【正文】 同類檢驗作業(yè)上期耗時量100％6．3．1．2 生產(chǎn)計劃部負(fù)責(zé)人● 定性指標(biāo)1．參與質(zhì)量委員會工作情況2．生產(chǎn)質(zhì)量管理情況3．成品庫質(zhì)量管理情況4．參與客戶投訴管理情況5．質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行情況6．部門質(zhì)量教育開展情況● 定量指標(biāo)百元制造成本質(zhì)量成本＝質(zhì)量成本247?！? 管理要點——質(zhì)量控制部每月、每年向公司領(lǐng)導(dǎo)上報質(zhì)量報表，并通報責(zé)任部門?！细衿啡霂旌?，仍須定期檢驗，防止儲存過程中變質(zhì)而發(fā)往市場，影響公司形象?！磮D06—04所示程序進(jìn)行檢驗工作。6．2．3．2 產(chǎn)品設(shè)計與開發(fā)質(zhì)量管理● 管理要點——產(chǎn)品設(shè)計與改良須充分考慮質(zhì)量控制部反饋的質(zhì)量信息，包括客戶反應(yīng)程度和客戶質(zhì)量投訴等。6．2．2．2 三級質(zhì)控體系建立三級質(zhì)控體系的目的，是為了推行全員質(zhì)量管理，讓每一個員工都參與到質(zhì)量管理中來。各單位負(fù)責(zé)人責(zé)任見圖0601所示責(zé)任體系。當(dāng)期產(chǎn)量100％3．滯銷品處理率＝當(dāng)期滯銷品處理量247。2．訂單生產(chǎn)類(1)訂單被客戶取消超過3個月而未能轉(zhuǎn)售或未轉(zhuǎn)售完的產(chǎn)品；(2)超訂單制造的而且未能銷售出去的產(chǎn)品；(3)生產(chǎn)中發(fā)生的次品。經(jīng)銷商或辦事處事先向營銷中心提出要貨計劃，營銷中心審核銷售合同及各經(jīng)銷商應(yīng)收款余額后，確定是否發(fā)貨及發(fā)貨量，并開具產(chǎn)品調(diào)撥單，通知庫房發(fā)貨?！兹?、易爆或違禁物品不得帶入庫房?！扇∠冗M(jìn)先出原則發(fā)出產(chǎn)品。為了方便管理當(dāng)局進(jìn)行產(chǎn)銷分析，庫房主管還應(yīng)當(dāng)對重要產(chǎn)品報送《產(chǎn)成品存量每日動態(tài)表》，如表05—06。各單位負(fù)責(zé)人責(zé)任見圖0501所示責(zé)任體系。同類檢驗作業(yè)上期耗時量100％4．3．1．6分廠負(fù)責(zé)人● 定性指標(biāo)1．遵守作業(yè)流程情況2．現(xiàn)場管理質(zhì)量3．制造成本情況4．參與現(xiàn)場改善分析情況● 定量指標(biāo)1．分廠勞動生產(chǎn)率＝報告期分廠完成產(chǎn)值(或增加值)247。全部職工人數(shù)4．目標(biāo)成本實現(xiàn)率＝(目標(biāo)成本實際成本)247。● 費用預(yù)算控制對于制造費用控制，可以分車間編制預(yù)算，預(yù)算作為考核標(biāo)準(zhǔn)實行控制。在保證質(zhì)量和使用價值的前提下，對價格偏高的稀缺材料，技術(shù)開發(fā)部有關(guān)技術(shù)人員應(yīng)積極配合生產(chǎn)單位，尋求替代材料，以降低成本。4．2．8．2 產(chǎn)品設(shè)計環(huán)節(jié)控制設(shè)計環(huán)節(jié)成本控制由技術(shù)開發(fā)部負(fù)責(zé)控制。從圖中，我們可以看出：——1到7月產(chǎn)銷是協(xié)調(diào)的。4．2．7．3 生產(chǎn)效率分析生產(chǎn)效率由生產(chǎn)計劃部負(fù)責(zé)分析，并就分析結(jié)果實施改進(jìn)措施。