【正文】 如果每天的每個行動都實現(xiàn)了，那么最后的戰(zhàn)略目標也就實現(xiàn)了。”在他創(chuàng)建的“行動綱領”里，戰(zhàn)略執(zhí)行是比戰(zhàn)略制定更重要的法寶。公司戰(zhàn)略沒有落實到具體的目標和計劃上，也沒有將目標、執(zhí)行方法列出時間表，更沒有相應的賞罰標準。許多企業(yè)家還不習慣目標和計劃管理體系，指令中定量指標少，讓手下無所適從。為什么年初辛辛苦苦制定的計劃到了年底總是一敗涂地？買下田園百十頃，又慮門前缺車騎。貪欲是一種本能，猶如飲食男女之食、色、性。授權要制度化，這樣各職能部門和崗位的職、權、利分明，授權才可能是有章可循、有規(guī)可依，避免陷入“一放就亂，一統(tǒng)就死”的局面。第一部分 誤區(qū)2 積重難返 (5)授權不是簡單的“我說你記”，而是要因時、因事、因人、因地、因條件不同而定。老總事必躬親，獨攬一切，不僅剝奪了下層應有的發(fā)展自我和主動服務企業(yè)的權利，也使老總身陷細瑣繁雜事務之中而難以自拔，背離了老總思考戰(zhàn)略、把握全局的職責定位，對企業(yè)貽害無窮。對于企業(yè)來講，這個向上的推力就是強化基礎管理。據(jù)報道，汪浩擔任順馳董事局主席后曾坦言,過去兩年,由于順馳的擴張速度很快,所以基礎管理工作并沒有全部到位。此外，制度的建立要分輕重緩急，不能一擁而上。比如現(xiàn)場的工程技術人員，以前在現(xiàn)場簽字就行了，而現(xiàn)在卻要跑到項目組辦公室找電腦簽字。該公司于1997年決定導入ISO質量管理體系。每次變革總要開大會，開完之后就請咨詢公司過來“布道”，講完之后就制定一摞制度，可謂是一擲千金，“為伊消得人憔悴”！遺憾的是很少有制度能夠切中要害，真正為企業(yè)所用，最后出了差錯便落在改革身上，改革者都是“商鞅”式的悲劇下場。這些垂手可得的資源，讓許多經(jīng)理人輕松地從“寫”到“抄”，真可謂是“絞盡腦汁無思路，得來全不費工夫”，省時、省力又高產，而且抄來的制度又是那么面面俱到。管理制度一大堆＝管理水平高嗎在這個問題上，馮侖有一段精辟的解說：“一個健康的公司往往取決于創(chuàng)業(yè)者、老板自身是否有健康的價值觀、生活態(tài)度以及健全的人格。結果其他高管一看，心想老板都這樣做了，沒事，我們做不做也無所謂。所以改變是需要一個適應過程的?！闭f的也是這個道理。老板，只有老板，才是創(chuàng)造公司變革的動力”確實，該公司的社會認知度很高，董事長在員工中享有很高的威望，但我還是向他提了一個建議，為了公司的發(fā)展，老總可以不開人，但可以讓制度開人。他認為任何好的管理方案、好的管理手段都是空架子，公司的最大問題在于沒有優(yōu)秀的人才，“有了人才，什么好的制度不就都有了嗎？”我直言不諱地指出：他的公司采用“人治”的管理模式，造成薪酬體系的不公平，績效考核方法的不科學，員工在公司難以有足夠施展才華的空間，這樣的公司有誰敢來呢？中國人有句古話說得好——筑巢引鳳,說明“筑巢”是“引鳳”的前提條件。他的這一思路得到了許多與會企業(yè)家的大力贊賞。對職業(yè)經(jīng)理人而言，就是職責明晰、授權到位，在董事會的領導和監(jiān)督下工作。由于沒有股權限制，這樣在決策機制上就有缺陷——老總一個人說了算。其一，只有實行法治的公司才能獲得消費者的“芳心”，才能獲得投資者的青睞。作為中國地產界娛樂化程度最高的開發(fā)商潘石屹一時突發(fā)靈感，從北京跨越經(jīng)度25176。在這個時期，企業(yè)尚未定型，企業(yè)文化尚未積淀到足以支撐企業(yè)行為的程度，是不具備“法治”的基本條件的。這時，我們看到企業(yè)熱衷于搞關系而不是戰(zhàn)略性的增長，在執(zhí)行上，我們看到的是企業(yè)的成功大都源于英雄式領導的推動，在這些企業(yè)成功的背后我們幾乎看不到太多可以復制或學習的經(jīng)驗模式。