【正文】 因此，MRP系統(tǒng)有了狹義與廣義之分，狹義的MRP系統(tǒng)是指[物料需求規(guī)劃系統(tǒng)]；廣義的MRP則是指[制造資源規(guī)劃系統(tǒng)]。為什么要作需求均化呢？是為了要把采購的批量（lotsize）減小，如將每個月交貨一次的作業(yè)改為每周交貨一次，以減少庫存的積壓。P/0112,余量200臺，將于1月23日交貨。（C/0）編號125，數(shù)量300臺。連動關(guān)系的處理及應用簡單說：集成是代表有效地處理[連動關(guān)系]。夠用嗎？全缺貨嗎？有多少臺可以緊急調(diào)撥給同行或應付緊急性的客戶訂單？對這些重要的問題，在手工作業(yè)下我們很難立即獲得完整而且正確的答案。為什么接到客戶的訂單時要對成品庫存量做[預約]呢？因為預約量代表一種[預留]或[待發(fā)]的數(shù)量，可以讓我們預先估算在手量是否會不足，而可針對可能發(fā)生的缺貨狀況預作準備。換言之，要了解集成的邏輯，就必須先徹底弄清楚這些名詞的真正含義與功能。Netup的Q系列是P系列濃縮和簡化而得到的小型軟件包。而在[實務]這一部分，則主要是借助漢康公司的實際經(jīng)驗與作地。千變?nèi)f化，不如電腦化依據(jù)我管理三家工廠和十多年管理顧問的經(jīng)驗，深信就管理改革而言：千變?nèi)f化，不如電腦化，表面上，電腦化似乎只是將信息處理工作交由電腦來取代手工；實際上，如果制造公司采行高度集成化、電腦化的管理模式，將知名度更新傳統(tǒng)手工管理的思想與制度。這是管理第三順的工作，也是傳統(tǒng)管理者最熟悉的，如料的跟催、生產(chǎn)進度的調(diào)整等。這些動作僅會增加作業(yè)的成本，而不會產(chǎn)生任何的利潤，因此是管理上第三順位的工作。許多硬件廠商也在用強制吻合的觀念做生意，捆綁（bundled）就是一例，客人買成套的產(chǎn)品，即廠商預先可計劃并做好的產(chǎn)品，就比較便宜，單選配件就比較，因為廠商不容易掌握它的需求量，因而在供應上也會發(fā)生測不準的困難。管理循環(huán)的無奈？管理循環(huán)是一個根深蒂固的管理觀念：（1）對事情先做規(guī)劃（Planning）。管理研究指出：工業(yè)化社會最大的貢獻是專業(yè)化（Specialization），因為專業(yè)化提升了效率，但工業(yè)化社會最大的缺點也正是專業(yè)化，因為它對[集成]和總體優(yōu)化重大的阻礙。正如我們要飛得很高，才能看出地救是圓的。管理者如何看待他的管理世界？一個如何看待他所處的環(huán)境，全看他所擁有經(jīng)驗和思想內(nèi)容而定。你看，只要增加我們原有的想法，很快就可以找到更好的答案。做爸爸的聽到了，只好自己也上去，和兒子一起騎著馬。循著上述思路，安索夫教授明確地指出：先搞管理制度，再搞信息的應用，最后談管理結(jié)構(gòu)的調(diào)適，是一個錯誤的改革順序，必將造成管理干部們重大的阻力和挫敗感；正確的改革順序應該是：先搞信息的應用，次做好管理結(jié)構(gòu)的調(diào)適，最后再來修定管理制度，才是容易成功的作法。因而，量身定制或選購衣服，是極自然的道理。然而，為什么企業(yè)在應用電腦時卻毛病百出呢？用電腦和用FAX有什么本質(zhì)上的不同嗎？上述例中的三個問題是否應有類似的答案呢？FAX和電腦均是科技的產(chǎn)物、是工具，用來幫助我們改變原有的作法、產(chǎn)生應有的效益。舉例說明管理革新的行動順序使用TELEX時在使用TELEX 時，我們都會一套規(guī)則與程序（Rulesamp。其它的工作，本身就是不合理的，當然不會產(chǎn)生什么好結(jié)果。上述的行動順序看似十分自然、合理，然而它卻是錯誤的。然而，人們的思想和行為均有極大的慣性（惰性），一次改變一小部分，很容易就被原有的慣性給拉回到原有的作法上來。管理研究與經(jīng)驗指出：一般而言，我們有三種變革策略（Change Straegy）可供選擇，即革命法（Revolution）、演進法（Evolution）,與理想態(tài)重設計法（Ideal Redesign）。