【正文】 不創(chuàng)新無(wú)異于慢性自殺。美國(guó)于1997年率先提出“全球網(wǎng)絡(luò)貿(mào)易框架”，明確了“網(wǎng)絡(luò)自由貿(mào)易區(qū)”的概念，將電子商務(wù)活動(dòng)的觸角伸向世界各地。工業(yè)社會(huì)里的企業(yè)文化，把人看成是“經(jīng)濟(jì)人”、“社會(huì)人”，認(rèn)為人僅僅是生產(chǎn)機(jī)器的一個(gè)組成部分，忽視了人的精神需要與創(chuàng)新精神。其次，建立一套基于國(guó)際分工協(xié)作的高效生產(chǎn)體制?！闭嬲錾钠髽I(yè)，都是那些能夠設(shè)法使各階層人員全心沒(méi)入，并能不斷學(xué)習(xí)的組織。扁平化的組織結(jié)構(gòu)是一種靜態(tài)構(gòu)架下的動(dòng)態(tài)組織結(jié)構(gòu)。這時(shí)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)不再是聰明的總裁，而是集體智慧的網(wǎng)絡(luò)。各國(guó)的政治人物和政府雖然口頭上都說(shuō)重視教育，但并不理解對(duì)教育進(jìn)行大刀闊斧改革的必要性。但是這只是“暫時(shí)”的。它迅速使價(jià)格在競(jìng)爭(zhēng)中向邊際成本的方向下降。而員工人數(shù)為其十倍的麥當(dāng)勞公司的市場(chǎng)資本總額僅占它的1／10。他本人被譽(yù)為全美最優(yōu)秀的企業(yè)家之一。廠方只制定總生產(chǎn)進(jìn)度和要求，小組自行安排組內(nèi)人員工作。 　　　　韓國(guó)精密機(jī)械株式會(huì)社：一日廠長(zhǎng)制 　　　　　韓國(guó)精密機(jī)械株式會(huì)社實(shí)行了這一獨(dú)特的管理制度，即讓職工輪流當(dāng)廠長(zhǎng)管理廠務(wù)。接著由勞動(dòng)生產(chǎn)率會(huì)議對(duì)上述建議進(jìn)行復(fù)審，復(fù)審?fù)ㄟ^(guò)后，即按該建議產(chǎn)生效果大小給提議職工頒發(fā)獎(jiǎng)金。有了成本分析，大家開(kāi)會(huì)態(tài)度就會(huì)慎重，會(huì)議效果也十分明顯。 　　　　　惠普公司：敞開(kāi)式大房間辦公室 　　　　　美國(guó)惠普公司創(chuàng)造了一種獨(dú)特的周游式管理辦法，鼓勵(lì)部門(mén)負(fù)責(zé)人深入基層，直接接觸廣大職工。于是克羅克想出一個(gè)奇招，將所有的經(jīng)理的椅子靠背鋸掉，并立即照辦。在兼并過(guò)程中，企業(yè)集團(tuán)只有結(jié)合自身優(yōu)勢(shì)，揚(yáng)長(zhǎng)避短，抓管理、重質(zhì)量、樹(shù)立品牌意識(shí)，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，正確選擇集團(tuán)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和區(qū)域布局，才能真正收到“1+12”的績(jī)效。牽X股武漢希島公司，是海爾聰明之舉，它實(shí)現(xiàn)了以最小的投入拓展自己產(chǎn)業(yè)空間的目的。 　　　謀略之四:跨地區(qū)兼并，優(yōu)化集團(tuán)區(qū)域布局 　　　　　在海爾創(chuàng)業(yè)初期，兼并活動(dòng)主要在青島地區(qū)。 　　　　謀略之三:混合兼并，完善集團(tuán)產(chǎn)業(yè)布局 　　　　　混合兼并是指在性質(zhì)上即非橫向、又非縱向的企業(yè)之間的兼并，通常的多角化經(jīng)營(yíng)即屬此類(lèi)。其中，對(duì)合肥黃山電視機(jī)廠，實(shí)現(xiàn)零成本收購(gòu)，百分之百控股。合資后，海爾集團(tuán)洗衣機(jī)本部?jī)H派去了3名管理干部，但帶去的卻是海爾傾心培育多年的管理模式、企業(yè)文化及雄厚的科研開(kāi)發(fā)能力。 　　　　謀略之一:輸入管理模式，催醒“休克魚(yú)” 　　　　　海爾選擇的兼并目標(biāo)很有特點(diǎn):主要選擇技術(shù)、設(shè)備、人才素質(zhì)均優(yōu)良，只是管理不善，處于休克虧損狀態(tài)的企業(yè)，海爾人稱(chēng)之為“吃休克魚(yú)”。 　　　