【正文】 撰寫專案企劃書 在明確 貴公司之需求后，本公司即就尋實施之計劃，負責及執(zhí)行之人員，及 貴公司應(yīng)配合之軟、硬體部分，并預(yù)定完成之時間及達成之目標等分項，制作專案企劃書，以為本專案 實施之依據(jù)。 從而，在時下一般管理顧問公司強調(diào)人員教育訓練、管理顧問輔導，或訓練與顧問相結(jié)合等理念之余，企業(yè)本身實有必要對 [管理改善 ]與 [人力資 源發(fā)展 ]等目標的達成方法，作更深入的、本質(zhì)的、實證的檢討，以便在過去的努力基礎(chǔ)上，開展更有效、更迅速的 [管理發(fā)展 ]的作法。在不同的生命期內(nèi)，企業(yè)顯現(xiàn)的行為、管理重點與偏好、領(lǐng)導行為與文化、策略運用 ......等，均將呈現(xiàn)可分析可預(yù)測的參考模式，如同人成長的過程一樣，為管理的改善行動，提供了絕佳的設(shè)計參考： (1)企業(yè)在不同的生命期內(nèi)，各有其不易自行解決的問題，若能獲外力的有效協(xié)助，可加速企業(yè)的良性發(fā)展； (2)企業(yè)內(nèi)部較重大問題的解決，要靠團隊的力量。 效能 —— 不浪費時間去做一些對所承諾的目標無益的事、盯緊目標，隨時隨地提醒自己做到最好。它營造的是一種比較感性、和諧的文化氛圍。作為人力資源管理的核心部分，績效考核指標的設(shè)立，一定要反映本企業(yè)的戰(zhàn)略目標、和被考評崗位的具體職責 ，更 好地確立本企業(yè)的績效考核指標體系。因此，企業(yè)的績效管理工作從戰(zhàn)略的地位 ，變成 為 事務(wù)性的工作，從系統(tǒng)化的管理系統(tǒng)演變成績效考核的單一環(huán)節(jié) ， 缺乏企業(yè)高層的推動， 人力資源部 經(jīng)理角色的職能又不具備足夠的說服力，造成直線經(jīng)理在績效管理工作上的被動應(yīng)付，能推則推，實在推脫不過，就應(yīng)付了事，于是，績效管理成了認認真真 的 形式 ， 再認真，也只是個形式， 難有 作為可言。 比如 作為月考 核 的表格，每人要填寫 數(shù) 張， 再 加上評分和談話確認，每人可能要花半天或更長時間來填表。訂出顯然 達 不成的指標 、其 危害有：一 、 員工不知道什么才是應(yīng)該完成的指標，沒有努力的目標 ， 二、沒有考評的尺度，在考評時 與 沒有考核指標沒有本質(zhì) 上 的差別。然后，再找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI)，即企業(yè)級 KPI，接下來，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級KPI 建立部門級 KPI，并對相應(yīng)部門的 KPI進行分解，確定相關(guān)的要素目標，分析績效驅(qū)動因數(shù) (技術(shù)、組織、人 )，確定實現(xiàn)目標的工作 流程，分解出各部門級的 KPI，以便確定評價指標體系，然后，各部門的主管和部門的 KPI人員一起再將 KPI 進一步細分，分解為更細的 KPI及符合各職位的業(yè)績衡量指標。 31 麥金士企管 品質(zhì) 效能 誠信 實踐 4) 本專案期間，麥金士于各階段均保證由顧問親自參與，絕不會發(fā)生以顧問名義報價，卻由一般助理實際執(zhí)行的情況，非一般僅有少數(shù)顧問或借名掛牌的咨詢公司所能比擬。曾協(xié)助汕頭超聲印制版有限公司、深圳野寶車料有限公司、順德科威電子有限公司等多家企業(yè)咨詢案的規(guī)劃與執(zhí)行、對各類企業(yè)的組織架構(gòu)、人力資源體系、績效考核制度和薪酬體系都了如指掌、曾成功輔導過上百家企事業(yè)單位，以精辟獨到的見解、嚴格負責的工作態(tài)度和獨特的授課風格贏得眾多客戶的一致好評、對于企業(yè)愿景的規(guī)劃、組 織架構(gòu)的設(shè)計、人資體系的建立、關(guān)鍵指標的制定和薪資標準的設(shè)計均有豐富的實戰(zhàn)經(jīng)驗。 ? 企業(yè)最高領(lǐng)導進行議題總結(jié)發(fā)表。 ? 研討會，匯整溝通。 收集現(xiàn)有資料，了解現(xiàn)狀。目標管理是聯(lián)系企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和績效管理的紐帶，目標管理是績效目標選擇的基礎(chǔ)，也是績效目標改進的方向。 而所謂員工績效考核指標 的效度，則是指這個考核指標的有效程度：用這個指標能考察出員工的工作態(tài)度如何？用這個指標能反映員工的工作能力高低，用這個指標能計算出員工的工作業(yè)績，照指標來評價員工工作，大家會認為是公正的？照這個指標來引導員工勞動對企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟目標具有正面作用？ 做員工績效考核指標的信度，效度分析，常見的問題主要有兩方面：一是缺乏科學性，事前的設(shè)計缺少科學分析；事中的討論只是沒人提出異議就照案通過，不做深入推敲；事后的反饋也往往被忽略。不斷地提煉當前管理工作的重心，以及與之相對應(yīng)的績效管理的主題，并不斷在設(shè)計員工績效考核指標時，把它作為主題來體現(xiàn)。 對待這兩件事，一是要有嚴格的功能區(qū)分，二是要注意相互間的配合。所以，不但要記錄，而且要反饋，要將員工的績效表現(xiàn)及時地反饋給他們，使員工不斷地做出調(diào)整，更好地完成績效目標。這就要求經(jīng)理在目標的制定上多下工夫，結(jié)合員工的職位與企業(yè)對員工的要求，有針對性地為員工設(shè)立績效目標，同時，在工作當中，應(yīng)抽出更多的時間對其目標中的承諾進行跟蹤，促使員工高效完成目標，達到企業(yè)的要 求，提升員工的能力。 5 麥金士企管 品質(zhì) 效能 誠信 實踐 三、 績效管理應(yīng)著眼于提高經(jīng)理的 科學管理的水平 考察 一個 企業(yè)經(jīng)理層的表現(xiàn) ，可以從 經(jīng)理的表現(xiàn)上看出 ，一般 除了完成上級領(lǐng)導安排的任務(wù)和對員工下命令之外，很少對自己所管轄的工作做前瞻性的規(guī)劃， 也 很少對員工進行有效的輔導與幫助，他們更多是與員工一起應(yīng)付各種事務(wù)，忽略員工的能力開發(fā)與職業(yè)發(fā)展，與員工一起制造平庸而不是追求超越 ， 績效管理 制度的 不同 ， 與現(xiàn)在經(jīng)理們所習慣的慣性管理相比， 相對 提出了更高的要求。 績效管理的意義除了對員工的表現(xiàn)做出科學的評價之外，更多地在 于它能幫助 主管 掌握管理的技巧、養(yǎng)成科學的管理習慣，幫助員工提高工作效率，最大程度地開發(fā)潛能 ，從而促成企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃得到有效的落實。 問問 題題 說說 明明 ：： 依據(jù) 科 隆集團人力資源部和 公 司網(wǎng)站所獲得的資料匯整如下： 一、 科隆 集團 座落 于 河南省新鄉(xiāng)市， 是 中國家用電器協(xié)會和制冷工程協(xié)會理事單位，是我國無氟、高效電冰箱（柜）用蒸發(fā)器、冷凝器的最大科研和生產(chǎn)基地，是我國高性能球形氫氧化鎳的產(chǎn)業(yè)化科研生產(chǎn)基地，是全國“兩器”和“球鎳”行業(yè)“ 質(zhì)量最好、規(guī)模最大、科研能力最強的龍頭企業(yè) 、 現(xiàn)有職工3000 余人 、 其中科技人員及中級以上管理人才 350 余人 、 公司研制的 SGW 系列無氟、高效蒸發(fā)器、冷凝器符合 