管理理論中有關(guān)方法論的討論頗多，實務上的作法更是五花八門、各有主張。信息型：依部屬的工作目標來進行授權(quán)，擁有可計量的授權(quán)工具。（7）控制幅度手工型：幅度不能過大，管理性工作之控制幅度一般以五至七人為限。因此，管理人員往往需要先具備多年的經(jīng)驗與優(yōu)良的領(lǐng)導能力方能勝任。（4）管理制度手工型：為因應手工作業(yè)的需求，而以表單設計、事務流程、各對應的作業(yè)規(guī)定為主，且多為定性的規(guī)則。專業(yè)幕僚人員會因組織的成長而增加，內(nèi)部工作系統(tǒng)亦將隨之復雜化。然而，指揮只有一位（它不像我們傳統(tǒng)企業(yè)組織里有許多位指揮，即主管），且每個演奏者可能均不了解別人演奏的樂器和技巧，而卻都能協(xié)同一致演奏，其憑借的就是共同的樂譜，以及各人均能忠實而完美地表演各人的角色。換言之，DSS系統(tǒng)可以協(xié)助決策者自許多不同的角度來[探測]各種決策的可能結(jié)果，如此不但可提升決策的有效性，且可讓我們對啟發(fā)式?jīng)Q策的[本質(zhì)]有愈來愈深入的了解。決策論中將企業(yè)中的各種決策劃分為兩大類，即[定型化決策（Programmed Decision Making）]與[啟發(fā)式?jīng)Q策（Heuristic Decision Making）]，后者又可稱作[非定型化決策]，二者的特質(zhì)如下所述：決策分類本質(zhì)舉例特性舉例定型化決策若：A=2，B=3問：C=A+B+X=?答：C=5例行的、重復發(fā)生的、可結(jié)構(gòu)化的會計系統(tǒng)物料規(guī)劃薪資處理銷售分析啟發(fā)式?jīng)Q策若：A=2，B=3問：C=A+B+X=?答：若X=0,則C=5若X=2,則C=7若……則……偶發(fā)的、難結(jié)構(gòu)的財務模擬生產(chǎn)排程調(diào)薪?jīng)Q策產(chǎn)品定價{ 決策的分類與舉例}定型化決策定型化決策可以依預先訂定的決策規(guī)則（Decision Rule）而自動地求出答案，如在會計系統(tǒng)中只要交易事項確定了，即可依預先訂定的會計科目、交易類型、而[自動地]生成出傳票、再登錄明細分類帳。對制造企業(yè)信息系統(tǒng)中與MRP有關(guān)的部分來說，一個好的軟件包應已具備了相當完整的功能，而且，MRP系統(tǒng)的功能應該是相當標準的，因為國情和商業(yè)習性不同所產(chǎn)生的不同需求，應該由軟件包的制造商來負責設計和制作，不應該由用戶自己來做大量的修改，因為它涉及整體信息架構(gòu)的考慮，及相當復雜的技術(shù)問題。（3）子系統(tǒng)=模塊=module[模塊]是信息系統(tǒng)中做劃分時常用的觀念，也就是將整個大系統(tǒng)區(qū)分為數(shù)個子系統(tǒng)。當某些基本資料改變時（如某客戶地址更改）我們要修改對應的數(shù)據(jù)，這個工作稱作檔案的[維護（maintenance）]，而初次電腦化時，即第一次將主檔所要的數(shù)據(jù)錄入電腦時，先要將所要的檔案打開（稱為[開檔]），再錄入數(shù)據(jù)（稱為[開帳]）。（11）前置時間=提前期=lead time[前置時間]的內(nèi)容就是大陸常用的[提前期]。換言之，制令可大可小，例如[生產(chǎn)計劃大綱（MPS）]是以月別（月度）的制令來具體表現(xiàn)的，而車間任務則可能是用更細的、以日為單位說明內(nèi)容制令來具體表現(xiàn)的。請外協(xié)廠加工的單據(jù)稱為[委外加工單]，支付給他的加工費用則稱為[工繳]。這些區(qū)分法在書內(nèi)會有詳細的介紹與說明。大陡上常稱呼的“工廠”在臺灣均稱為“公司”，因此大陸上所稱的“廠長”常等于臺灣報稱的“總經(jīng)理”。就如一位中國人碰到一位英國人，如果雙方都不知道對方的語言，則絕對無法溝通，更談不上要集成彼此的知識了。但在大陸卻是讓他很感到難過的意思了。