——價格控制：主要是通過合同控制?！侠砜刂瓢氤善反媪浚铀儋Y金周轉(zhuǎn)?！? 做好機器作業(yè)記錄班組統(tǒng)計員做好班組機器作業(yè)記錄，并分報上級統(tǒng)計員和機電部，車間統(tǒng)計員、分廠統(tǒng)計員分別在下級報表基礎(chǔ)上匯總，分別報生產(chǎn)計劃部和機電部，班組每日記錄，車間每周匯總，分廠每兩周匯總。4．2．4．2 管理要點● 做好工作日志管理生產(chǎn)計劃部經(jīng)理及以下各級生產(chǎn)管理人員(最基層一級為班組長)每日填寫、工作日志，作為工作成效事后檢查的依據(jù)?！岣咦鳂I(yè)效率。如是落后，就應(yīng)該進(jìn)行原因分析。4．2．3．1 進(jìn)度跟蹤生產(chǎn)進(jìn)度管理最常用的手段和方法是制造部門定期報送生產(chǎn)報表，生產(chǎn)計劃船對報表進(jìn)行分析，編制進(jìn)度跟蹤表，從而得知生產(chǎn)進(jìn)度情況。——生產(chǎn)線平衡：通過研究分析生產(chǎn)線布置和運轉(zhuǎn)情況，使生產(chǎn)線平衡運作，從而充分利用人力和設(shè)備，達(dá)到提高效率，降低能耗等目的。4．2．2．5 現(xiàn)場改善● 改善目的——提高效率?！Ｕ习踩！獧C器設(shè)備故障頻繁?！€路固定：即物流按照事先規(guī)定好的線路流動，不能隨意更改，即使不合理，也需要報告批準(zhǔn)后才能更改。圖04—03是一個服裝生產(chǎn)企業(yè)簡要工作流程的一部分。平均材料庫存額100％2．單位產(chǎn)品材料消耗降低額＝(本期單位產(chǎn)品材料消耗額上期單位產(chǎn)品材料消耗額)247。應(yīng)進(jìn)貨總數(shù)100％2．材料品質(zhì)達(dá)成率＝退料數(shù)量247。委托加工須簽訂合同，按合同執(zhí)行。同時，開具一張相同內(nèi)容的藍(lán)字領(lǐng)料單，日期注明為次月初，與紅字領(lǐng)料單一起交庫房保管員，次月記賬。驗收人員則須每日填報《材料驗收日報表》，分別報供應(yīng)、質(zhì)檢和財務(wù)部。3．2．5．2 倉庫布置倉庫布置須做到：分區(qū)、編號、有序、安全、整齊、搬運方便和合理利用空間?！莱?、防火、防盜、防水，做到保質(zhì)和保量。訂購點＝安全存量+訂購前置時間耗用量 例如，如果安全存量是200公斤，訂購前置時間為10天，每天耗用量為20公斤，則訂購點為：200+(2010)＝400(公斤)——訂購量從圖0303中可以看出，合理的訂購是最高存量減去安全存量之差。從表03—11中可以看出，A、B、C、D、E為A類，F(xiàn)、G、H、I、J、K、L、M、N、0為B類，P、Q、R為C類。根據(jù)訂單采購的材料，主要是特殊的、不常用的和通用性不強的材料。3．2．3 材料計劃與存量管理3．2．3．1 材料計劃的編制與實施材料計劃包括材料消耗計劃和材料采購計劃，是根據(jù)生產(chǎn)計劃來編制的，與生產(chǎn)計劃有年度、月份和周計劃相對應(yīng)，材料計劃也應(yīng)當(dāng)有年度、月份、周計劃。材料采購與倉儲管理工作范圍包括：——計劃與控制、采購、初加工、收發(fā)、倉儲、清查等。3．2 如何做好材料采購與倉儲管理3．2．1 管理原則、目標(biāo)與范圍3．2．1．1 管理原則有人將材料采購與倉儲管理的目的歸納為“5R”：——適時 Right Time在需用的時候，及時地供應(yīng)材料，不斷料。平均存貨100％2．全員勞動生產(chǎn)率＝報告期完成產(chǎn)值(或增加值)247。2．材料運輸時間為2天。上述時間可以用表0215來表示?！? 訂貨生產(chǎn)型企業(yè)日程安排訂貨生產(chǎn)因為訂單已經(jīng)確定了交貨日期，因此可以采用“倒推法” 安排日程，倒推程序圖示如0204。