R134a、 R600a等多種制冷工質(zhì)的要求， 產(chǎn)品目前廣泛用于新飛、海爾、科龍、美菱、長嶺、澳柯瑪、榮事達、韓國三星等國內(nèi)外多家廠商、 2 麥金士企管 品質(zhì) 效能 誠信 實踐 二、 人資部對 目前績效考核 和薪酬體系 中存在 的 問題分析 如下： 目前考核的目的不 太 明確 目前的 績效 指標 不太合理（如：所指不太明確） ， 可能只有量性指標，沒有 定性指標 目前 的考核指標 是部門自己制定， 所指不 一定有 具體 性，可能也 不一定有針對性 公司發(fā)展較快，又沒有做過一些相應(yīng)培訓，管理上可能存在一定問題（管理可能跟不上公司發(fā)展的速度） 部門（主管）的權(quán)責不太清楚，部門之間的權(quán)責可能會有重疊，也可能有漏洞 考 核中 可能 沒有體現(xiàn)出重點目標和指標 （關(guān)鍵指標是否準確，權(quán)重是否適當） 考 核結(jié)果的運用 是否在 正 、 負激勵 上均有，比例是否適合 固 定工資和績效工資占整個工資的比例是 否適合 本本 咨咨 詢詢 案案 規(guī)規(guī) 劃劃 說說 明明 ：： 壹． 企業(yè)在追求績效考核量化的程度 在目前 可說是達到了極致，為了達 到 量化的目的，企業(yè)大多將更重要的管理溝通工作放置一邊，以專門的人力物力進行研究設(shè)計 ，而在業(yè)界，關(guān)于績效量化的研究也一直在進行，更印證了當前企業(yè)績效管理的現(xiàn)狀。 如果把過多的精力放在考核指標的量化上，勢必會誤導 我們努力的方向，破壞績效管理的整體性和系統(tǒng)性，脫離了績效管理的過程來談量化，即使量化了也不會有什么實效。 只有員工真正理解了績效管理的真正內(nèi)涵，真正意識到實施績效管理不是專門為了找員工的麻煩，而是幫助員工在工作中獲得提高，幫助企業(yè)的管理水平獲得提升，他們才會打消疑慮，才會 真正愿意維護企業(yè)實施績效管理的初衷，與企業(yè)一起共同做好績效管理。 作 為績效管理的基本要求，經(jīng)理應(yīng)重新審視員工的工作，對員工的職位給予足夠的重視，做好職位分析，給員工確立職責權(quán)限清 6 麥金士企管 品質(zhì) 效能 誠信 實踐 晰、工作描述清楚，、考核標準確定的職位說明書，強化員工的職位管理。 7 麥金士企管 品質(zhì) 效能 誠信 實踐 四、 績效管理應(yīng)著眼于強化與員工之間的伙伴關(guān)系 在績效管理的框架下，經(jīng)理已不再僅僅意味著權(quán)威，而更多的則在于你是否仍然受部屬的擁戴，是否能夠帶領(lǐng)部屬獲得持續(xù)的成功，是否能與部屬一起共同創(chuàng)造更加輝煌的業(yè)績，在這一點上，企業(yè)會考核，員工也在關(guān)注，這個時候就看是否能意識到，并做出相應(yīng)的轉(zhuǎn)變?？山邮苄允艿絾T工在多大程度上認為績效管理系統(tǒng)是公平的所影響， 9 麥金士企管 品質(zhì) 效能 誠信 實踐 叁 .現(xiàn)代企業(yè)既是合作的組織，績效管理就必須關(guān)注團隊精神培養(yǎng)，強化合作意識。因為組織壓力再大，員工作為個人還可能感受不切實。對此，我們應(yīng)該對專案性有針對性的考核：高利潤實現(xiàn)的經(jīng)驗是什么？有沒有客觀因素？哪些個人努力起到了關(guān)鍵性作用？發(fā)生事故的原因是什么，避免此類事件發(fā)生的 措施何在？這種專案性考核是必須予以重視的考核，因而也會出現(xiàn)了需要關(guān)注的新的績效管理主題。 績效管理與績效考核有著本質(zhì)區(qū)別，兩者在形式上最大的區(qū)別就是績效考核是績效管理的一個環(huán)節(jié)；在本質(zhì)上最大的 區(qū)別是，績效考核是對已設(shè)定的績效目標進行階段性的評價，關(guān)注的是過去的績效，而績效管理是一個系統(tǒng)，關(guān)注的是未來的績效，是企業(yè)走向成功的一條通道，績效考核只不過是這條通道上的一個點。 