本書的主要內(nèi)容與架構(gòu)經(jīng)過前述一些基本名詞的解說，各位對MRP管理體系應該可以有一個大致的輪廓了。書本內(nèi)容的取舍是[設計]的考慮，而念書就是[導入]的工作了。C級僅將MRP作為庫存管理工具，生產(chǎn)主計劃則未納入，且通常超載。80年代美國最有名的MRP顧問公司（Oliver Wright Company）曾經(jīng)將使用MRP的用戶依產(chǎn)生的效益分成ABCD四個等級。用MRP的新邏輯，來設計一個新的管理信息系統(tǒng)，才能讓企業(yè)采用新的工作方法，創(chuàng)造更好的效益。MRP有辦法把上述這種采購的真正實際需求量計算的一清二楚，責任的歸屬也明明白白。第二天男方找媒婆理論。本書使用[管理體系]這個名詞來表達兩個主要的內(nèi)容：（1）管理信息系統(tǒng)（MIS: Management Information System），（2）該信息系統(tǒng)在管理上的應用。許多人都懂足球、乒乓球、羽毛球，欣賞球賽津津有味，但真正會踢球和打球的人就相對地要少得多了。然而，知識卻不是技術(shù)，因為技術(shù)強調(diào)的是[用（to use）]。企業(yè)里的情況也正是如此。當然，“不同”并不代表“比較好”。日后若上層領(lǐng)導真要追究起來，您也絕對不必擔心，因為誰都無法弄清楚這些呆料究竟是怎么產(chǎn)生的。（2）若看到一個MIS里設計有“會計傳票”的輸入屏幕，而且它是電腦里唯一的會計傳票來源，則這個MIS很可能也是手工轉(zhuǎn)化型的MIS，因為它無法依據(jù)供與銷的數(shù)據(jù)而自動地生成會計所需的傳票。[實施]是指企業(yè)使用MIS的各項準備工作，主要內(nèi)容有（1）電腦系統(tǒng)的初始化（initialization）、人員的培訓、管理制度的調(diào)適。B級主要將MRP用為生管和物管系統(tǒng)，采購的獲益不高，因為高層領(lǐng)導并未直接參與MRP系統(tǒng)。在大陸似乎很少見到[管理信息化]這個名詞，只要讀者們先了解我們對管理電腦化的定義，不會產(chǎn)生誤會就好了。一不小心，有時還會把意思給弄相反了。本書中則統(tǒng)一改稱[集成]。在臺灣，一個制造企業(yè)的組織，往往包含了許多的部門，而工廠往往是其中的一個部門，故又常稱為生產(chǎn)部（或制造部）。某些場合下，當我們特別強調(diào)規(guī)劃的“時間性安排”時，常以“排程（scheduling）”來稱呼此種規(guī)劃工作，如“車間排程”即是將要下達給車間的生產(chǎn)任務，預先就產(chǎn)品的對象和數(shù)量仔細安排“開始生產(chǎn)時間與完成生產(chǎn)時間”。公司客戶多時，這種雙方不簽正式合同而在內(nèi)部使用[訂單]的情況就愈多。制令也常被稱為工令、生產(chǎn)通知單、或派工單等。（10）用料結(jié)構(gòu)=產(chǎn)品結(jié)構(gòu)=零件構(gòu)成表=Bill of Material[用料結(jié)構(gòu)]是表達一個制成品所用原材料、零部件、或半成品等的組成結(jié)構(gòu)關(guān)系，英文中則統(tǒng)一簡稱為BOM。在觀念上，它像一個檔案夾，里面可以存放許多的資料。又：本書沒有采用[文件]一詞，因為一般多將手寫的，或是用文字處理軟件寫成的文字資料稱為[文件（document）]。在臺灣則把[模塊]稱作[模組]。（MA=Management Automation）下面我們將先介紹管理自動化的觀點，再討論信息導引型管理系統(tǒng)。因此，啟發(fā)式?jīng)Q策沒有所謂的[最佳的（Optimized）]答案，我們只能逐步地來尋求一個令我們[滿意的（Optimized）]答案。現(xiàn)代的信息技術(shù)使我們能開展一個管理的新天地：它讓我們借助更快速及更準確的充分信息，重新檢討以往管理上的種種作法、發(fā)現(xiàn)其謬誤，并突破其限制。信息型：以電腦處理為主，正確性高、時效佳。信息型：依管理信息系統(tǒng)（MIS）進行網(wǎng)狀式的溝通。