走名牌之路使風(fēng)帆事業(yè)蒸蒸日上。 　　　風(fēng)帆人正是依靠各種廣告和社會(huì)公益性活動(dòng)，為風(fēng)帆品牌插上了翱翔的翅膀！ 　　　服務(wù)：名牌的護(hù)衛(wèi) 　　　周到細(xì)致的售后服務(wù)，為風(fēng)帆品牌豎起了堅(jiān)強(qiáng)的壁壘。繼而風(fēng)帆電池又獲得了為北京切諾基、天津夏利、南京依維柯、重汽斯太爾進(jìn)行配套的資格，到目前為止，已與捷達(dá)、富康、長(zhǎng)安、昌河等３０余個(gè)整車(chē)生產(chǎn)廠家建立了長(zhǎng)期穩(wěn)定的合同關(guān)系。倪潤(rùn)峰認(rèn)為長(zhǎng)虹主動(dòng)進(jìn)入調(diào)整，再造核心競(jìng)爭(zhēng)力，就是為長(zhǎng)虹下輪騰飛作充分準(zhǔn)備，以確保百年長(zhǎng)虹目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。1991年畢業(yè)于清華大學(xué)，獲博士學(xué)位。從1990年開(kāi)始擔(dān)任副廠長(zhǎng)，作為倪潤(rùn)峰的副手，其間風(fēng)云變幻已歷10年。長(zhǎng)虹將在現(xiàn)有勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)之上，特別注重發(fā)展資金和技術(shù)密集的關(guān)鍵產(chǎn)品，如液晶、激光讀寫(xiě)裝置、高性能的二次電池等。同時(shí)，集團(tuán)公司將充分依靠技術(shù)中心和培訓(xùn)中心，加速孵化技術(shù)和人才，強(qiáng)化對(duì)新技術(shù)、新產(chǎn)品的投資力度，加快培育新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)。兩公司都是獨(dú)立法人，集團(tuán)不干涉股份公司日常運(yùn)營(yíng)，兩家共用長(zhǎng)虹品牌。柳總強(qiáng)調(diào)，對(duì)于中國(guó)公司來(lái)說(shuō)，產(chǎn)權(quán)明晰，是企業(yè)發(fā)展的必要條件。中國(guó)企業(yè)對(duì)中國(guó)市場(chǎng)自然比外國(guó)企業(yè)了解的更多、更深刻，比較容易設(shè)計(jì)更符合國(guó)人需求，價(jià)格更適合國(guó)人消費(fèi)水平的產(chǎn)品。而國(guó)內(nèi)證券市場(chǎng)暫時(shí)不能做到這點(diǎn)，企業(yè)的發(fā)展受到了一定的制約。要力爭(zhēng)在二至三年內(nèi)，即到2003年，形成聯(lián)想公司自己的以至互聯(lián)網(wǎng)為中心的業(yè)務(wù)體系。 　　　　　成為國(guó)際品牌的公司當(dāng)然不是輕而易舉的事，聯(lián)想準(zhǔn)備做些什么呢？柳總介紹說(shuō)，早在創(chuàng)業(yè)之初，聯(lián)想就立下要成為國(guó)際品牌公司的遠(yuǎn)大目標(biāo)。 二十一世紀(jì)的名企管理－－－聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)造中國(guó)的國(guó)際品牌　　　聯(lián)想集團(tuán)是目前中國(guó)最大的信息企業(yè)，亞洲第二大電腦生產(chǎn)廠商，其屬下聯(lián)想集團(tuán)有限公司于1994年在香港聯(lián)交所上市，經(jīng)過(guò)了近7年的時(shí)間，取得到了令人矚目的業(yè)績(jī)。 　　　三．超值服務(wù)的延伸和發(fā)展 　　　超值服務(wù)的延伸和發(fā)展主要有三個(gè)方面，一是從銷(xiāo)售服務(wù)發(fā)展科技開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)；二是從少數(shù)人發(fā)展到全員參加；三是從局部發(fā)展到全方位。 　　　二．建立超值服務(wù)的主要環(huán)節(jié) 　　　1． 