第一聯(lián)：備料單，此聯(lián)交給物料庫準(zhǔn)備材料。第2步 計算各種機器設(shè)備的產(chǎn)能負(fù)荷公式如下：單臺設(shè)備產(chǎn)能＝作業(yè)時間＋單位產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)時間所有設(shè)備產(chǎn)能＝總作業(yè)時間＋總標(biāo)準(zhǔn)時間設(shè)備臺數(shù)開機率每種機器設(shè)備的合計計劃生產(chǎn)數(shù)247。2．2．3．3 人力負(fù)荷分析技術(shù)人員在上述“技術(shù)能力分析”中已經(jīng)解決，此處僅分析作業(yè)工人。對于具體的產(chǎn)品數(shù)量控制，見表02—08。搞好生產(chǎn)計劃管理的第一步是熟悉銷售計劃。●生產(chǎn)計劃部1．組織生產(chǎn)計劃的制定，并經(jīng)批準(zhǔn)后實施；2．訂單的審核、登記與分發(fā)；3．生產(chǎn)負(fù)荷統(tǒng)計和產(chǎn)銷平衡調(diào)度；4．負(fù)責(zé)生產(chǎn)計劃的檢查和進(jìn)度控制工作；5．用料管理與控制；6．負(fù)責(zé)各個分廠的協(xié)調(diào)工作；7．安全生產(chǎn)檢查與處理；8．其他相關(guān)工作?！窆窘M織機構(gòu)、各機構(gòu)工作職能及各機構(gòu)負(fù)責(zé)人圖010l是一個工業(yè)企業(yè)的機構(gòu)圖，你是這個機構(gòu)圖中的一個成員，同時，我們這本《生產(chǎn)總監(jiān)工作手冊》也是在這幅機構(gòu)圖的前提下展開編寫的。就如同你在家里拿著一本電腦DIY的書在安裝一臺電腦那樣，書看完了，電腦也安裝好了，電腦安裝好了，書上的內(nèi)容也在你腦中了。這個城里人被戲弄了卻不知道，因為他不知道米到底長在什么地方。 我們知道，一個企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量，是生產(chǎn)出來的，而不是檢驗出來的，檢驗只是說明已經(jīng)定型的產(chǎn)品質(zhì)量是個什么樣子，不能改變質(zhì)量的水平，而生產(chǎn)環(huán)節(jié)的每一個工人，卻可以決定產(chǎn)品質(zhì)量的好壞?！? 這句話乍一聽還有幾分道理，知識分子素養(yǎng)高，自尊心強，自律性強，所以我們不能像管理工人那樣去管理他們。除第一章外，每一章的第一部分是明確責(zé)任，第二部分講述如何管理，第三部分講述如何考核，開始于人，結(jié)束于人，以人為中心，以責(zé)任為要領(lǐng)，做到事事有人負(fù)責(zé)，人人有責(zé)可負(fù)的完美境地。 說這本手冊在進(jìn)行著一場生產(chǎn)管理的革命，是因為這本手冊和其他所有的生產(chǎn)管理書籍都是“背道而馳”的。：；:；：序言一：一場生產(chǎn)管理的革命 1．在這本書面前，人人平等 在翻開這本書之前，你肯定從來沒有想到過：生產(chǎn)管理可以這樣輕松，這樣簡單，而又這樣有效! 