【正文】 許多攤販買了“發(fā)財”小貨車，將所有的謀生設(shè)備、販塊賣物品全部裝置在車內(nèi)，旁邊再裝個車蓋，行走時用來保護(hù)物品。只要我們能夠這樣想，就能夠做得到。日本在第二次世界最大的戰(zhàn)般——大和號，但是戰(zhàn)爭的敗局已定，巨般大炮也扭轉(zhuǎn)不了乾坤，大和號還未發(fā)揮威力就被擊沉，損失慘重?？吹竭^可以使用百元或千元紙鈔的自動販賣機(jī)嗎？大部分的人都知道，要買一瓶在自動販賣機(jī)出售的飲料，當(dāng)然要自備10元或5元的硬幣。因此，就能很快地完成整個生產(chǎn)的過程，使交貨時間大大提前，以滿足及應(yīng)對市場的需求。這些也都將在往后的章節(jié)中說明。設(shè)備的流動化重點就是要先做到小型化，小型設(shè)備便于移動，生產(chǎn)線上的小型設(shè)備能隨著市場需求量的變動而隨時增減、組合變動。換名話說，要改變?nèi)诉m應(yīng)機(jī)械設(shè)備的狀況，而使機(jī)械來配合人的需要。作業(yè)員屆時僅須將工作物裝入設(shè)備，觸動按鈕，機(jī)器設(shè)備即可自動加工生產(chǎn)及退料。所以，整個團(tuán)體，哪兒一有狀況發(fā)生，大伙即能立即發(fā)覺或了解。其方式有許多種，一般都以一字排開的方式布置較多，缺乏對生產(chǎn)線U字型布置的認(rèn)識。前面幾篇大致介紹了生產(chǎn)線布置的要點，但是仍然偏重在個別的生產(chǎn)線上，對一個工廠來說，生產(chǎn)線不會只有一條，并且具有前后制程的關(guān)聯(lián)，所以整體工廠生產(chǎn)線該如何布置也不容忽視。所以，機(jī)械的加工動作點，必須遠(yuǎn)離雙手可達(dá)的范圍。應(yīng)避免生產(chǎn)與檢查想分離的做法，因為兩者分離不利于根除不良品。所以，生產(chǎn)線的安排必須使作業(yè)人員在多或少的時候都能夠操作。一旦，材料投入生產(chǎn)線之后就必須以生產(chǎn)一個流動一個的方式，盡快通過整個加工制程，中間不要停滯下來。（2） 靈活調(diào)整生產(chǎn)量：不但可以針對市場的需求量而變勸，并且能隨產(chǎn)能之高低，合理配置人員。（3） 成本方面：生產(chǎn)線要依照產(chǎn)距時間來配置人員，由非定員制的人員從事生產(chǎn)線作業(yè)，使人、物及設(shè)備的效率能夠充分發(fā)揮。設(shè)備小型化及容易移動之后，生產(chǎn)線的布置就容易變動，以便靈活因應(yīng)市場的變化。當(dāng)然，首先是設(shè)備的小型化，小型化之后，對采用分離式小型化的設(shè)施的可行性也會提高。設(shè)備一旦小型化之后，就可以將每一臺設(shè)備裝高滑輪，以利移動。做到這一點基本上要把握住以下的“三不”政策：（一）不落地生根；（二）不寄人籬下；（三）不離群索居。此即水平展開。步驟十：維持管理流線化生產(chǎn)線建立以及人員作業(yè)配置好了之后，并不表示一切就萬事大吉了，相反會有一些以膠沒注意到的問題跑出來，例如設(shè)備小毛病的故障率太高了，或者是換模、換線的時間太長了等等。為了有交充分地利用人力時間，作業(yè)員必須要有能操作多項制程的能力，這就是所謂多能工。不要將全部的設(shè)備安排成僅有一條生產(chǎn)線，而其產(chǎn)量卻很大，此卻“粗流而慢”。因此，也稱之為目標(biāo)時間。步驟二：成立示范改善小組經(jīng)過教育訓(xùn)練之后，并不意味著全體員工能全盤接受NPS的觀念。但面對工廠設(shè)備及生產(chǎn)方式的現(xiàn)狀，往往又會停頓下來裹足不前。在單件流動上不妥協(xié)，戰(zhàn)勝困難、奪取成果是成功的關(guān)鍵。