例如房地產公司，大家印象最深的年終發(fā)獎金，這個人5萬，那個人10萬，全憑老板往信封里塞錢時的心情。創(chuàng)業(yè)的艱辛和短時間獲得的高額利潤，使得他們擁有其他行業(yè)所少有的、特殊的自信。新華遠總裁任志強說過：“最高領導不能做神而要做佛,因為對神只有服從?！庇羞@種想法的中國企業(yè)家為數(shù)不少。2陳總的思維局限于過去的成功模式，未能用發(fā)展的眼光看待公司的管理和外界環(huán)境的變化。頻繁的管理人員跳槽給公司帶來不利的聲譽和管理上的混亂。但考慮到股東的利益和信任問題，陳總也只是下放了一些無關緊要的權限，對人事、財務等要害部門則仍牢牢抓住不放。雖說他年輕時沒讀過什么書，甚至對房產開發(fā)也沒什么概念，但憑著年輕人的干勁和膽識、樂觀積極的進取精神、雷厲風行的工作作風，揣著自籌的1000多萬資金，一步一個腳印做了起來。心得體會在這個意義上，我們可以說：全面成本管理是房地產企業(yè)的核心管理。審核結算完畢后，做結算和預算、概算及估算的對比工作，分析造價超支的原因，總結經(jīng)驗教訓，為以后的項目積累經(jīng)驗。主動通過市場營銷網(wǎng)絡、互聯(lián)網(wǎng)等方式，搜尋、儲備物資信息，為詢價、比較、供應商選擇、新材料使用等奠定更加廣泛的資訊基礎。第一部分 誤區(qū)1 財大氣粗 (8)在施工準備階段，首先一定要召集有關單位和部門進行圖紙的會審，把問題消滅在萌芽狀態(tài)，避免不必要的浪費。結論： 選用UPVC管【案例2】樁型==沖（鉆）孔沉管樁==預應力管樁設計是工程項目付諸實施的龍頭，是工程建設的靈魂，是控制基本建設投資規(guī)模、提高經(jīng)濟效益的關鍵。該階段是降低工程成本潛在量最大的階段，同時也是增加工程成本可能性最大的階段，因此搞好該階段工程成本管理至關重要。當然最高限價因預測水平和企業(yè)綜合開發(fā)能力的差異而差異。土地購買階段 可行性分析與投資估算階段通過全面成本管理，指導項目的策劃與定位，確定最佳的建設方案，獲得最佳經(jīng)濟效果。電梯費用==增加==—某項目由3幢17層樓，2幢30層樓組成，地下三層：1F與2F為車庫；3F為人防層。平方米 【案例1】從以上可以直觀地看出，“全員全過程”成本管理是從成本產生的源頭上著手，控制、影響直至改善工程成本的構成，從而在根源上有效地控制成本，獲取與同行同類產品相對較低的成本，形成成本優(yōu)勢。結算==經(jīng)濟竣工階段==0～5%==0～5%有抵抗風險能力==無抵抗風險能力而“全員全過程”成本管理則在項目開發(fā)構想之初就開始介入，貫穿于土地購買、產品策劃與定位、設計、施工及竣工交付整個過程，動態(tài)、系統(tǒng)地反映各階段的工程成本，達到事前控制。由于一般人不知道他事先能鏟除病因，所以他的名氣無法傳出去，只有我們家里的人才知道。第一部分 誤區(qū)1 財大氣粗 (5)因此，一個房地產企業(yè)要做到持續(xù)創(chuàng)新，不斷超越自身和競爭對手是非常困難的，能達到此高度的企業(yè)更是鳳毛麟角。”任正非在《華為的冬天》中有一句著名的論斷：“沒有預見，沒有預防，就會凍死。該公司這種預留大面積中央綠地的做法在當?shù)匾鹆撕艽蟮姆错懀艿绞袌龅淖放?，公司的品牌從此樹立起來。要想做一流的房地產企業(yè)，不僅要建立以利潤為基準的理念，還要有以品牌為核心的理念，致力于企業(yè)價值的創(chuàng)造。有記者曾問王石:“現(xiàn)在,萬科已經(jīng)是國內最大的房地產商了。對這類人物，老板必須要有足夠的警惕性。