從事過生產(chǎn)管理的人，可能都遇到過以下這樣一些看似不大卻十分煩人的事情： ——明明計劃好了，也下了生產(chǎn)指令，卻總是無法按期交貨； ——為了完成生產(chǎn)任務(wù)，生產(chǎn)各個環(huán)節(jié)常常搞得手忙腳亂，然而，剛剛應(yīng)付了一批， 以為可以松一口氣時，卻還有更緊急的訂單在等待著生產(chǎn)； ——生產(chǎn)現(xiàn)場一團(tuán)糟，卻顧不上處理，即使處理，也不見得好轉(zhuǎn)，即使一時好轉(zhuǎn)了，過幾日又復(fù)舊樣； ——生產(chǎn)單位之間、工序之間常常相互推卸責(zé)任，常常相互指責(zé)，認(rèn)真分析起來，卻總是找不出是哪一方的責(zé)任； ——生產(chǎn)物流管理經(jīng)常脫離計劃，無法均衡順暢地流轉(zhuǎn)，不是材料積壓就是停工待料，不是物流“塞車”就是物流斷流，不是半成品堆積如山，就是下一環(huán)節(jié)等待上一環(huán)節(jié)出貨； 這本書，正是針對這些問題而編寫的，而其處理方式卻又出乎意料般地簡單，就一些簡單的程序、明了的表格和一看就懂的考核指標(biāo)而已。這之前我們所見的生產(chǎn)管理書籍，表面上看是一本比一本完善，一本比一本內(nèi)容更豐富，事實上卻是越寫越煩瑣，越寫越脫離實際。 這樣的編寫手法，看起來是多么簡單，可惜的是，很多管理書籍的作者成天沉浸在學(xué)問之中，就把一些最基本的東西搞忘了。 的確，我們不能像管理工人那樣管理知識分子。 同時，我們也知道，具有競爭力的合理成本也是生產(chǎn)工人決定的，而不是財務(wù)核算出來的?？墒聦嵣希@個城里人要明白米長在哪里也很容易，到鄉(xiāng)下走一走就行了。 1．1．2 認(rèn)識你所在的企業(yè)要結(jié)合實際學(xué)習(xí)管理，首先就得認(rèn)識你的管理對象，即你所在的企業(yè)。●公司發(fā)展規(guī)劃即公司未來一定時期內(nèi)的經(jīng)營目標(biāo)，以及實現(xiàn)這些目標(biāo)的戰(zhàn)略?！駲C電部1．編制設(shè)備計劃，并經(jīng)批準(zhǔn)后實施；2．設(shè)備管理工作；3．設(shè)備保養(yǎng)維修工作；4．各種能源的核算與分配工作；5．設(shè)備安全使用檢查與處理；6．其他相關(guān)工作。作為企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)，參與生產(chǎn)計劃的制定也是你的職責(zé)之一。2．2．2．3．2 數(shù)量協(xié)調(diào)在生產(chǎn)數(shù)量控制方面，需要注意以下幾點：——盡最大努力保證銷售需要，不斷貨。第1步 計算人力需求依據(jù)生產(chǎn)計劃，針對各種產(chǎn)品的數(shù)量和作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)時間，計算出生產(chǎn)每種產(chǎn)品所需的人力，再將各種產(chǎn)品所需人力加總起來。計劃生產(chǎn)日期＝每日應(yīng)生產(chǎn)數(shù)第3步 比較現(xiàn)有設(shè)備負(fù)荷將按上述方法計算出來的產(chǎn)能負(fù)荷減去現(xiàn)有設(shè)備產(chǎn)能負(fù)荷，則為產(chǎn)能負(fù)荷不足或剩余。第二聯(lián)：領(lǐng)料單，用此聯(lián)向物料庫領(lǐng)料。舉例：某公司接到一份訂單，生產(chǎn)某產(chǎn)品1000件，經(jīng)過測算，其所需時間如下：1．出貨準(zhǔn)備時間(含包裝)需1天；2．制造時間(投產(chǎn)至出成品)標(biāo)準(zhǔn)時間為6天?！? 存貨生產(chǎn)型企業(yè)日程安排存貨生產(chǎn)型企業(yè)的日程安排要容易得多，也相對機動，某一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)一些小問題，對大局也不一定造成太大的影響。3．材料檢驗時間為1天。全部職工平均人數(shù)3．目標(biāo)成本實現(xiàn)率＝(目標(biāo)成本實際成本)247?！