一些工具的辦法來充分發(fā)揮人的能力，而不應(yīng)該把希望寄托在人的能力的重大突破上， 這一情況或多或少也適用于知識。 其實(shí)上述的兩個方面都是一個大領(lǐng)域。農(nóng)業(yè)部的官員不一定要熟悉國際法．但他還是需要懂得一點(diǎn)國際政治，以免他會制訂出地方保護(hù)主義的農(nóng)業(yè)政策，對國際關(guān)系造成損害。誰都知道，每個領(lǐng)域里有天賦的人總是極少數(shù)。所以做起事來必須要講效益，要不就會一事無成。有些是胖的，有些則很瘦。有些人將自己的工作放到高于—切的位置，有些人的興趣卻在工作之外——諸如對公益工作、教區(qū)工作、學(xué)中國詩歌或?qū)ΜF(xiàn)代音樂感興趣。 我的發(fā)現(xiàn)是：無論一個人的才智有多高，知識有多廣，是多么勤奮以及富于想像力，只要他沒有做過這些訓(xùn)練，那么他在工作效益上總是有缺陷的。施納貝爾那樣將莫扎持的樂曲演奏得那么生動、但這并不等于說你就不能按他的練習(xí)辦法來練鋼琴。他們不滿足于埋頭工作，比較注意如何使自己的努力產(chǎn)生必要的成果。他們也知道，有效的決策總是在不同意見討論的基礎(chǔ)上作出的—種判斷，它決不會是“大家意見一致”的產(chǎn)物。 依我看來，卓有成效的管理者并不一開始就著手工作。不過我們原先并不知道，對經(jīng)濟(jì)增長以及經(jīng)濟(jì)活動產(chǎn)生制約的并不是資金供應(yīng)不足，而是對資金的需求量不大。 時間失掉以后是完全無法補(bǔ)償?shù)摹? 人在如何使用自己的時間問題上往往有許多不足之處。 一位公司的董事長十分肯定地對我說，他的時間大體上可以分為三個部分。 因此，卓有成效的管理者懂得：要使用好他的時間，他首先必須要知道自己的時間實(shí)際上是怎么花掉的。這種禮節(jié)件的會見是他的一項(xiàng)任務(wù)。在整整一天的時間里，就會有很多這樣的事情。假如你準(zhǔn)備用7小時寫這份報告，但是你每次只寫15分鐘時間，每天寫兩次。只有點(diǎn)點(diǎn)滴滴的時間是不夠的。假如你想與別人建立起良好的人際關(guān)系，那么肯定需要花更多的時間。 既然知識工作者的工作計劃是由他自己安排的，他就必須了解別人希望他做出什么貢獻(xiàn)以及他為什么要做出這樣的貢獻(xiàn)。這些高級督理者會問道：“作為機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)，對你們的工作我們應(yīng)該了解些什么?關(guān)于本單位你們有些什么建議?你們是否發(fā)現(xiàn)還有哪些機(jī)會我們尚未充分利用?你們是否覺得還有哪些我