管理特性與供應(yīng)規(guī)劃需求探討。 ? 征詢各部門對公司現(xiàn)存問題的意見。 成果報告 匯整公司策略計劃書一份 附注 可依實際進行狀況調(diào)整天數(shù) 負責單位 科隆集團 確認 麥金士 執(zhí)行 17 麥金士企管 品質(zhì) 效能 誠信 實踐 工作階段 第三階段 管理模式探討及議題管理 預(yù)計工作天數(shù) X 個工作日 預(yù)計主要工作項目與成果 工作名稱 管理模式奠定及議題研討分解 主要工作內(nèi)容說 明 領(lǐng)導層、顧問與各職系單位主管研討公司營運流程及策略目標，設(shè)定適合企業(yè)發(fā)展的管理模式，將管理議題拆解并找出根源，由顧問參與大家研討解決。力求咨詢的先進性、系統(tǒng)性、指導性和可操作性。 助理顧問團， 本公司的 助理顧問團，均為大型制造業(yè)人力資源部的主管出身，有實戰(zhàn)的能力協(xié)助工作的落實， 麥麥 金金 士士 的的 優(yōu)優(yōu) 勢勢 說說 明明 ：： 1) 麥金士于 1990 年成立于臺灣， 20xx 年移師深圳，不論在戰(zhàn)略規(guī)劃，管理模式，業(yè)務(wù)流程，人力資源，生產(chǎn)，品質(zhì)以及對制造業(yè)的了解，都非常嫻熟，因此，在處理專案的能力與經(jīng)驗方面，優(yōu)于一般的咨詢公司。 KPI 可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標。 簡單而有效的指標體系： 企業(yè)的績效考核指標體系的 制定，應(yīng)當遵守 80／ 20 原則：抓住體現(xiàn)企業(yè) 80％的目標的 20％的指標。將激勵報酬與精雕細琢的一套平衡的指標結(jié)合在一起，恰恰是向每個人施加了一種強制性的和富有說服力的影響，讓他們恪盡職守，確保取得成功。 35 麥金士企管 品質(zhì) 效能 誠信 實踐 即使企業(yè)堅持搞下去也可能怨聲載道，影響管理效果。這樣的考 核 ，企業(yè)白白花費了大量資源 、 結(jié)果是 會 帶來很大的負面影響。最具體的就是日常的績效記錄工具，相信在重視了部門經(jīng)理在績效管理中的作用，努力轉(zhuǎn)變他們的觀念，提高他們的績效管理能力之后， 企業(yè)的績效管理的效果肯定會有很大的提升 ， 企業(yè) 才能 擁有良好的運營機制， 才能 會 有長遠發(fā)展的能力。自大陸總公司成立以來，其非凡的業(yè)務(wù)能力與獨具特色的服務(wù)模式獲得了企業(yè)界的廣泛認同和贊賞。換言之，管理不但涉及決策等“內(nèi)容” (What)的考慮，亦強調(diào)了“執(zhí)行方法” (How)的研究。 依據(jù)先進的管理實證研究，我們終于了解在 [企業(yè)培訓 ]方面： (1)多數(shù)管理者要求能解決問題，但對發(fā)展團隊沒有太大的興趣； (2)一般 [問題求解 ]的訓練很少能真正發(fā)揮功能，因個人往往不能解決 內(nèi)部較重大問題； (3)一個人受到的管理訓練多，并不能保證他團隊合作的能力就愈強； (4)個人管理技能的發(fā)展，不能保證可引發(fā)必要的管理改善行動； (5)強化管理風格的立意甚佳，但除非真能解決問題，否則將不了了之； (6)若忙于訓練中低層的干部，但高階無時間受訓，將產(chǎn)生文化沖突； 此外，在 [管理顧問 ]方面 (1)一般管理顧問以 [內(nèi)容導向 ]為主，強調(diào)了管理決策面的內(nèi)容，但較少顧及實施面做法的考慮；屬于行為學派的顧問則反之，往往強調(diào)了管理的過程，而較少涉及實質(zhì)內(nèi)容的 考慮。 Traini