為了減少這種浪費，就必須將生產(chǎn)的投入點（INPUT）即材料的放置點，與完成品的取出點（OUTPUT）的位置盡可能地靠近。而且，全公司都要有一致的認(rèn)識，否則是不易成功的。這與只能操作單一制程作業(yè)的單能工是不同的。條件三：生產(chǎn)速度的同步化產(chǎn)品經(jīng)過不同制程的設(shè)備而流動下去，直至做出成品為止，如果各個制程的生產(chǎn)速度都不一致，就會在各個制程中，形成在制品的堆積，而破壞了單件流動的順暢性。而這也要經(jīng)由單件流動的方法來達(dá)到，這是一種將浪費“顯現(xiàn)化”的思想與技術(shù)。這也就是筆者在此介紹NPS的主要目的，希望能使大家重視NPS的觀念，學(xué)習(xí)其聯(lián)結(jié)技術(shù)的技法，以及如何實踐，使企業(yè)競爭力能夠增強(qiáng)，以求獲得長久的生存成長之道。工廠的生產(chǎn)技術(shù)可分為兩種基本技術(shù)：一種是制造技術(shù)亦稱為固有技術(shù)；另外一種就是管理技術(shù)，亦稱為聯(lián)結(jié)技術(shù)。批量生產(chǎn)是以一個批量為單位，由前一制程流向下一制程，只要下一制程某一臺機(jī)器設(shè)備有空的話，就可排入生產(chǎn)。泫線生產(chǎn)方式可說是多重效果的生產(chǎn)方式，這也是未來的生產(chǎn)方式，為了長久生存下去，我閃就必須改變現(xiàn)有的批量生產(chǎn)方式，而朝流線生產(chǎn)方式邁時。不良品一旦產(chǎn)生即刻能被確認(rèn)出由哪一臺機(jī)器、哪一個作業(yè)員而為，對不良品的消除更有幫助。此外，為充分利用設(shè)備的稼動率，前制程完成的在制品，只要下制程的某一臺機(jī)器設(shè)備有空的話，就可排人生產(chǎn)，造成同一個產(chǎn)品可在每一臺相同功能的機(jī)器設(shè)備中生產(chǎn)，而形成所謂亂流的生產(chǎn)方式。因此，流線化生產(chǎn)可以說是NPS中最重要的一個招式。聽起來應(yīng)當(dāng)是一個很好的管理方式，然而，若能以NPS的方式來設(shè)計生產(chǎn)線，那么生產(chǎn)能力的變動幅度就可以達(dá)到三倍之多，足以應(yīng)付大多數(shù)產(chǎn)品淡季、旺季變動幅度之需求，而不必提前在淡季生產(chǎn)以待旺季賣出，當(dāng)然，也就可以減少這類庫存品。理由八：“月底趕貨”的庫存工廠的生產(chǎn)計劃方式以月為單位，沒有細(xì)分到周或日，依據(jù)這樣的生產(chǎn)計劃指示，加之離島式的生產(chǎn)線布置方式，各個制程只管自己的生產(chǎn)計劃，所以，經(jīng)?？吹竭@些生產(chǎn)線在月初的時候，大都很空閑，停頓下來不是等待材料的供應(yīng)，就是等待前制程的來料，可是一接近下旬，為了要完成本月份的生產(chǎn)目標(biāo)，就拼命地加班工作，形成月底趕貨的現(xiàn)象，也造成在各制程之間積壓很多在制品的庫存。理由四：“制程集結(jié)”的庫存 像涂裝制程或清洗制程，通常其設(shè)備都很龐大，產(chǎn)能大，價格也昂貴，一般的工廠也只 購買一臺就夠用了，因此，為了運用設(shè)備的產(chǎn)能，就會將數(shù)個不同前制程所做的產(chǎn)品，一起匯集在此，等待集結(jié)在此一制程中產(chǎn)生了等待堆積的庫存。必須將現(xiàn)場機(jī)器設(shè)備的保養(yǎng)，以保養(yǎng)維護(hù)機(jī)的心態(tài)來做，讓機(jī)器設(shè)備得到定期的保養(yǎng)，不要將設(shè)備持續(xù)地運轉(zhuǎn)，直到不堪負(fù)荷，發(fā)生故障時才來搶修，那已經(jīng)是來不及了。