m質(zhì) Right Quality購進(jìn)的材料和倉庫發(fā)出的材料，質(zhì)量符合標(biāo)準(zhǔn)。3．2．2 材料分類與編號材料分類與編號是材料管理的基礎(chǔ)工作。 ● 材料消耗計劃材料消耗報表主要由生產(chǎn)計劃部根據(jù)生產(chǎn)計劃來編制。對于非特殊的、通用性強的、常用材料，則需要隨時存儲備用，對于這種材料，就需要實施有效的存量管理，達(dá)到既滿足需要，又不過多占用資金的目的。3．2．3．2．2 存量管制卡● 非定期采購——安全存量安全存量也稱為保險存量或緩沖存量，這部分材料是供緊急所需而存儲的，一般情況下不會功用，如圖0303。通常，我們通過測算確定一個經(jīng)濟(jì)采購批量并按此批量進(jìn)行采購。——地面和貨架不可超負(fù)荷。● 平面布置平面布置要求是根據(jù)材料的類別、重量和體積進(jìn)行分類存放。3．2．5．5 材料轉(zhuǎn)移材料轉(zhuǎn)移包括移庫和移用，后者一般指領(lǐng)用。3．2．5．8 材料保管保管的責(zé)任包括：——質(zhì)量監(jiān)管，保證不因人為因素毀損變質(zhì)。3．2．5．10 材料盤點清查● 盤點頻率——貴重材料和易于發(fā)生短缺的材料應(yīng)每旬或每月盤點一次。進(jìn)料總量100％3．采購價格降低率＝(某材料本期采購價格—該材料上期采購價格)：該材料上期采購價格100％4．采購成本降低額＝[(計劃價實際購人價)采購量]5．庫存材料損耗率＝損耗材料額247。上期單位產(chǎn)品材料消耗額100％3．3．2 考核辦法由生產(chǎn)總監(jiān)組織考核，實行100分制，定性指標(biāo)占40％，定量指標(biāo)占60％門如果只有一種類型的指標(biāo)，則該類型指標(biāo)占100％分值)。在每兩個環(huán)節(jié)之間，都有品質(zhì)檢驗程序，確保上一環(huán)節(jié)進(jìn)入下一環(huán)節(jié)的在產(chǎn)品均是合格品，不合格品則當(dāng)即返回上一環(huán)節(jié)?！止f(xié)作：作業(yè)人員的工作不能出現(xiàn)重復(fù)，只能各司一職，并保持作業(yè)人員之間的均衡協(xié)調(diào)?！凡粫??！孢m環(huán)境?！档统杀?。上述研究通過文字表述較為抽象，實際上，在現(xiàn)實工作中，是通過一系列的分析表格來完成的，這些表格主要有以下幾個(表0403～表0406)，此外也可以根據(jù)分析對象的具體情況另外增加一些表格。作為制造部門，可以設(shè)置“進(jìn)度管理箱”，讓制造管理人員和作業(yè)人員都十分直觀地看到生產(chǎn)進(jìn)度情況。分析內(nèi)容如表0411?！娱L工作時間或增加人力。工作日志如表0413。機器作業(yè)記錄如表04—18。——提高質(zhì)量，降低成本。——質(zhì)量控制：外協(xié)件進(jìn)廠時，須履行驗收質(zhì)檢程序。必要時會同技術(shù)開發(fā)部和人力資源部共同解決效率難題?！?到11月份產(chǎn)銷不協(xié)調(diào)，出現(xiàn)積壓，一種可能是生產(chǎn)過量，另一種可能是銷售不力，需要進(jìn)一步分析原因。包括：——提高新產(chǎn)品增加值率。4．2．8．3 材料采購環(huán)節(jié)控制采購環(huán)節(jié)成本控制由供應(yīng)部負(fù)責(zé)?！? 做好成本記錄各個制造環(huán)節(jié)應(yīng)當(dāng)做好成本記錄，填寫《產(chǎn)品成本記錄表》(表04—32)，建立核算和控制基礎(chǔ)資料。目標(biāo)成本100％4．3．1．2 技術(shù)開發(fā)部負(fù)責(zé)人● 定性指標(biāo)1．參與工