某項目為了將用于景觀建設的1200萬元預算成本降低到六七百萬，就把水景改為綠地，降低選擇材料的品質，大幅度調整苗木的品種，嚴重破壞了樓盤的整體景觀。 【案例】“為老板省錢”，在許多企業(yè)里已成為一種慣性病。這樣才能做到在項目開發(fā)前期準確地做出預算，在施工過程中嚴格控制開發(fā)成本，避免不必要的浪費，并在工程結束時準確結算。◆有賴于老板的重視、提倡、以身作則，以及良好成本控制系統(tǒng)環(huán)境的營造和“三邊工程”的杜絕等。雖然這是很少、很不起眼的一部分，但它卻對公司另外98％的成本產生了深遠的影響?！憋@而易見，成本越小，利潤就越高。不賺錢你就不能確保自己的生活，不能給員工好的工資福利待遇，不能給國家上繳利稅，不能給客戶帶來實惠。在微利時代，成本管理和利潤管理就顯得至關重要。因而當房地產開發(fā)形成一個利潤相對較高的行業(yè)后，大量的資金就會涌入地產行業(yè)，使得地產行業(yè)最終必然趨于平均利潤。國際上房地產開發(fā)商的平均利潤率一般在5%，高的也只有6％～8％。亨利在弗吉尼亞振臂一呼：“不自由，毋寧死!”曾經(jīng)激勵了無數(shù)民眾投身到偉大的獨立戰(zhàn)爭之中。由于資金問題，公司面對許多很好的項目也不得不忍痛割愛，擴張業(yè)務嚴重受到阻礙。該區(qū)域樓盤的均價是4100元/平方米，而該公司的開盤均價就達4580元/平方米，比同區(qū)域的其他樓盤整整高出480元/平方米?？疾旖Y束后進入設計階段，基于本地區(qū)許多最新穎的戶型設計理念都是由該公司首先引入的，董事長希望該項目要盡可能地融匯各地的領先設計理念，對設計圖紙要精益求精，容不得半點瑕疵。 ——忽略利潤和成本管理的重要性同時為了追求“精品佳作”不惜成本，配套設施追求奢華；在建材的選擇上，無論什么部位均選用國內最優(yōu)的產品、最好的材料，如設備用房選用普通地磚即可，卻選用了高檔名牌地磚等。雖然這使小部分的潛在客戶悄然離去，但是大部分客戶經(jīng)過深思熟慮后，還是毅然決定購買。3在產品的定位時不能片面考慮產品的品質以及配套設施的超前，房地產的材料要只選對的，不選貴的。如今，在房地產業(yè)“暴利時代”終結時期，我們也面臨著一場嚴峻的突圍戰(zhàn)，我們也要高呼“不講利潤，不講成本，毋寧死”，為再次點燃房地產業(yè)開源節(jié)流的烽火吶喊助威。畢竟，在中國房地產市場孕育的初級階段，錢太好賺了！2005年上半年，一則關于成都房地產暴利的故事又激起了人們對房地產暴利問題的關注。一部分人對房地產行業(yè)暴利問題也有不同的看法，持這種觀點的主要是開發(fā)商。如果沒有贏利能力，房地產公司就沒有持續(xù)發(fā)展力。有一個真實的例子，某公司原來制度中對交通費、出差住宿費、應酬費等限額均有明確的規(guī)定，但后來公司的經(jīng)濟效益很好，對這些“小錢”就慢慢放松了警惕，總經(jīng)理往往大筆一揮，照單全報。第一部分 誤區(qū)1 財大氣粗 (2)在一個有著幾千年勤儉文化的國度中，在一個被“少花錢多做事”的企業(yè)文化籠罩的企業(yè)中，許多管理者逐漸養(yǎng)成了“省錢比多花錢更能贏得老板信任”的思想，以致做起事來往往只知道少花錢，而忽視了有些事情要做好必須有相當?shù)耐度?。?jù)報道，C房地產公司通過一次招商引資活動獲得了一個占地1000畝住宅項目的開發(fā)權和一家三星級賓館的經(jīng)營權。同時，該房地產公司設計部正在為公司上馬項目做準備，決定派6名成員到深圳考察。后來在所有業(yè)主的強大壓力下不得不實施整改，最終非但沒有降低費用，效果和品質已不可挽回，反而嚴重影響了公司的聲譽，得不償失。按照很多人的理解,追求高額利潤,應該是萬科下一步的追求吧?”王石回答說:“按照一般的觀點,企業(yè)確實應該追求最大化盈利。好的企業(yè)品牌就等于高的收益。