所以，稼動率并非越高越好，而是取決于市場的需要量。其余的88粒感冒藥就擺著等以后用。，該停則停稼動率與可動率稼動率是用業(yè)表示機(jī)器設(shè)備運用效果的指標(biāo)。盡管我們能夠定出生產(chǎn)所需要的節(jié)拍時間，但是在生產(chǎn)時，由于作業(yè)員個人的速度存在差異，所以每一個人的速度能夠完全一致的機(jī)會是很少的。生產(chǎn)的活動既然是要經(jīng)過許多的制程來完成，那么效率追求的重點，就應(yīng)當(dāng)是完整的生產(chǎn)整體效率。真效率是指以最少的人員，僅做出市場需要量的產(chǎn)品的方式，企業(yè)要獲取更多的利潤，就必須朝睦效率努力，而不是提高假效率。如果一天的需求數(shù)量只是100個，現(xiàn)在同樣的人員能夠做出125個，也就是多做出了25個。一般而言，所謂效率，就是指在同樣的時間內(nèi)，若產(chǎn)出量越多，效率就越高。它也會產(chǎn)生搬運、堆積的浪費，并使得先進(jìn)先出的作業(yè)產(chǎn)生困難。而所謂必要數(shù)量與時間。設(shè)備能力及人員需求的誤判：由于庫存量的存在，設(shè)備能力不平衡時也看不出（庫存越多，越不容易看出來）。這是NPS對浪費的見解與傳統(tǒng)見解最大不同的地方。搬運的浪費若分解開來，又包含放置、堆積、移動、整理等動作的浪費。以下依序加以介紹。NPS改善的終極目標(biāo)就是要賺取更多的利益。產(chǎn)量增加有限。然而，一般增加的方法，都是采用所謂“勞動強(qiáng)化”的做法。這就是有附加的動作。這是最大的差別。就成本而言，簡單地說是由材料、人工、設(shè)備與管理成本所構(gòu)成。售價若降至95元，但是成本仍在90元，或也降到88無，利潤都行跟著降低。用什么樣的方法來達(dá)到這個目的，就成為經(jīng)營上最重要的課題。臺灣飛利浦的實例臺灣臺灣飛利浦公司早在1987年就開始嘗試引進(jìn)NPS的觀念。NPS的實踐就是有賴“自主研究會”的動作模式，來帶動整個企業(yè)組織的行動改善。概略來說，可分為三大部分，即“心、技、體”。但誰是今天這些產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售、利潤的龍頭老大呢？那可是日本人。只要依照NPS的方式進(jìn)行生產(chǎn)，就能同時達(dá)成勞動生產(chǎn)率的提升、不良率的降低、庫存量的減少、生產(chǎn)制程時間的縮短、節(jié)省生產(chǎn)空間、提高機(jī)器設(shè)備的可動率等等。為了突破這種困境，必須改變傳統(tǒng)的生產(chǎn)形態(tài)，“新生產(chǎn)技術(shù)”（NEW PRODUCTION SKILLS）應(yīng)運而生。以往的生產(chǎn)資源充沛，如勞動力市場充分、工資低廉、土地取得容易，而產(chǎn)品做得出來就賣得出去的生產(chǎn)主導(dǎo)型的時代，已經(jīng)過去了。這乃是臺灣的企業(yè)界在21世紀(jì)里，要生存下去所必須面對的重要課題。在臺灣地區(qū)，以臺灣飛利浦公司最早引進(jìn)，成交頗為顯著。雖然卓越的研究開發(fā)可使新產(chǎn)品時入市場，但仍需依賴卓越的生產(chǎn)活動，才臺永遠(yuǎn)立足于市場。”NPS就是改善生產(chǎn)過程的最佳利器。“體”即表示體驗、實踐的意思。然后要對NPS有堅強(qiáng)的信念，相信它會帶給我們巨大的改善成果。這種顯著的成果，為全臺灣地區(qū)的五個飛利浦生產(chǎn)工廠的員工帶來更大的信心。