建立理仿。（1）售前超值服務(wù)。其主要產(chǎn)品有家用洗衣機(jī)、商用洗滌設(shè)備、家用冰柜、商用展示冰柜、高檔煤氣灶、熱水器、空調(diào)器、小家電等八大門(mén)類(lèi)?？刂剖袌?chǎng)制高點(diǎn)，保持企業(yè)良性循環(huán)。企業(yè)內(nèi)部建立了圍繞市場(chǎng)的立體化； 其二。小天鵝員工的優(yōu)患意識(shí)和艱苦奮斗精神，正是未日管理理念的生動(dòng)體現(xiàn)。他們認(rèn)為，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的核心就是競(jìng)爭(zhēng)，市場(chǎng)有競(jìng)爭(zhēng)但無(wú)未日，而企業(yè)有未日，產(chǎn)品也有未日，他們把這個(gè)觀念從上到下灌輸，未日意識(shí)喚起了小天鵝的清醒。為使品牌和企業(yè)形象向高層次方向提升，杉杉集團(tuán)于1994年選擇了CI的導(dǎo)入作為企業(yè)形象革命的契入點(diǎn)，其目標(biāo)定為：a定位提升品牌和企業(yè)形象；b以CI載體，創(chuàng)立中國(guó)的世界名牌；c探索民族服裝業(yè)的振興之路，推動(dòng)中國(guó)服裝業(yè)走向世界。1989年，杉杉率先在服裝行業(yè)中提出了創(chuàng)名牌的口號(hào)，不惜巨資引進(jìn)先進(jìn)的流水線。通過(guò)以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以獨(dú)特的高品位、精加工、大經(jīng)營(yíng)的經(jīng)營(yíng)方針為指導(dǎo)思想，依次品牌升級(jí)戰(zhàn)略管理，在不到十年的時(shí)間里，已發(fā)展成為一家以生產(chǎn)和銷(xiāo)售杉杉西服及系列服裝為主的多元化經(jīng)營(yíng)的大型企業(yè)集團(tuán)，公司總產(chǎn)達(dá)19億元，名列行業(yè)之首。這種國(guó)際星級(jí)服務(wù)細(xì)致到上門(mén)服務(wù)時(shí)先套上一副腳套，干活時(shí)先在地上鋪一塊墊布，以免弄臟地面，服務(wù)完畢后，再用不著抹布把電器擦干凈。隨后，張瑞敏總裁親自到紅星解釋80/20管理抽，灌輸關(guān)鍵的少數(shù)決定非關(guān)鍵多數(shù)這個(gè)人和責(zé)任的理念?，F(xiàn)代企業(yè)在市場(chǎng)的爭(zhēng)奪戰(zhàn)中，應(yīng)盡量以提高品質(zhì)、增加產(chǎn)品特征為政策，避免直接降價(jià)作毀滅性的競(jìng)爭(zhēng) 。在產(chǎn)品和裝璜設(shè)計(jì)時(shí)，采取綠色外現(xiàn)，利用了綠色概念，樹(shù)立了形象，在資產(chǎn)營(yíng)銷(xiāo)上，通過(guò)相關(guān)的資產(chǎn)重組來(lái)實(shí)現(xiàn)降低成本、擴(kuò)大銷(xiāo)售等企業(yè)目標(biāo)。 　　　三．不斷創(chuàng)新戰(zhàn)略 　　　1． 產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略。今日集團(tuán)和中間批發(fā)商一起制定合作營(yíng)銷(xiāo)方案，共同設(shè)計(jì)出對(duì)雙方都有促銷(xiāo)作用的系列營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，廣泛采納意見(jiàn)，使得經(jīng)銷(xiāo)商按顧客需要制定廣告，互利互惠，共存共榮。香港富商李嘉誠(chéng)在廣州后處樓盤(pán)搞空調(diào)招標(biāo)，被格力輕取，雖然格力的報(bào)價(jià)比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要高出10%。1993年，格力人在2萬(wàn)臺(tái)的流水經(jīng)上生產(chǎn)出了12萬(wàn)臺(tái)空調(diào)器。然而，這種風(fēng)險(xiǎn)就是壓力和動(dòng)力，3800名格力人深深懂得，企業(yè)沒(méi)有退路，只能干好，不能干壞。