各項制度 （規(guī)則）是否能確實地執(zhí)行、執(zhí)行成效的優(yōu)劣，可借助信息系統(tǒng)來查核，故制度之可執(zhí)行性及穩(wěn)定度均較高，亦較不受人員異動之影響。信息型：易轉(zhuǎn)變?yōu)閇參與式管理]。信息型：定型化決策可由電腦化信息系統(tǒng)來支持，故可依照預建之方式，并計量地做決策，決策數(shù)量和質(zhì)量受各不同人員本身主觀偏見或經(jīng)驗影響的程度較度。其次，我們對傳統(tǒng)工業(yè)化社會的管理思想做一個回顧，并介紹一些現(xiàn)代信息化社會中的一些重要的管理觀念。有沒有哪一種改革的方法是很自然的、一聽就懂的、心感到愉快的、人們很樂于去做的呢?沒有！為什么沒有呢？因為任何改革的方法都要人們改變原有的想法及作法，它違反了我們原有的[慣性]，因而必將造成“不舒適”的感覺。由于革命法的不確定性太高，效果極級把握，因此在管理上往往都不建議采取這種激烈地改革策略。這種診斷的工作常讓我們和一般的[健康檢查]聯(lián)想在一起，而自然就會[認定]這應是一切改革行動的開始。如果將管理電腦化比喻為開車，那么學開車就是指人員的培訓了，而是建構(gòu)電腦化管理項目中最重要的工作。當然，要做好這種[理想態(tài)重設計]，必須先擁有足夠的知識與經(jīng)驗，以企業(yè)管理改革工作而言，主事者必須先對“有哪些可行的方案？可能預期的效益為何？有哪些必備的前提條件？”等問題，先有充分的認識與經(jīng)驗，這也是本書闡述MRP管理技術(shù)的主要目的之一。（2）換用FAX后，原來管理TELEX的制度徹底改變了、不再合用了，我們需要的是：新的管理FAX的規(guī)則（制度）。坦白講，這是個錯誤的想法。安索夫教授對改革順序的研究對企業(yè)而言，[策略]是經(jīng)營層面的管理課題，而[結(jié)構(gòu)]則是內(nèi)部管理的范疇。做爸爸的聽到了，立刻騎上馬。例如：年齡。接下來就讓我們來看看傳統(tǒng)管理思想中，有哪些是阻礙我們進步，而可以再突破的重點。同樣的，MRP的應用技術(shù)，讓我們有機會了解到手工管理的限制，而更深入管理的本質(zhì)。為什么我們不能覺察到這種錯誤呢？因為在工業(yè)社會下所發(fā)展來的管理思想和管理技術(shù)，許多都已經(jīng)背離了[整體優(yōu)化(Total Pptimization)]的原則。例如研發(fā)單位的任務是在替“未來的”產(chǎn)銷情況預做準備，這與產(chǎn)銷單位多只重視“當前的”產(chǎn)銷的態(tài)度，基本上是不同的。想想看，這樣一來可省掉多少事？節(jié)省了多少時間與成本？企業(yè)里花了太多的人員在做因差異發(fā)生而必須做的后續(xù)處理工作，我們應該強化這些人員與單位的工作能力，還是應該努力讓差異根本就發(fā)發(fā)生？有人說管理循環(huán)是一種投降思想，因為它認定“差異會發(fā)生”是前提，是不可避免的，無能為力的。由此而發(fā)展出的管理工作的新順序，說明如下：管理順序1：做更佳的規(guī)劃（Better Planning）若僅重視執(zhí)行與控制的功能，管理改革的效益是極有限的，不能產(chǎn)生巨大的效益，因為“管理并不等于控制”，而且“允許變異發(fā)生，將會產(chǎn)生更我的變異，而終將導致無法控制的后果。又如：銷售毛利較高時[脫銷]（有客戶合同而不能交貨）的損失往往會比庫存的持貨成本還要高，這時適度地放大庫存量，并準備額外的產(chǎn)能（如增加委外量或添購生產(chǎn)設備）才是增加整體利潤的正確作法，而這些多準備的庫存及產(chǎn)能就是彈性的來源。讓我們再次強調(diào)：（1）現(xiàn)代化企業(yè)要先重視[規(guī)劃]而非[控制]。如今，我們早用再鼓吹企業(yè)應該使用電腦的觀念，電腦甚至已進入家庭中，而intenet的興起更帶動了全球化知識和商務交流的大趨勢；反觀企業(yè)的使用狀況，電腦化和網(wǎng)絡化早已人“最好要有（nice to have）”變成“非有不可（must have）”了，否則根本無法有效地競爭。Netup的P系列則是漢康公司的標準軟件包（Package）它納入了國