第（A）式的例子是：生產(chǎn)的成本是100無，利潤定為成本的20%，即20元，售價就定為120元。新生產(chǎn)方式的思想觀念就是以利潤主義為推動企業(yè)改革的原動力。消除浪費并不是新的思想，甚至可說是老生常談，每一個人幾乎從小就接受了要節(jié)儉、不要浪費，許多人一聽，總是覺得沒什么新鮮感，當(dāng)做耳邊風(fēng)。所以，凡是不會賺錢的動作就是浪費。NPS改善的出發(fā)點就是要能在現(xiàn)場中分辯出兩種不同動作的所在，然后努力將浪費的動作逐步地消除掉而轉(zhuǎn)變馬會賺錢的動作。而普通的作業(yè)員其工作內(nèi)容或許僅有百分之一左右，才是賺錢的動作，要使公司能夠賺錢就必須以“勞動改善”的做法代替“勞動強(qiáng)化”的做法，才能剔除浪費。假如，在工廠里走1米必須花費1秒，走6米那就表示浪費了6秒鐘的時間。就如同我們要打敵人，必先知道誰是敵人，敵人在哪里，對敵人越了解，打起仗來就越有勝算。七種浪費之二：搬運的浪費大部分人皆會認(rèn)同搬運是一中無效的動作，也有人會認(rèn)為搬運是必須的動作，因為沒有搬運，如何做下一個動作？筆者曾經(jīng)問過很多人，都有這種想法。NPS的生產(chǎn)方式，能及早發(fā)掘不良品容易確定不良的來源，從而減少不良品的產(chǎn)生。占用廠房空間、造成多余的工場、倉庫建設(shè)投資的浪費。）七種浪費之七：制造過多（早）的浪費上文提到庫存是萬惡之根源，而制造過多或提早完成，在NPS中則被視為最大的浪費。為了看到更多的效率與產(chǎn)能制造過多與過早而銷售量并沒有增加僅是增加了庫存量，你說這合算嗎？因此，NPS強(qiáng)調(diào)，絕無理由制造過多（早），因為：它只是提早用掉了費用（材料費、人工費）而已，并不能得到什么好處。我們不能有絲毫的浪費?，F(xiàn)在經(jīng)過一番改良，使得同樣的10個人一天可以生產(chǎn)出125個，就效率而言提升了25%。因此，NPS的改善是建立在市場每日的需求數(shù)的基礎(chǔ)上，以最少的人員來生產(chǎn)出需要的最，也就是所謂少人化的意義，是非定員制的生產(chǎn)方式。然而，事實上又不盡然。哪一隊的動作步伐越一致，就越有機(jī)會勝出。同時也要創(chuàng)造出使作業(yè)員能夠相互協(xié)助的生產(chǎn)環(huán)境。若是零買一粒則要20元。NPS的稼動率是以市場的需要量（例如一天需要70個產(chǎn)品）除以該設(shè)備的最大生產(chǎn)能量（例如一天最大的產(chǎn)能為100個）而得。如果可動率僅有90%，%，則無法達(dá)到市場的需求。理由二：“積習(xí)難改”的庫存對市場多種少量生產(chǎn)的趨勢雖然已有了認(rèn)識，但是長外以來已經(jīng)習(xí)慣了原有的批量生產(chǎn)方式，以為一切已非常上軌道了，擔(dān)心改變生產(chǎn)方式會產(chǎn)生一些困擾，如為適應(yīng)小批量的生產(chǎn)方式需重新設(shè)計新的生產(chǎn)計劃控制方式，為圖方便只好一動不如一靜，沿用原來的大批量生產(chǎn)方式的觀念，繼續(xù)做下去。傳統(tǒng)上，這種換模作業(yè)耗時長達(dá)數(shù)個小時，短則數(shù)十分鐘，為了要減少因為換模時間為生產(chǎn)批最必須達(dá)到經(jīng)濟(jì)批量，才能產(chǎn)生最佳的效率，而不管這些產(chǎn)品是否賣得出去，也沒有考慮到因此額外衍生的倉庫管理成本，以及產(chǎn)品因過時或變質(zhì)所可以產(chǎn)生的報廢損失，這種經(jīng)濟(jì)批量的理論基礎(chǔ)，及是建立在換模時間不能縮短之前提下的。名為安全庫存，實質(zhì)上只是為求心安的怕謂安心庫存罷了，說穿了就是對市場變動的情報資訊無法及時掌握，只好依賴此種安心庫存以求心安。