在格力空調(diào)的新產(chǎn)品和專(zhuān)利中，朱江洪個(gè)人發(fā)明就占到1/3。 　　　五． 盤(pán)活資產(chǎn)壯大名牌 　　　三九集團(tuán)從藥廠起家，在短短十年的時(shí)間發(fā)展成為一個(gè)擁有八大產(chǎn)業(yè)、百多家企業(yè)的大型企業(yè)集團(tuán)，并且使資產(chǎn)迅速增值，效益迅速提高，其關(guān)鍵就在于三九集團(tuán)找到衛(wèi)條以無(wú)形資產(chǎn)盤(pán)活有形資產(chǎn)的高效率資本運(yùn)營(yíng)成功之路。三是質(zhì)量把關(guān)手段領(lǐng)先。這種超前的名牌自我保護(hù)意識(shí)哈鈷九泰免遭被砸牌子的厄運(yùn)。 　　　一， 面向市場(chǎng)創(chuàng)名牌 　　　1985年，現(xiàn)任三九集團(tuán)總裁的趙新先教授從第一軍醫(yī)大學(xué)走出來(lái)創(chuàng)辦南方藥廠，他針對(duì)我國(guó)有幾千年的中醫(yī)中藥傳統(tǒng)和中藥材資源，胃病又是一種常見(jiàn)病、多發(fā)病，決定面向市場(chǎng)辦中藥，生產(chǎn)胃藥。 　　　聯(lián)想集團(tuán)認(rèn)為帶隊(duì)伍的內(nèi)容包括 了企業(yè)不同時(shí)期應(yīng)該有什么析的組織結(jié)構(gòu)，使得運(yùn)作的效率最高；應(yīng)該有什么析的企業(yè)文化使員工和企業(yè)的目標(biāo)能夠一致，加強(qiáng)凝聚力；應(yīng)該有什么樣的管理模式使得員能令禁止；應(yīng)該有什么樣的激勵(lì)方式使現(xiàn)代的年青知識(shí)分子發(fā)揮最大的創(chuàng)造力，能培養(yǎng)出色的領(lǐng)軍人物？ 然而，應(yīng)排在首項(xiàng)的還是建班子。 　　　第三方面是代理銷(xiāo)售領(lǐng)域。 　　　他們?cè)谥贫☉?zhàn)略的過(guò)程中，先對(duì)世界計(jì)算機(jī)待業(yè)和中國(guó)高科技企業(yè)發(fā)展有關(guān)的方面進(jìn)行了全方位的分析，得出聯(lián)想必須深入學(xué)習(xí)和了解計(jì)算機(jī)領(lǐng)域已形成的不可動(dòng)搖的游戲規(guī)則，必須熟悉高科技企業(yè)所依附的市場(chǎng)。二十一世紀(jì)的名企管理　聯(lián)想、三九、海爾....這些著名的國(guó)內(nèi)企業(yè)是如何把握住自己的機(jī)遇，在新世紀(jì)里成為行業(yè)的排頭兵？二十一世紀(jì)的名企管理聯(lián)想集團(tuán)的管理三要素　　聯(lián)想集團(tuán)自1984年創(chuàng)辦以來(lái)經(jīng)過(guò)了14個(gè)年頭，由當(dāng)年中科院計(jì)算中心所20萬(wàn)元人民幣的到整個(gè)集團(tuán)178億元人民幣的經(jīng)營(yíng)額，經(jīng)歷過(guò)無(wú)數(shù)風(fēng)險(xiǎn)坎坷。聯(lián)想與國(guó)外公司相比，劣勢(shì)決不是資金上，而是在技術(shù)、管理、人才上，聯(lián)想最缺的是對(duì)市場(chǎng)運(yùn)作規(guī)律、企業(yè)管理規(guī)律有深刻認(rèn)識(shí)的領(lǐng)軍人物。 在這個(gè)領(lǐng)域運(yùn)作，聯(lián)想今后更要注意的是從中選擇合適的項(xiàng)目和合作者向縱深發(fā)展，即向聯(lián)合生產(chǎn)、聯(lián)合開(kāi)發(fā)發(fā)展，為將來(lái)走向世界積累力量。宗派是形成團(tuán)結(jié)班子的一個(gè)絕癥，第一把手是一個(gè)有戰(zhàn)斗力的班子的核心。 當(dāng)時(shí)市場(chǎng)胃藥很多，競(jìng)爭(zhēng)激烈，如何在競(jìng)爭(zhēng)中取勝？趙新先決定走高起點(diǎn)、高科技、創(chuàng)名牌的道路。 進(jìn)入90年代以后，下地違法分子肆意非法假冒三九商標(biāo)，制售偽劣藥品，南方藥廠積極報(bào)案，協(xié)助深圳市公安局和廣州市公安局一舉搗毀了在廣東地城等地的特大假藥生產(chǎn)銷(xiāo)售窩點(diǎn)，查獲標(biāo)值幾百萬(wàn)元的假藥。