雖然首期的利潤受到了影響，但第二期的售價遠遠高于首期，從此公司的品牌名聲大振，一舉奠定了在該地區(qū)房地產市場中的龍頭地位。平衡計分卡理論告訴我們，企業(yè)在關心利潤的同時，還應該關注客戶滿意度、核心能力、內部管理和財務結果等這些非利潤目標，尤其是一些實力雄厚的大公司更該如此，否則就容易得“短視病”。那時，誰有棉衣，誰就活下去。對大多數(shù)企業(yè)來說，只能通過成本優(yōu)勢，即開發(fā)相同品質的樓盤，使自己發(fā)生的成本相對低于競爭對手，從而獲得高于競爭對手的利潤，在競爭取勝。采用全面管理就是房地產業(yè)獲得成本優(yōu)勢的一個極其重要的途徑。我二哥治病，是治病于病情剛剛發(fā)作之時。但是，目前大多數(shù)房地產企業(yè)對工程成本的管理仍停留在竣工項目的財務核算、竣工結算上，部分企業(yè)雖已提前到施工階段的招投標管理和預算分編制，卻也僅注重施工階段的成本確定與控制，而對房地產項目工程成本起決定作用的土地購買階段、產品策劃與定位階段、設計階段卻很少有企業(yè)問津，大部分企業(yè)并沒有真正介入這些重要階段的成本管理。二者的對比如下表所示。復合型人才==普通專業(yè)人才評估==主動==被動效果==抗風險==能力某項目技術經(jīng)濟指標：4==容積率==246%==246%==不變設計單位提供了兩個電梯方案：方案一，達到3F；方案二，達到2F?；咏Y構==增加==—可行性分析階段是房地產公司運作中的一個非常重要的環(huán)節(jié)，它是房地產投資商進行投資決策的重要依據(jù)，其工作質量好壞直接影響著整個樓盤的銷售情況、投資的回報以及投資的效益等等，甚至影響到整個房地產公司的生死存亡，所以在這個環(huán)節(jié)千萬不能掉以輕心。美國Pulte公司連續(xù)50年盈利的成功管理經(jīng)驗之一就是：只買最好位置或最適合位置的土地。設計階段對投資的影響程度達70％～90％，因為設計文件一旦形成，開發(fā)項目的建造標準、布局、功能、結構形式、工藝設備、建筑材料、設計尺寸參數(shù)等內容均已基本確定，靜態(tài)的價值量也基本確定。第一部分 誤區(qū)1 財大氣粗 (7)造價==約1950==約1600某項目地上建筑分別為27層和30層，地下3層，總建筑面積115016 平方米?？傊?，設計階段的每項活動都應把成本控制在既定目標之內，這樣全面成本管理在設計選材選型方面就會發(fā)揮重要的作用。其次還要加強預算工作的管理，加強工程發(fā)包及材料設備價格的控制，加強合同的會審制度和加強項目的計劃性。加強材料設備使用結果的信息反饋管理工作，作為供應商評估的重要依據(jù)，同時也作為重要的經(jīng)驗教訓的學習交流方式。竣工驗收及結算階段房地產的成本控制和管理是一個動態(tài)的過程，市場的變幻莫測使成本的控制和管理更為錯綜復雜，這就需要房地產開發(fā)商建立一個從項目可行性分析到工程竣工結算全過程的管理制度和流程，并配備相應的職能部門。第一部分 誤區(qū)2 積重難返 (1)他早期創(chuàng)業(yè)艱辛而坎坷，每天都是披星戴月、起早摸黑，深入一線工地，時刻密切關注市場動態(tài)，跑關系，拿土地。為解決公司頻繁出現(xiàn)的員工效率低下、“占便宜”等現(xiàn)象，陳總還親自帶領公司高層制定了一系列新的規(guī)章制度。目前公司組織機構臃腫，規(guī)章制度形同虛設，導致了人員之間互相扯皮或爭權奪利、業(yè)務流程不暢、效率低下等問題普遍存在。他們日理萬機，辛勤工作，生命中除了工作還是工作。服從的過程難免盲從,而對佛是信則有,不輕不誑不瞞,兩心相悅才能終成正果。再加上中國傳統(tǒng)文化歷來有“家天下”的思想，即所謂的“普天之下，莫非王土，率土之濱，莫非王臣”。更嚴重的是一些老板喜歡“一竿子插