許多企業(yè)對于如何降低在制品庫存束手無策，不知道如何下手。采用水平式的布置，物品就必須在每一個制程間搬來搬去，因而形成搬運的浪費。此種布置方式稱為“垂直式布置”，所以生產(chǎn)線的區(qū)域名稱，一般是以產(chǎn)品的類別來稱呼的，例如螺帽生產(chǎn)線、螺栓生產(chǎn)線、小螺帽生產(chǎn)線等等。流線生產(chǎn)的制程時間（例：2天）較批量生產(chǎn)的制程時間（例：10天）更短，就表示流線生產(chǎn)能在2天前接受市場需要的變更，而批量生產(chǎn)則必須在10天前才可以。批量生產(chǎn)的多機(jī)臺作業(yè)方式，作業(yè)員都是操作同一制程的設(shè)備，所以沖床工還是沖床工，車床工仍是車床工，銑床工還是銑床工，僅擁有一種工作技能，稱之為“單能工”。因批量生產(chǎn)并不是經(jīng)由材料到成品一氣呵成的生產(chǎn)方式，而是以水平式布置的生產(chǎn)方式為主。然而，與此相對的聯(lián)結(jié)技術(shù)，就筆者的經(jīng)驗來看，20年前所看到的工廠，其機(jī)器設(shè)備的布置方式、生產(chǎn)線的設(shè)計安排、物品流動的方法，以及作業(yè)人員的配置及運用的觀念等等所謂的聯(lián)結(jié)技術(shù)方面的程度，與今日看到的，幾乎沒什么改變。單件流動就是僅做一個、傳送一個、檢查一個，將制品經(jīng)過一個個的加工制程而做成成品。原來以100件為一個批量在各個制程之間搬運的工作，現(xiàn)在由于單件流動，每做完一個，就必須搬運一次，搬運的浪費增加了100倍?？墒沁@種方式由于將制程分解得過細(xì)，因此當(dāng)生產(chǎn)的需要量變動的時候，作業(yè)人員必須跟著增減，在工作上及作業(yè)人員的配置上，容易發(fā)生困難；也無法適應(yīng)市場上需要量的變化，實行少人化的作業(yè)方式。條件六：邊走邊做的走動作業(yè)一般的機(jī)械加工工廠，作業(yè)員平常就是站著操作機(jī)器設(shè)備，所以站立作業(yè)是理所當(dāng)然的作業(yè)方式。速度不快，但品質(zhì)很穩(wěn)定，故障率也低，才是較好的設(shè)備；不要再固執(zhí)地認(rèn)為設(shè)備速度越快越好。產(chǎn)品由這一端投入進(jìn)去，而由另一端取出來，這樣兩端都必須配置操作員，對人力的應(yīng)用以及物流的過程形成浪費。然而，不管怎么說，最大的關(guān)鍵仍在于人的意志。因為不能改變舊觀念而排斥新生產(chǎn)方式的情形，比比皆是。步驟四：現(xiàn)狀調(diào)配分析在選定示范線之后，必須先準(zhǔn)備好該項制品的生產(chǎn)流程圖、原有生產(chǎn)線的布置方式、人員的配置，并調(diào)查出改善前的生產(chǎn)數(shù)量、人員數(shù)、勞動生產(chǎn)率、不良率、機(jī)器設(shè)備的可動率、在制品的庫存數(shù)量、生產(chǎn)的制程時間及生產(chǎn)占用的空間，以及每一個制程所需要的加工時間和人力時間等等。設(shè)備的需求數(shù)如果不足，那么就必須進(jìn)一步分析設(shè)備的可動率，并設(shè)法改善，以提升設(shè)備的產(chǎn)能。步驟八：配置作業(yè)人員依據(jù)步驟六計算所得的作業(yè)人數(shù)，以及步驟七的機(jī)器設(shè)備的布置，以“產(chǎn)距時間”為目標(biāo)，設(shè)法將各個制程分配到每一個作業(yè)人員，使得每一位作業(yè)員所分配到的制程人力時間的總和能與“產(chǎn)距時間”完全一致至少應(yīng)相互接近。