藥廠先后投資幾千萬(wàn)元建起并不斷改造質(zhì)量檢驗(yàn)中心。如1995年底兼并的雅安制藥廠，經(jīng)過(guò)改造后一個(gè)里，共實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值4000多萬(wàn)元，是并購(gòu)前的3倍，實(shí)現(xiàn)利稅1500萬(wàn)元，是并購(gòu)前的10倍。 　　　二．確定專(zhuān)業(yè)化的技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略 　　　　專(zhuān)業(yè)化是格力最突出的經(jīng)營(yíng)特色，也是格力實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新、搶占市場(chǎng)制高點(diǎn)的關(guān)鍵所在。格力公司專(zhuān)業(yè)公的壓力變成了企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的巨大動(dòng)力。 　　　　空調(diào)王的成功并沒(méi)有使格力人停下腳步，緊接著，格力人在1996年11月又開(kāi)發(fā)出了冷靜王，兩項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)都位居世界前列。在國(guó)外，菲律賓國(guó)家電視臺(tái)將格力空調(diào)定為節(jié)目制作室專(zhuān)用空調(diào)，而歐洲企業(yè)家協(xié)會(huì)給格力頒發(fā)了第22屆國(guó)際最佳品牌獎(jiǎng)。這種和合作者雙羸的戰(zhàn)略把目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)消費(fèi)者，使得產(chǎn)品適銷(xiāo)對(duì)路；在增加市場(chǎng)銷(xiāo)售的同時(shí)，使得銷(xiāo)售渠道起到良好的中介作用，也反饋了大量的市場(chǎng)信息。樂(lè)百氏品牌以牛奶水其它食品為主線，不斷創(chuàng)新和改良，使得企業(yè)抓隹了機(jī)遇，主動(dòng)出擊，刮起了舉著牌子打天下的旋風(fēng)。當(dāng)開(kāi)發(fā)程度較大時(shí)，今日集團(tuán)會(huì)收購(gòu)?fù)?lèi)產(chǎn)品、采用兼并收購(gòu)兩種形式，提高對(duì)市場(chǎng)的控制能力，為企業(yè)帶來(lái)了超額利潤(rùn)。 二十一世紀(jì)的名企管理海爾集團(tuán)管理的特色 　　　海爾集團(tuán)從一個(gè)虧損147萬(wàn)元涉臨倒閉的小廠發(fā)展到今天成為中國(guó)家電行業(yè)名列前茅的國(guó)家特大型企業(yè)集團(tuán)，其間除改革開(kāi)放給企業(yè)創(chuàng)造的發(fā)展機(jī)遇，以及其創(chuàng)造了一整套縝密的經(jīng)營(yíng)管理方式之外，更重要的也許是海爾管理的特色。進(jìn)而，他們從分析企業(yè)虧損引伸出OEC管理方式，簡(jiǎn)稱(chēng)：日事日畢，日清日高，即今天的工作必須今天完成，今天完成的事情必須比昨天有質(zhì)的提高，明天的目標(biāo)必須比今天更高一點(diǎn)。由于海爾在提供化用戶(hù)煩惱為零的星級(jí)服務(wù)方面達(dá)到國(guó)際先進(jìn)水平，1996年海爾集團(tuán)通過(guò)不滿意率為零，獲得了美國(guó)優(yōu)質(zhì)服務(wù)科學(xué)協(xié)會(huì)頒發(fā)的五星鉆石獎(jiǎng)。 　　　一． 品牌、品牌升級(jí)及品牌升級(jí)戰(zhàn)略管理 　　　品牌是一種產(chǎn)品外顯形態(tài)與內(nèi)在質(zhì)量相統(tǒng)一的名稱(chēng)、標(biāo)記或符號(hào)，籍以區(qū)分不同企業(yè)或競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供的同時(shí)，使品牌內(nèi)涵同步升級(jí)，并由此帶動(dòng)企業(yè)管理手段創(chuàng)新、管理水平提高，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)效益迅速發(fā)展。目前，企業(yè)已建成五大生產(chǎn)公司，擁有國(guó)際先進(jìn)的大平板恒濕、恒溫全吊生產(chǎn)車(chē)間多個(gè)，先進(jìn)服裝加工流水線10多條，擁有年加工各類(lèi)服裝300萬(wàn)件套的生產(chǎn)規(guī)模，初步建立了現(xiàn)代化大工業(yè)生產(chǎn)格局。 　　　2． 形象塑造手段由投入型向回報(bào)型升級(jí)，無(wú)形資產(chǎn)與有形資產(chǎn)同步經(jīng)營(yíng)。 　　　一．未日管理理念的形成 　　　　未日管理是小天鵝在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期實(shí)踐形成的一種經(jīng)營(yíng)理念與管理方式。 　　　二．未日管理的內(nèi)容與運(yùn)作 　　　　小天鵝在未日管理理念的指導(dǎo)和支配下，在幾年的實(shí)踐中，形成了自己的一套新的經(jīng)營(yíng)管理方式，其基本內(nèi)容和做法是： 　　　1． 理解競(jìng)爭(zhēng)就是爭(zhēng)取消費(fèi)者 　　　　市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)就是爭(zhēng)奪消費(fèi)者。以規(guī)范化的管理來(lái)保證競(jìng)爭(zhēng)力； 其三。 　　　　市場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，控制制高點(diǎn)就能控制市場(chǎng)。、。即在新產(chǎn)品上市前，做好售前調(diào)研、售前培訓(xùn)、售前準(zhǔn)備和售前接觸四個(gè)環(huán)節(jié)工作。通過(guò)多種生動(dòng)有效果形式教育員工，充分認(rèn)識(shí)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的殘酷性和實(shí)施超值工程的重要性，牢固樹(shù)立企業(yè)要生存發(fā)展，必須在服務(wù)領(lǐng)域領(lǐng)先一步的理念。 1． 在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理中貫徹超值服務(wù)理念。公司股票市值以每年30％至40％的速度增長(zhǎng)，成為在香港證券市場(chǎng)發(fā)展最快，也是最受港府經(jīng)濟(jì)實(shí)業(yè)界看重的內(nèi)地企業(yè)之一。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，聯(lián)想準(zhǔn)備分三步去走。 　　　　　充分利用國(guó)際資本，早日接受市場(chǎng)勵(lì)練 　　　　　投資者關(guān)心的另一個(gè)問(wèn)題是，聯(lián)想為什么要選擇在香港上市？柳總介紹說(shuō)，選擇在香港上市是同聯(lián)想的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)分不開(kāi)的?！　　∶鎸?duì)入世挑戰(zhàn)，聯(lián)想早已胸有成竹 　　　　　面對(duì)中國(guó)加入WTO后給聯(lián)想帶來(lái)的新挑戰(zhàn)，柳總早已就胸有成竹，他說(shuō)，中國(guó)電腦業(yè)早在幾年前就已經(jīng)接受這種挑戰(zhàn)的考驗(yàn)了。所以，中國(guó)加入WTO，對(duì)中國(guó)電腦業(yè)來(lái)說(shuō)，機(jī)遇多于挑戰(zhàn)。特別是一個(gè)高科技企業(yè)要想站穩(wěn)腳跟并得獲得發(fā)展，是要投入千般辛苦，承擔(dān)萬(wàn)種風(fēng)險(xiǎn)的，沒(méi)有利益關(guān)系的激勵(lì)很難維持長(zhǎng)久。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整完成后，四川長(zhǎng)虹電子集團(tuán)公司主要立